2010年12月13日

モチベーション、意欲、動機とは?モチベーションを上げるためには?

「従業員のモチベーションを向上させるには、何をどーすればいいんだろ〜??? (;゜∇゜) 」
「いろいろと試してみてはいるんだけど、部下のモチベーションが上がらないんです・・・ (>_<、) 」

「マジメにやってくれてるし、質問しても特に不満らしい不満が出てこないんだけど、仕事に対する意欲ってもんがどーも感じられなくて・・・ ( ;∀;) 」
「やる気がないとゆーか、意欲が足りないとゆーか・・・、動機づけのいい方法って何かないかな〜??? (((・・;) 」

「良かれと思ってやっても、上司のせいでモチベーションが上がらないとか、仕事する意欲がなくなるとかって言われちゃって、どーしてそうなっちゃうのかよくわからなくて悩んでいるんです・・・ (;´д⊂) 」
「モチベーションを上げたくていろんな方法をやってみたんだけど、どーも効果がなくて・・・ (o´д`o)=3 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」のお手伝いを行なっているということもあり・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(;´・ω・`)

コレって、もしかしたら・・・

自慢話を社長はなぜするんだろうか?モチベーションなどとの関係って?
「社長が孤独を感じる瞬間って?孤独を感じる時、感じない時って皆同じ?」シリーズ
「社長が愚痴る理由、従業員には愚痴らない、愚痴れない理由って何だろう?」シリーズ
自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか?
「やる気がないなどの根本的な原因の探り方とは?真因って何だろう?」シリーズ
「やる気、向上心、チャレンジ精神などが持てる組織ってどんな組織?」シリーズ
「丸投げとは?丸投げした結果、失うものや得られるものって何だろう?」シリーズ
部下思いのいい上司が、パワハラ上司に変わってしまった原因って何だろう?
「上司や部下がうつ病になる組織、ならない組織の違いって何だろう?」シリーズ
病気でも出勤するのが常識、病気で休みたくても休めない原因って何だろう?
「人手不足や人材不足になる原因とは?モチベーションとの関係って?」シリーズ
「属人化とは?属人化する原因って?メリットやデメリットって何だろう?」シリーズ
「人材定着率を上げるには?社員定着率をアップしたい理由から気づく事って?」シリーズ
「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう?」シリーズ
「優秀な人材が見つからない、有能な人材が採用できない原因って何だろう?」シリーズ
「日本人の生産性が低い理由って?生産性の向上ってどういう事なんだろう?」シリーズ
「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするかも〜???

なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

モチベーション、意欲、やる気、動機とかって、いったい何なんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかって、どーゆーことなんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気などが向上する時って、どんな時なんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気などがなくなる時って、どんな時なんだろーか?
どんな時に動機づけられて、どんな時に動機づけらないんだろーか?
それは、どんな人でもどんな組織でも同じなんだろーか?違うんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気などが高まったり、低下したりするメリットやデメリットって何だろーか?
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気、動機とかって、何のために必要なんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかって、誰のために必要なんだろーか?

などなどについて・・・

一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/


んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ モチベーションとは?
Weblio
目標に向けて行動を喚起する心理的エネルギー、行動を促す動機。
俗にいう「やる気」。

モチベーションとは、人が一定の方向目標に向かって行動し、それを維持する働きを意味し、「動機づけ」「やる気」とも呼ばれ、人間の行動がいかにして始動し・方向づけられ・維持され・停止していくのか、そしてこれらが進行する過程でどのような反応が人間有機体の内部に生起するのか、を説明するのに考えられた概念であるとされている。

意欲を高めるもととなる「動機付け」を意味する語だが、スポーツや仕事の分野では、「意欲」そのものを指して用いられることも多い。
その場合は「意欲」「やる気」「士気」などで、言い換えることができる。


■ 意欲とは?
コトバンク
進んで何かをしようと思うこと。
また、その心の働き。


■ やる気とは?
Weblio辞書
物事を行おうとする気持ち、欲求などを意味する表現。


■ 士気とは?
はてなキーワード
兵士の戦いに対する積極性や耐久性などの意気込みのこと。
また、人々が団結して物事を行うときの意気込みのこと。


■ 動機とは?
Weblio
人が行動を起こしたり、決意したりする時の直接の(心理的な)原因・きっかけまたは目的
行動・意欲を規定する根拠となるもの。


■ 動機づけとは?
Weblio辞書
人は、他の経営資源と異なり、その貢献度合いがモチベーションに左右される。
モチベーションは、個人の置かれた環境や内発的な欲求によって形成される。

何を重視するかについては個人差があるが、企業は個人のモチベーションに対して間接的に影響を与えることができる。

モチベーションの代表的なものに、「金銭的動機」「社会的動機」「自己実現動機」がある。
金銭的動機は、生活に必要な金銭を得たいという最も一般的・根本的なものだ。

社会的動機は、一定の価値観を共有できる組織の中で社会生活を営み、その中で注目や評価を受け、権力を得たいという欲求から生じる。
自己実現動機は、自己を成長させたい、社会的使命感を満たしたいという欲求から生じる。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「採用基準」
人がつらい環境の中でも歩き続けられるのは、達成すれば十分に報われる目標が見えているからです。

マラソンでも行軍でも、人はゴールがどこにあるか、いつ頃到達できるかが理解できているからこそ、歩み続けることができます。
どこに向かっているのかも、いつ終わるのかもわからず、「俺がいいと言うまで何日でも歩き続けろ」と言われて、ひたすら歩き続けるモチベーションを保てる人はいません。

「とにかく売上を上げろ、できるだけ利益を上げろ」と連呼するのはそれと同じです。

これでは社員はエンドレスの努力を求められていると感じ、達成感も高揚感も得られないまま疲弊してしまいます。

人間はみんな合理的です。
打算的と呼んでもよいでしょう。

求められる努力と、結果として得られるものがバランスしていないと感じれば、努力をしなくなります。


「なぜこの会社はなぜモチベーションが高いのか」
厳しい時代になればなるほど、社員のモチベーションのレベルが企業の盛衰の決め手となるというのに、わが国企業の社員のモチベーションは残念ながら年々低下してきているようです。

社員のやる気が近年低下している最大の要因は、経営者や直属上司の背中と心、つまり言動にあると思われます。

事実、実態調査で、それを低下させる要因について調査していますが、最も多かったのは「経営者や上司への信頼感をなくした時」で回答企業の実に63.3%に達しました。

職場の人間関係の悪化も、社員のモチベーションを悪化させる大きな要因です。
事実、調査結果を見ても40.8%の企業が低下させる要因としてあげていました。

職場の人間関係がギクシャクしていては、社員のモチベーションが高まるなどとは到底思えません。
それもそのはず、職場の人間関係が気まずくなればコミュニケーションの機会は少なくなる上、そればかりか、他の社員を疑心暗鬼で見てしまうことにもなりかねません。

よりひどいケースでは、それが原因で労働災害が発生したり、貴重な社員の離職を増大させてしまうことにもつながりかねません。


「こうすれば組織は変えられる!」
社員たちはひそかに不満を募らせ、ときにはそれを外部の人たちに漏らすようになる。

トップがあるとき壁の落書きを見つけて、ようやく社員の本当の気持ちを聞いてみようと決意したときには、組織内の軋轢はもはや取り返しのつかないところまで進んでいるのだ。

それでもたいていは、問題は何もないという姿勢を押し通す。

社員たちの気持ちがすっかりしらけ切っている会社で、社員を鼓舞する演説を聞いたり、モチベーションを高めるための社内ポスターや輝かしい夢を謳った企業ビジョンを目にするのは、実に滑稽であり、ときに哀れですらある。

その場しのぎの対応はかえって理想と現実の落差を強調し、状況をいっそう悪化させるだけだ。


「やっぱり変だよ日本の営業」
結果にしか興味がない営業管理をしていると、どんな結果が生まれるでしょうか。

まず、社員は本当の情報をあげなくなります。
どうせ結果が悪いと叱られるだけですから、あげても損するだけです。

次に、管理職は怠慢になります。
根性を入れてやれば何とかなると思い込み、戦法・戦術の研究を怠り、効率悪化を放置します。

経営者は傲慢になります。
モノが売れるかどうかは営業マンのやる気次第だと信じ込んで、自社の事業や製品の社会的意味を問わなくなり、顧客の気持ちを無視してしまいます。

結果にしか興味がない営業管理をしていると、どんな企業になるのでしょうか。

まず社員は、モチベーションが下がるでしょう。
会社側は戦略、事業と仕組みについて努力しないのに、社員には犠牲を強いているからです。

次に人材が育ちません。
精神論者が増え、管理職は権威と権限にしがみつき、井の中の蛙になってしまいます。

経営者は裸の王様になります。
過去の成功を人格やカリスマ性に結びつけ、その権威を振りかざして組織を追い立て、営業現場や顧客の中で起きている小さな変化を読み取ろうとしなくなるからです。


「学ぶ意欲の心理学」
心理学の分野では「やる気」とか「意欲」のことによく動機づけという言葉を用います。
英語では「モチベーション(motivation)」です。
この動機づけ、モチベーションという言葉には、2つの意味合いがあります。


@ 他の人を動機づける
もともと「モチベート(motivate)」という他動詞ですから、他の人を動機づけるという時です。
「誰かがこんなふうな気持ちになるように仕向ける」という意味です。

たとえぱ「教師が生徒を学習に動機づける」という言い方をする時があります。


A 基本的な欲求
人間はいろいろな動機をもちますけれども、その個々の動機の基礎には、ある基本的な欲求のようなものがあります。
その基本的な欲求のことを指して「動機づけ」と言うわけです。
「彼はこんな動機づけが強い(高い)」という言い方をする時には、その動機づけというのは彼の心の中にある欲求のことなんですね。

ですからその時には、「動機づけ」というのはイコール「欲求」だと思っていただいてほとんど間違いありません。

心理学の本を読んでいても、これら2つの使い方が出てきます。
2つの意味に使われるということは一応知っておいたほうが混乱しないと思います。


「きほんからわかる「モチベーション」理論」
モチベーションの語源は、ラテン語のmovere(英語のmoveに相当する)であり、これは何かを求めて動かすということです。

モチベーションとは、何か目標とするものがあって、それに向けて、行動を立ち上げ、方向づけ、支える力です。
これは、欲しい気持ち(動因、たとえば欲望など)と、欲しい気持ちを満たすもの(誘因、たとえば目標など)がセットになったときに起こる意欲のようなものです。


@ プロセス理論とコンテント理論
人はどのようなメカニズムでやる気になり、行動を起こすのかを解明したものです。
また、どんな欲求によって動機づけられるのかという内容面に焦点を当てたのが、コンテント理論です。


A 内発的動機づけと外発的動機づけ
動機づけが起こるのは、人の内側からか、外側からかという分類で、仕事でのモチベーションを考えるときにとても有効な区分です。

まず、やる気は内側から沸き起こってくるというのが、内発的動機づけです。
たとえば、自分の有能さに酔ったり、創造的に活動することが快感であったりするような、内面の欲求が動因となって行動を起こすものです。

これに対して、外側からのアメやムチによって人は行動を起こすというのが、外発的動機づけです。


B 自己動機づけ、他者動機づけ、集団動機づけ
誰が誰をモチベートするのかによっても分類できます。
上司がメンバーを動機づけたり、親が子どもを動機づけたりしようとするなど、相手を動機づけするのが、他者動機づけです。

さらに、人々の集まりである集団の士気を高める集団動機づけ(グループ・モチベーション)があります。
これに対して、自分が自分を動機づけすることを、自己動機づけ(セルフ・モチベーション)と言います。

どれも向かわせる方向は、目標達成です。


「人として正しいことを」
組織を支配するのは、アメとムチによる動機づけである。

だが、「動機づけ」には限界がある。
結局は資金が底をつくか、足りないと言われてそっぽを向かれるかのどちらかだろう。

鼓舞されることと動機づけられることとは明らかに異なる。

鼓舞されるきっかけは、映画や本、あるいは何らかの体験であったり、達成したい目標であったりする。
他人の行動や努力に鼓舞されることもあれば、価値観や、自分より大きな目標の追求に鼓舞されることもある。
いずれにせよ、そのことによって最善の努力をしたいと思い、創造的な思考が呼び覚まされる。

鼓舞されて月面着陸を目指したり、ウェーブを起こしたり参加したりする人によっては、アメとムチなどどうでもよい。
その人には使命があるからだ。

鼓舞された人の心には、信念が生まれる。

鼓舞されると、それは円を描いてあなたに戻ってくる。
ほかの人たちが鼓舞されるのを見ると、今度はあなたが鼓舞されるのだ。

その連鎖をつくるのは、必ずしも上司である必要はない。
誰がやってもいい。


「ゼロのちから」
金銭による報酬は、すばらしい業績や目をみはるような結果につながらない。

自分の仕事を心から愛している人、そしてなぜその仕事についているかきちんと自覚している人を10人思い浮かべてほしい。
給料は2倍だが仕事に対する愛や理解がない人たちよりも、その10人はきっと、勤勉で、発想が豊かで、結果を出しているはずだ。

「お金だけでやる気になる人はほとんどいません」
「やる気のある社員のほとんどは、会社の目標と自分の目標が同じなのです」

ほとんどの人たちは、人生からお金以上のものを得たいと思っている。
心の充足、達成感、成功によって得られる名声といったあらゆるものを。

私たち社会は変わっているのに、企業はそれに追いついていない。
言いかえれば、企業を測る尺度として利益は唯一のものでも真っ先にくるものでもなく、必ずしもお金がいちばん大切ではないということだ。

実業界のスーパースターたちは、もっと金持ちになるために今の仕事をしているのではなく、それが好きだからやっているのだと公言している。
彼らが1日20時間も働き続けるのは、いまさらもっと金を稼ぎたいからではないだろう。

先駆者になり、業界を変革し、新たな基準をつくり、顧客が目標を達成するのを助け・・・
そして楽しむためにそうしているのだ。

自分の仕事にプライドをもつ人たちは、よりよい結果を残す。
多くの企業はこれに気づかないか、理解できない。

全員が金で動くと信じて(そしてそのように行動することで)、社員のやる気を削ぎ、生産性を損ねている。
金銭報酬へのこだわりは、営利企業に深く根をおろしている。

非営利組織は、上から下へと情報を伝達させない。
ただ共有するだけだ。

社員にとって、自分が仲間に入れてもらえない、つまりわざとかやの外におかれたり、上の人たちにはぐらかされたりすることほど、やる気を失うことはない。
それは幻滅と不信を生む。

末端の社員にも組織のことをわかってもらうには、さまざまな方法がある。
自分の仕事が、「何か大切なこと」へとつながっていると感じ、自分たちの考えが役立つばかりか、それに大きな力があると思えることが重要なのだ。

組織の中で自分が大切な役割を果たしていると実感できる。
その社員は、やりがいを感じるだけでなく、力を与えられたと感じるだろう。
誰かの「ために」働くのではなく、誰かと「ともに」働くと感じるとき、その仕事は意義を持つ。

職場は、自分たちが何ものかを表すものでなければならない。
職場が楽しければ楽しいほど、社員は会社に来たくなる。

社員があまり働かず企業目標に熱心に取り組まないと嘆く会社は、たいてい仕事を生真面目にとらえている。
楽しい職場はそれと反対で、熱心さと興奮を呼び起こし、新しいことへのチャレンジ精神を育み、社員に時間を忘れさせ、仕事に集中させる。

「社員はまず人間で、次に働き手なんだ」

彼らには夢も希望も、問題も不安もある。
それらを無視することは、彼らの夢や希望、問題や不安など組織にとってはどうでもいいと伝えるようなものだ。

これでは人の心は必ず離れる。
あなたは金だけが目的の社員が欲しいだろうか?

数字ばかりに目を向けていると、社員は自分の価値も数字で測ろうとするようになる。


「リストラなしの「年輪経営」」
成果主義や能力給を導入しても、それが良かったと感じる社員は、思いのほか少ないのではないだろうか。
この世の中、給料が抜きん出て高くなったり、地位がポンポンと上げるような人がそうそう出るわけではない。

一時は、いい目をみた人も長くは続かない。
むしろ、ギスギスと管理されて、尻を叩かれている気分に陥る人が多いと思う。

彼らが望んでいるのは、穏やかな人間関係の中で、自由にのびのびと仕事ができる職場である。

社員のモチベーションを上げるのは、お金や地位ではなく、

「働いて、去年より良くなった、去年より幸せだ」

と感じられることだと思う。

去年より今年、今年より来年の方が、幸せ感が増してくるような会社である。


「学ぶ意欲を育てる人間関係づくり ― 動機づけの教育心理学」
「動機づけはどこから来るのか」という問いは「なぜ、人は行動を起こそうとするのか」という問いに等しい。

人は「おいしいものが食べたい」とか「○○を見てみたい」という理由でレストランに出かけたり、映画館に出かけたりする。
このような行動は「食べたい」という主体者の欲求と「食べたいもの」である誘因、目標といってもよいものとが存在するときに生じる。

学習の動機づけに限定して考えれば、おもしろい本などが学習の誘因になる。
これらは明らかに物理的な「もの」である。

学習の直接的な動機づけの対象が「もの」であることもあるが、学習が「もの」によって間接的に動機づけられることもある。
それはたとえば、家で1時間勉強すればおやつにアイスクリームがもらえるとか、成績を上げればお小遣いが得られるというような場合である。
このような学習の動機づけについて、前者を目的的動機づけ、後者を手段的動機づけという表現もある。

ものではなく、人が誘因に近い役目を果たすこともある。
「やさしくて美しい彼女に接近したい」という行動は直接、人が誘因といえる。

好ましくない人間関係とは相互に葛藤が生じやすく、極端な場合は憎しみが生じる人間関係である。
そのような緊張した人間関係が存在するところで正の動機づけが生まれるとは予想できない。


「目標管理の教科書」
見込み客にいくら電話をしても、アポが取れずに苦悩する。
懇切丁寧な商品説明をしたにもかかわらず、お客様から袖にされ、思わず不快な顔をする。
その態度にクレームが付き、こっぴどく叱られる。
ガックリ肩を落として会社に戻る。

そんな出来事が3日も続けば、せっかく盛り上げたヤル気も、シャボン玉がはじけるように一挙にしぼんでしまう。
それが普通の人間が抱えている弱さではないか。

そんなとき、「お前が決めた目標だから、やり切れよ!」と叱責しても始まらない。

動機づけには、「外発的動機づけ」と「内発的動機づけ」との2つがある。

この2つの動機づけを念頭に置き、自分の権限で実行できる動機づけ策を実践するが、まず着手すべきは外発的動機づけである。
一部の鉄人は別として、普通の人間は、まず外発的動機づけでやる気を出し、そのやる気を使って内発的動機づけに火をつけるからである。


○ 外発的動機づけ
他者から与えられるアメとムチによるやる気であり、主導権は多分に他者が握っている。

代表例は金銭的報酬によるやる気である。
世間並みの賃金が保証されていなければ、「愛情や承認の欲求」などがいくら満たされたとしても、やる気は弱いものにとどまってしまうだろう。

何はさておき、企業は金銭的報酬というやる気のもとを従業員に提供すること。
それが責務である。

「いいか。仕事は金のためにするんじゃない。カネより大事なことがあるだろう!?」
などと説教しないことが肝要である。

外発的動機づけは他者からの働きかけがなくなれば、たちまち消滅してしまう。
また、与えられることに免疫ができてしまい、さらに刺激的なものが得られない限り、やる気にならないということも起きてくる。

これが外発的動機づけの限界であり、より強いやる気の喚起と持続にはどうしても、内発的動機づけが必要になる。


○ 内発的動機づけ
自分で自分のやる気を喚起する世界であり、自らが積極的に取りに行かない限り、入手が困難なやる気である。

内発的動機づけは、心の底から湧き出るような喜びや、「石にかじりついてでも・・・」という執念を持ったやる気である。

「それは面白そうなテーマだ!」という興味・関心。
「なるほど。よ〜くわかった!」という納得感。
「そういうことならば、やらねばならぬ!」という責任感。

「これだ!」という発見や「やった!」という達成の喜びなどの仕事の面白さの実感。
「自信ができた。自分は仕事ができる人間だ」という自己成長の手応え。
「自分は相当の可能性を秘めた存在だ」という自分の潜在的可能性の確信。

こうした気持ちを持つことにより、目標達成への思いを強めること。
それが内発的動機づけの世界である。


「学習する組織 −現場に変化のタネをまく−」
外発的動機と内発的動機は、仕事と遊びの区別に似ている。
魚釣りや野菜作りのように、同じことでも仕事と遊びの場合がある。

一般的に、仕事は楽しくなく疲れるが、遊びは楽しくて疲れない。
加えて、遊びはいろいろ工夫ができるという人が多いだろう。

この違いは何かというと、仕事には強制感があるが、遊びは自由であり、主体的であるということだ。

では、遊びの感覚で自由に主体的に仕事に取り組めたらどうだろう。
仕事をしていても疲れにくく、楽しく一所懸命できるに違いない。
これが、内発的動機による仕事への取り組みである。

そうなれるかは、主体的意思によってゴールや目標を決めたかどうかである。
目標設定にメンバーを参画させずに、後から主体性がないといっても、要求する方が無理かもしれない。

その結果、無理矢理やらせようとして賞罰を強化したり、プレッシャーを掛けて強制感を高めたりして、ますます内発的動機付けから遠くなっていないだろうか。
メンバーが主体的に動かない、熱意がないと嘆く前に、この目標設定のやり方を変える必要がある。

この話は、経営学者や心理学者が40年以上も前から言っていることなので、別に新しくも珍しくもない。
しかし、実際の組織では、これとは逆の迷信に支配されている。

賞罰を思い切って行なうと、人はますますやる気になるというのだ。
もちろんそういう人も少しはいるが、自分自身がどういうときに仕事に対してやる気になり、達成意欲を感じるのかを振り返ってみれば、本当のところはすぐに分かるはずである。


「自己決定の心理学」
意志をはたらかせるということは、人間本来の健康な機能の欠くことのできない側面である。
内発的動機づけについての一つの側面は、自己決定的であろうとする要求であるから、人の内発的要求は、人が明確な意図のもとに行動する場合にはいつでも満たされるであろう。

自己決定的であるという過程が内発的動機づけられたものである。
自己決定の喪失とそれに対応する無気力が、重い肉体的な病や死を招くという証拠は、逸話的なそれにとどまるものではない。

人間は、自己決定の喪失を体験するとき、自己の生活上の諸側面を統制し、望まれる目標を達成することが自分ではないと信じるとき、無力感を味わうとき、不適応や病気などさまざまな症状を示すのであり、極端な場合には死ぬこともあろう。

自己決定は、一つの重要な動機づけを引き起こす力にほかならず、したがって、それの喪失はさまざまな悪影響をもたらす。

時には人は、ある活動に「失敗する」(すなわち、統制力を有しない)ことがあっても、それでもなお効力感や自己決定感を味わうような場合があるだろう。
当のチャレンジを征服するに至っていないとしても、満足感はあるだろう。

自己決定は、自由を操作化する概念にほかならない。
自己決定は、動機や思考、感情、選択などの内部状態が、行動の原因となる先行因であることを意味している。

己が自由であると確信していないならば、自由であると感じていないならば、彼らは自由を享受している人々のようには行動しないものだ。
すなわち、彼らは、自己決定的であるとはとてもいえないであろう。

突然死に関するデータの多くは、相当な管理(支配)権を有し、かつ自己決定していることを自認している企業の管理職たちである。
彼らの行動の大半は、自己決定しているというよりも、自動的なものである。

すなわち、彼らは、己が自由で自己決定していると信じている(自己を偽っている)だけで、その実、外的報酬や拘束に対する隷属者にすぎないのである。


「人を伸ばす力 ― 内発と自律のすすめ」
6つのタイプの生きる意欲(目標)がある。
そのうち3つは、いわゆる外発的な意欲である。

すなわち裕福になること、有名になること、肉体的魅力があることへの意欲である。
それらの意欲は、達成しようとしている結果が、さらに別の目的のための手段になっているのが特徴である。

財産は権力をもたらし、物質的所有欲を満足させる。
名声は出世への扉を開き、贈り物の山を築かせることになるだろう。
美貌は、選ぶ権利や、商売のチャンスや、たえず注目を浴び続けるという栄光をもたらす。

これに対して、他の3つの意欲は内発的なものである。
それらはそれ自体が報酬となり、有能さ、自律、関係性に対する人々の生得的欲求を満足させるのに役立つ。

その3つとは、

○ 満足のいく個人的な関係をもつこと
○ 社会に貢献すること
○ 個人として成長すること

である。

もちろん、大きな影響力をもつ人との満足のいく個人的関係は、出世への扉を開き、社会への貢献は賞賛と喝采をもって迎えられるわけであり、内発的意欲にも何らかの手段的な利点がないわけではない。

しかし、内発的意欲は外発的意欲とは大きく異なっている。
それは、それ自体が本来的に満足をもたらすという点である。

3つの内発的な意欲の結果は、それが別の目的を達成するかどうかにかかわらず、人々に有意義な個人的満足感を与えることができるのである。

3つの外発的意欲(金、名声、美貌)のいずれかが突出して高いとき、精神的健康は低い傾向にある。
これとは対照的に、いずれかの内発的目標(意味のある関係、個人的成長、社会への貢献)に対する強い意欲は、精神的健康とプラスに関連していることが認められている。

富や名声などに対する外発的意欲がもたらす問題点の一つは、絶対にそれらに到達できないのではないかという不安を、人々に抱かせることである。

何らかの目標に対して非常に大きな意義を認め、しかも絶対に自分がその目標を達成できないと考えるならば、自分が不幸だと感じるだろうし、おそらくは落胆して無気力になるだろう。

外発的な目標こそが大事だと夢中になることの背景にあるのは、その人の自己の希薄さである。
外発的目標は、自分はどんな人物なのかではなく、自分は何を所有しているかに注意を向けさせる。

そして彼らは、社会的に導かれた、確固とした基盤のない表面的なペルソナ(仮面人格)を作り上げる。
深い満足感を感じることも、内発的欲求が充足されることもない状況では、人は表面的な目標を希求するようになる。

彼らは、社会によって保証されている価値を、多く採用する傾向がある。
最も目立つのは、広告の標榜する価値(もっとすてきなものをたくさん手に入れようとか、富や名声や容貌などわかりやすい基準をもつ価値)である。

動機づけの問題になると、人は自分を動機づけたり統制したりするテクニックをいつも望んでいるようである。
自己改善の本のカバーには、たいてい、「あなたを動機づける最新テクニック」とか、「効果証明済みのテクニック」という文句が大きく書かれている。

動機づけはテクニックによってではなく内側から出て来る必要がある。
それは、自分自身を、責任をもってマネージしようと決心することから出てくる。

人が、その人自身に由来する理由のために本当に変わろうとしているとき、そして、非適応的行動の背景にある無数の感情(不安、無能感、怒り、恐怖、孤独感)に直面し対処しようとしているとき、変わろうと動機づけられるのである。

いったんこのことが起きれば、さまざまなテクニックはその人たちにとって効果的かもしれないが、本当の決意なくしては、また、その人たち自身にとっては重要な変わる理由がなければ、テクニックは助けにならない。

自分を変えるものとしてテクニックを重んじることは、内的ではなく、外的なところに自分を変える原因の所在があることの現れである。

その人たちは、自律的であるよりも統制されていることが意味のある個人的変化をもたらす手段になるという、誤った信念をもっているのである。

最初に、その人自身が変わりたいと深く望んでいなけばならない。
そうすれば、おそらく、テクニックを用いることが少しは助けになる。

しかし、もし本当に変わろうとしていないのならば、どんなテクニックを用いようとも失敗するのは目に見えている。
テクニックについて悩んでも意味がない。

変化への出発点は自分を受け入れ、自分の内的世界に関心をもつことである。
たとえば、自分はなぜ食べ過ぎるのか、自分はなぜ怒るのか、自分はなぜ子どもと一緒に時間を過ごさないのか、自分はなぜこれほど依存しているのか、などと考えることである。

何か行動をする理由を見つけるのは、出発点としては有益ではあるが、非難をする機会になってはならない。
変化の過程は、人が非適応的な行動をする理由に気づくことで促進されると同様、その行動について自分自身や他者を非難することによって妨げられるのである。

自分の行動の理由について本当に興味をもったとき、そして自分から変わろうとしたとき、非難は無関係になる。

怒鳴るのは、どのようにしたら自分の深い感情や秘密を共有できるかがわからない、または、そのことを恐れているからだと気づくこともあるだろう。

このように気づくことも、大変興味深く、どのようにしたら自分のより多くの部分を共有できるのか、どのようにしたら自分を開き、無防備でいる自分を理解させることができるのか、などを考える最初のステップとなる。
そうすることは簡単なことではないかもしれないが、より満足な結果をもたらすであろう。

意味のある変化は、全体がそれに向けて用意されているときに起こる。
今が変化のときであると感じ、各瞬間にその決意を実行しようとしているときに起こる。

圧力をかけることは助けにならない。
それどころか、自分を責めるのと同じくらい自分を傷つけてしまう。

意味のある変化は、自分を受け入れ、自分の行動の理由に対して興味をもち、そして、今までとは違ったようにしようと決めたときに起こるのである。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったかのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも・・・ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

ううーむ・・・

それぞれの言葉の意味がわからなければ
気づけないこと、気がつかないこともあるけど・・・

それぞれの言葉の意味だけを見ていても
それぞれの言葉の違いだけを見ていても

気づけないこと、気がつかないこともある


んじゃーないかな〜???

なーんて、感じません? (^^)

他にも、例えば・・・

不平、不満、不安って悪いことばかり?モチベーションなどとの関係って何だろう?
従業員の潜在的な能力の発掘、発揮方法って?組織力などとの関係って何だろう?
人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何?
「日本人の強みや弱みとは?外国人には真似できないことって何だろう?」シリーズ
顧客離れが起きる徴候や原因についてよく知っているのは誰なんだろう?
「経費削減、コスト削減、費用削減が進まない原因って何だろう?」シリーズ
「生産性を上げる方法とは?生産性と効率化や合理化との関係って何?」シリーズ
「強い組織の作り方とは?強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう?」シリーズ
「タイムマネジメントとは?何のため?誰のため?生産性との関係って何だろう?」シリーズ

などなども含めると・・・

モチベーションや意欲ややる気などを向上させることは、目的なんだろーか?
モチベーションや意欲ややる気などを向上させることは、手段なんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、戦略などとは何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、方針などとは何がどう関係するんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、経営計画とは何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどとは何がどう関係するんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、リストラとは何がどう関係するんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、マネジメント力リーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、人材採用人事異動や配置転換などとは何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、人事異動や配置転換適材適所などとは何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、権限委譲やエンパワーメント(エンパワメント)などとは何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、組織組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、会議やミーティング、打ち合わせ、話し合いなどとは、何がどう関係するんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、人材育成との関係って何なんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、協調性主体性自発性などとは、何がどう関係するんだろーか?

モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、向上心やチャレンジ精神などとは、何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか?
モチベーション、意欲、やる気、動機とかと、当事者意識問題意識危機感などとは、何がどう関係するんだろーか?

教育(共育)でできることって、いったい何なんだろーか?
教育(共育)でできないことって、いったい何なんだろーか?

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
人事部(総務部)の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?

自部門でできること、できないことって何だろーか?
他部門でできること、できないことって何だろーか?

自社でできること、できないことって何だろーか?
取引先の立場だからこそでできること、できないことって何だろーか?

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪


のかも〜???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?

と言う訳で、「意味が曖昧な言葉から、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


「主体性とは?主体性がないとは?主体性があるとは?」シリーズ


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)





★★★ ネクストストラテジーは、三方よしの場づくり黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。(^^)/
「自律型人材育成」「自律型の組織づくり」などのご相談、
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 m(_ _)m



【追伸】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?」シリーズ
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?組織力などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ


posted by ネクストストラテジー at 07:30| Comment(4) | 意味が曖昧な言葉から考えて行動してみる | 更新情報をチェックする
この記事へのコメント
はじめまして、いつも楽しく拝見しています。
ネクストストラテジーさんが書いていらっしゃる記事から、一生懸命考えてみています。といっても考えるが遅いので少しずつですけれども。
いざ考えてみると、考えるとは疲れるものですね。今まで考えていなかったから脳が退化しているのかもしれません。。。
ひとつ質問してもいいですか?ネクストストラテジーさんは、どうしてそんなに考えられるんでしょうか?
はじめてのコメントなのに不躾な質問をしてすみません。
Posted by ともみ at 2010年12月13日 21:20
ともみ様

初めまして!コメントありがとうございます。

> 不躾な質問
不躾だなんて、とんでもありません!
ご質問、ありがとうございます。

> どうしてそんなに考えられるんでしょうか?
そっ、そうですか???
こんなのでも、考えているって言ってもらえますか???
自分では、まだまだだと思っているんですが(汗)。

うーん・・・、心当たりがあるとすれば以下2点でしょうか。

・自律的に考えることが常に要求される仕事のため
(自律型人材育成のお手伝いをしているのに、自分が考えて行動できないと恥ずかしいので・・・)

・常に疑問を持って、自発的に質問して行動しないと生きていけない国に赴任していたため
(詳細については、今後少しずつ触れて行く予定です)

> 考えるとは疲れるものですね
本当にそうですよね・・・、同感です!
仕事モード以外では、ぐーたらゆるゆるで、ぽえ〜っとしたい私なので、そのお気持ちはものすごーくよくわかります。

でも、考えれば考えるほど、知らないこと、わかっているつもりが全然わかっていないことなどが発見できて、ちょっと面白いかも?
とも感じております。(^^)

> 一生懸命考えてみています
ありがとうございます!
自律型人材育成(自律型人財育成)冥利につきます♪

こんなボログですが、これからも一緒に考えてやっていただけると嬉しいです。
今後ともお付き合いの程、よろしくお願い申し上げます。m(_ _)m
Posted by ネクストストラテジー at 2010年12月13日 22:06
お忙しい中、お返事を頂いてすみません。
不躾な質問だったのに、快くお返事を頂けるなんて嬉しいです!
常に疑問を持って、自発的に質問して行動しないと生きていけない国というのが気になります。。。
これは、日本ではないということですよね?
日本はそんなにガラパゴスなんでしょうか?
ブログの更新を楽しみにしています。
Posted by ともみ at 2010年12月20日 19:51
ともみ様

コメントを再びいただき、ありがとうございます。

> これは、日本ではないということですよね?
お察しのとおり、日本ではありません。

> 日本はそんなにガラパゴスなんでしょうか
うーん・・・、どうなんでしょうか?
もし興味がおありなら、例えば以下の記事などを通じて、一緒に考えてみませんか?

http://blog.next-strategy.com/article/174327132.html

今後、ガラパゴス云々についても触れて行く予定ですので、気が向いた時にでも読んでやっていただけると嬉しいです。(^^)
Posted by ネクストストラテジー at 2010年12月21日 07:46
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