自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

「方針の立て方とか考え方とかがよくわからないんです・・・ (;´д⊂) 」
「方針を考えるのにオススメのサンプルとか、いい雛形とか例とか、方針の立て方マニュアルとかって何かないかな〜？？？ （;´Д｀)ノ 」

「方針にはキャッチコピーって、やっぱ使った方がいいんですかね〜？どんなのがいいんですかね〜？ （￣▽￣|||） 」
「方針に使えるオススメのスローガンとかって何かないですかね〜？ oﾟp(∴´⌒`∴)qﾟo｡ 」

「経営方針って何？経営理念や経営ビジョンと同じ？それとも違う？ ｡ﾟ(ﾟ＾o＾ﾟ)ﾟ｡ 」
「経営方針って営業方針とか人材採用方針とかと何がどう関係するの？それとも関係しないの？ σ(^◇^;)。。。 」

「方針って必要なの？考えた方がいいの？それとも考えなくてもいいものなの？ (・_・;) 」
「方針なんかなくたって別にいいんじゃないの？方針なんてなくたって経営できるしぃ〜、儲かりさえすればそれでいいしぃ〜 (￣。￣) 」

「経営方針を考えてって丸投げされちゃうんですけど、私は雇われ人だし管理職の立場で経営なんてやったことがないし、どんな経営方針にしたらいいのか想像すらできないんです・・・ (・・、) 」
「管理職なんだから部の方針ぐらいちゃんと立ててよねって言われるんですけど、何からどーしたらいいかわからないんです・・・ ( TДT) 」

「うちの会社って、方針すらまともにないんですよ・・・ (;゜∇゜) 」
「方針の意味もよくわからないし、会社の方針がよくわからないから、何をどーしたらいいのかもよくわからないんです・・・ o(><;)(;><)o 」

「うちの会社の方針なんですからって言われても、方針って言葉の意味がわからないからなのか、言っていることとやっていることとがかけ離れているように感じるからなのか、どーもピンと来ないんです・・・ (|||▽　) 」
「うちの会社で言っている方針と、他の会社とかインターネットや書籍に書いてある方針って、なーんか言葉の使い方が全然違うような気がするんですけど・・・？？？ o(￣_￣|||)o--- 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」、「組織力の強化や向上」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」のお手伝いを行なっているせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

経営者の立場の方からも管理職の立場の方からも一般従業員の方からも、このような切実な声をお聞きすることがあるんですが・・・
(；´・ω・｀)

考えてみれば、「方針」ってつく言葉ってたくさんありますよね〜。
例えば・・・

経営方針だの〜、会社方針だの〜・・・
年度方針だの〜、活動方針だの〜・・・
基本方針だの〜、業務方針だの〜・・・
○○部方針だの〜、○○課方針だの〜・・・
事業方針だの〜、運営方針だの〜・・・
営業方針だの〜、販売方針だの〜・・・
製造方針だの〜、資材調達方針だの〜・・・
資金繰り方針だの〜、設備投資方針だの〜・・・
人材育成方針だの〜、人材採用方針だの〜・・・

「方針」って、普段から言ったり聞いたり見たりしている方もいらっしゃると思いますが・・・
でも、「方針」って、わかりそうでわからない言葉の一つだと思いません？
(￣ ￣；) うーん

コレって、もしかしたら・・・

■ 「会社の方針に納得できる時、納得できない時の違いって何だろう？」シリーズ
■ 「会社の方向性を決めるには？必要な事、必要ではない事って何だろう？」シリーズ
■ 「方針は意味が理解できてテンプレート等を集めたら立てられるんだろうか？」シリーズ
■ 理念や方針の考え方や書き方、サンプル例や雛形を使うデメリットって何だろう？
■ 「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう？」シリーズ
■ 「経営理念や経営方針、部門方針などと実態とが乖離する理由って何だろう？」シリーズ
■ 経営理念が浸透しない、社長の思いが従業員に伝わらない原因って何だろう？
■ 「管理職が論文やレポートを書く意味って？何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「助成金とは？補助金とは？助成金や補助金って何のためにあるんだろう？」シリーズ
■ 「事業継続計画とは？BCPのつくり方って？中小企業の生き残りとの関係って？」シリーズ
■ 「事業承継とは？中小企業の経営で本当に引き継ぐ必要がある事って何だろう？」シリーズ

などなどにも、もしかしたらある意味関係するっちゃーするのかも〜？？？
なーんて、感じることもあるので・・・

そもそもの話・・・

方針って、いったい何だろーか？
方針って、いったいどーゆーものなんだろーか？

方針とやらがあるメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか？
方針とやらがないメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか？
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか？

何のために、方針とやらが必要なんだろーか？
誰のために、方針とやらが必要なんだろーか？

どんな時に、方針とやらが必要でなんだろーか？
どんな時なら、方針とやらは必要じゃないんだろーか？

などなどについて・・・

一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ 方針とは？
○ Weblio
これから進むべき方向。目指す方向。


○ コトバンク
一般用語としては、目指す方向のこと。
目標とセットで使用される場合は、目標を達成するための活動の方向づけや制約条件のことをさす。


■ 指針とは？
○ コトバンク
物事を進めるうえでたよりとなるもの。
参考となる基本的な方針。手引き。


■ 方向性とは？
○ Weblio辞書
何かの物事を進める場合の進め方や、方針のあり方などのこと。


■ ベクトルとは？
○ goo辞書
方向性を持つ力。
物事の向かう方向と勢い。


○ コトバンク
力を働かせて物を動かしてみると，同じ大きさの力でも，押すのと引くのではその効果はまったく違う。
力は大きさだけでなく向きももつ。
速度，加速度なども大きさと向きをもっている。
このように大きさと向きをもった量のことをベクトルという。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ 「現場力を鍛える」
「三現主義」という言葉がある。
三現とは「現地」「現物」「現実」のことである。
（「現実」の代わりに「現状分析」をあげる人もいる）

頭でああだこうだと考えるよりも、まず現地にとび、現物を確認し、現実を認識することが何より重要であり、それがすべての思考、行動の出発点となるべきだという考え方である。

まさに、「百聞は一見に如かず」の思想である。

あらゆるデータや情報が苦もなく入手できるようになると、経営者、管理職、そして現場従事者までもがそれらを見るだけで今現場で何が起きているのか分かった「気」になってしまう。

これが怖い。

過去の延長線上の経営をしているうちは、過去の経験にもとづく判断基軸が確立されているから、データをもとにイレギュラー管理をしていれば、大きな過ちを犯すリスクは小さかった。

しかし、ビジネスのスピード感が高まり、しかも市場の見えないニーズを先取りして、需要を喚起し、生産や在庫、顧客満足をコントロールしなければならない今、過去の結果にすぎないデータだけを眺めていても、今後どうすればよいのかのヒントや指針は見えてこない。

データや情報が効力を発揮するのは、三現主義のうちの「現実」、すなわち「現状分析」の部分にすぎない。

「現地」「現物」を伴わないデータはかえって判断を誤らせるリスクがあるのである。


■ 「小さなサービスで大きく売り上げる売れる仕組み」
どんな会社であっても「顧客を無視しろ」などという方針を掲げているようなところはないはずです。
「顧客のニーズに応えろ」とか「顧客を大切にしろ」などと旗じるしとして営業を展開していることでしょう。

ところが、実際の営業の場面で、顧客にどのように接しているかというと、「顧客は大事だ」としながらも、結局のところ、顧客を自社の販売目標を達成するための販売先としてしか考えてしなかったり、顧客を単に売上高を増やす相手であるとしか考えていないという場合が多いのです。

立派な方針を掲げているにもかかわらず、その方針がどのような意味を持っているのかをつかめていないために、顧客の視点に立って顧客の要求に応えられていないのです。

では「顧客」とはいったい誰のことをいうのでしょうか。

どのような顧客に対して、自社のどのような商品を提供する営業を行うのか、つまり顧客対象を明確にしてから販売戦略を考えなければ、ちぐはぐな営業をやってしまうことになりかねません。


■ 「顧客第一主義」は悩ましい
経営ビジョンや社長挨拶を読んでみると「お客様あっての当社」といった主旨の文言が並ぶ。

知識はあるし会社の方針でもあるのだが、経営計画をいざ立てようとすると顧客の視点がどこかに行ってしまう。
そもそも「顧客の視点」という言葉は頭で理解しているだけで自分の腹に落ちていない。

姿勢や考え方は存在するが仕事に慣れてくると初心を忘れがちになる。


■ 「未来を変えるちょっとしたヒント 」
人間には、運転中に緊急事態に直面すると、視野に入ってきたものの方向に無意識にハンドルを切ってしまうという習性があります。

興味深いことに、未来についてもまったく同じことが当てはまります。

未来の悪い状況ばかりが常に視野に入っていれば、自然と、そちらの方向にハンドルが切られてしまいます。
一方、未来に明るい状況を見ていたら、ハンドルが自然と視界に入っている良い状況の方向に切られていき、その結果、確実にそちらに進んでいくのです。

未来を見ることを避けていれば、どこに行き着くかの保証は何もなく、今を放浪するだけです。

私たちは日々、時間に追われて忙しい生活を送っています。
時間を常に競争している相手であるかのようにみなしています。
時間が足りないと感じる状態を「忙しい」という言葉で表しています。

このような状況の中で、人々の心の中に芽生えているのは、「今、この瞬間さえ良ければ、それでベストではないか」という思いでしょう。
そして、「今、この瞬間さえ」という思いは、同時に、「未来のことは、今は考えたくない」という思いの反映でもあります。

しかし、「未来は考えたくない」という思いは、実は、人が生きていく上でとても辛い思いなのです。
この思いが大きくなってそれに圧倒されるまでになると、その人に「死」という概念が急速に迫ってきます。

自らの命を絶った人、あるいは自暴自棄になって他人に害を与えるような行動に出た人には、「自分には未来はない」という絶望感があったはずです。

私たちの感情は、未来に何を見るかによって大きく左右されます。
そして、そうして生まれた感情が、今度は、私たちの現在の行為や行動を左右するようになります。

未来に何を見るかが、人間の行動を決定する重要な要因になっているからです。

人間は、今より先のことがイメージでいなければ、次の行動に踏み出せません。
その人間の集合体である組織や国家においても同様のことがいえます。

悲観的な未来のイメージが蔓延していては、好転する未来が一層考えにくくなります。


■ 「コア・コンピタンス経営 ― 未来への競争戦略」
あなたの会社で3つ目、あるいは4つ目の階層にあたる中間管理職に次のように尋ねてみてほしい。

「会社として我々は何を目指しているのだろうか」

ほとんどの社員は、利益率の改善、コスト削減、サイクルタイムの短縮といった短期的な目標しか挙げられない。
ほとんどの会社では短期の部門別の実績以上の目的意識は、一般社員レベルには浸透していない。

強い目的意識がなければ、自社の企業力向上に強い使命感をもった社員も出てこない。
明確な目標もないのに努力できる人は多くないはずである。

誰しも、多少の違いこそあれ、中間管理職が次のように嘆くのを聞いたことがあると思う。

「うるさく口出しするのをやめて仕事に専念させてくれたら、どんなに仕事がはかどるだろうか」

だが、別の嘆きもある。

「会社の方針がもっとはっきりしていたら、仕事がやりやすいのだが、現状では自分たちがどこに行こうとしているのかすら、よくわからない」

ほとんどの会社が管理のしすぎで、方針がなさすぎるのである。
ほとんどの会社の組織は、方向性を示すよりも管理統制にはるかに多くの労力を割いているといっても過言ではない。

資金の使途、報酬制度、社内手続きのガイドライン、そして官僚制度の統制はすべて、横道にそれる者が出るのを防止するためである。
しかし、会社の方向性に関して理念がない状態では、官僚制は単なるしきたりの強制機構にしかならないだろう。

長期的目標と直接関係のない経済効果の大きさや、産業に根本的な変化が起きる可能性にとんじゃくしない業務慣習が、個人や部門の自由度を決めてしまう。
つまり官僚制は、横道にそれる者が出ないようにするというよりも、とにかくどこに行くにも死ぬほど手間がかかるようにしているだけなのである。

目標を絞らないで、手段ばかりを絞っている会社が多い。

会社の長期的な方向に関する明確な構想がなければ、コア・ビジネスの定義は年中変わり、短期的な財務上の都合だけで行われる。
方針がはっきりしていなかったり、戦術がしきたりになっていたりすると、未来の成功はかなり危うくなる。

「どこに向かっているかはわからないが、慣れ親しんだ道から出るつもりはない」

という状況が、最も危険なのである。

必要なのは、明確な方針から生まれる新しい発想である。
新しい発想には自由が不可欠であるが、自由と放任は違う。

手段よりも目標を明確にしなくてはならない。
また、方針には一貫性が必要である。

すべての山や谷を予測するのが不可能である以上、目的地にたどり着く方法については十分な裁量の余地がなければならない。
戦略の方針は「方向」を大まかに指定するものであって、「方法」を指定するものではない。


■ 「採用基準」
日本では、誰が先頭に立っているのかわからない組織やチームも散見されます。
では、このチームがどういった道を進むべきかは、いったい誰が決めているのでしょう？

先頭を走る人が、一番前で最初に方向性を決めてこそ、メンバーは安心して走ることができるのです。


■ 「考え抜く社員を増やせ！」
中期計画というのは、なんのために作るのでしょう。

その意味や目的を問うのではなく、どう「立派な」もしくは「立派に見える」中期計画を作るのかが仕事だ、というスタンスならば、それほど難しい話ではありません。
実効性は問わない、というか、実際に使われるかどうかは保障の限りにあらずという暗黙の前提の下でなら、作るのは難しくはない、ということです。

残念なことに、多くの日本の企業では、その意味や目的を問わないこういう仕事のやり方が今でも普通に行われています。

中期計画作りにかかわる人はスキルだけは学んでいますから知識は十分に持っています。
しかし、「なんのために」という基本的な問いは欠けたままです。

その結果、時間とコストをかけて形のうえでは立派に作られたはずの中期計画が、ほとんどの人にとって関心外の出来事、つまり目の前の仕事とは無関係の計画、になってしまっています。

現実に仕事の指針として機能しているとはとても言いがたいというのが多くの企業での実態なのです。

どうやるか、しか考えていないと、意味や目的を問い直すという根源的な問いかけをする能力がしだいに減退していきます。

その結果、そういうことを考えること自体が苦手になります。


■ 「なぜ社員はやる気をなくしているのか」
そもそも、トップがよく口にする「社員の意識改革」なるものは、果たして可能なのだろうか。
「意識改革」なるものの研修が本当に効果をもたらしたという話を、いまだかつて聞いたことがない。

そもそも、官製談合を「誰でも知っているみんなの秘密」として当たり前のようにやっている組織で、事の本質にかかわるような話には蓋をしたまま、研修できれいごとの「あるべき論」を説教し、それをもっと「意識改革」などと称するのはあまりにも空々しい。

上から言われたから形にだけはしなくては、といった程度の熱意しか感じ取ることができなかったら、そんなことはやるだけ無駄だ。
こういう組織には担当者の熱意などではどうにもならない別次元の根深い問題が横たわっている。

このような組織で大切にされるのは中身ではなく形式だ。

会議であっても、中身はともかく、それをやったという形がまず大事なのだ。

内容よりも形式を重視する傾向の強い人たちは、人も道具だてのひとつとして見ているから、役職だとか肩書きに意味は見出しても、「内発的な動機」が果たす役割などには、そもそも興味すら持たない。

命令さえすれば動く「道具」が内発的動機など持つ必要性があるわけないからだ。
道具に人の情熱など、そもそも必要としないから、内発的動機など無視してもいっこうにかまわないのである。

人を、中身（たとえば、考えや意見、関心の有無）で評価するのではなく、その属性（地位や役割）で見る、という考え方を持っていると、人の内発的動機に対する関心はおのずと小さくならざるをえなくなる。

儀式としての体裁を整えることを大切にする人たちが重きを置いているのは、つねに内容よりも形式であり、事実ではなく精神論である。

そして、このような考え方、価値観が当たり前になっていることが、日本という国が今日抱えているさまざまな困難な問題を引き起こしている根源的な要因だと考えている。

事実を直視し、現実と向き合おうとしない国に未来はない。

目指す方向や方針がいかに立派につくられていても、それだけで改革が成し遂げられていくわけではない。

経営者や管理職の多くは仕事のできる人であればあるほど、

「経験も情報もいちばん豊富に持っている自分が、考えるべきことを考えて、方針を出すのは当たり前だ」

と思っているから、

「自分が決めた方針に何か問題があるなら言うべきでしょう」

という姿勢になる。
そして、

「問題がなければ、仕事なのだから、上の方針に従って仕事をするのは当たり前でしょう」
「なんでやらないの？」

という姿勢になる。

このような上司や経営者の問題意識は、「自分のつくった方針をどうすれば実行させることができるか」に集中している。
「いくら言って聞かせても実行しようとしない部下に、どうすれば意識改革を迫れるか」が変えるべき中身だと考えている。

実は「現状を変えていきたい」という意思を十分に持っているにもかかわらず、下からは「何も変えるつもりがない」と受け止められているケースが多い。

こうした場合、上が出す方針は結果として「無味乾燥な押し付け」になっていて、部下の知恵やアイデアを生かす工夫もたいしてなされていない。

「問題意識を持つ下の人たち」から見えている「問題を含んだ絵」は、上の人たちが当たり前と思っている仕事のやり方やマネジメントのしかたである。
一方、経営者や管理職が見ている「問題の絵」は、部下の仕事への意識や姿勢である。

だから、そもそも同じ土俵で話ができていない。
要するに、上司や経営者と、部下とでは、変えたいと思っている中身がまったく異なっているのである。

上司というのは、多くの場合、本当の意味で社員の気持ちを把握できているわけではない。
もしくは、把握できていない部分がけっこうあると考えたほうがいい。

会社の方針を伝えているだけでは、心の壁に分け入ることはできない。
納得感が得られないまま事を進めたら、社員のやる気は起きてこない。

下から見れば、「自分の言葉で方針を語っていない」ことが決定的に大きな問題となる。

「自分の言葉で語っていない」というのは、聞いていればわかるものである。
「自分の言葉ではない言葉」は心に響かないし、信頼もされない。


■ 「会社を変える人の「味方のつくり方」」
立場で人を動かしたり、ちやほやされてしまううと、知らず知らずのうちに、立場で人が動くのは当たり前と認識してしまいます。

立場で人を動かしていると、どうしても形だけの一方的な指示とか、命令になってしまって、会社の方針が社員の腹に落ちることがない。
仏、つまり仕組みはつくれるのだが、魂がどうしても入らない、ということが起こります。

高度成長期が終わったあと、ありとあらゆるビジネスモデルが不安定になり、流動化するようになりました。
こんな状況の中で、いままでと同じことをやっていたら、確実に飯が食えなくなってしまいます。

方針を具現化する力、方針の各論部分を具体的につくりあげていく力、つまり本当の意味で考える力のある社員が育っていない会社は、どうしても競争で遅れをとるのです。

ということは、肩書で人を動かしていると、自分の頭で考えるという社員が育たず、結果として業績にも大きな影響をもたらす時代になっているという認識がこれからは不可欠だ、ということです。

人を、形のうえだけでなく腹の底から本当に動かすには、動かす側と動かされる側の気持ちが共有がまったくない、という状況下ではたぶん不可能でしょう。
より正確にいえば、動かす側と動かされる側が明確に区別がつけられるようでは、人を腹の底から動かすことはできません。

立場を背景にして強引に人を引っ張っていくという仕事の仕方しか経験できなかった人が、突然、お互いを腹の底から揺り動かすような仕事の仕方をはじめるのはかなり難しいものです。
立場で人を動かすというのは、人間のある大切な部分、つまり「自分の意思で」という部分をスポイルしたうえでその人を動かすわけですから、その意味では非常に簡単な人の動かし方です。

まともな感覚をもっている人なら、「こんなことで本当に人が動いていいのかな？」と思いつつも、仕事上はそれですむものだし楽だからついそうしてしまう。

麻薬と同じで、それに慣れてしまうと、いつの間にかやめられなくなってしまうのです。

立場で人を動かすということに慣れてしまうということは、よほど気をつけていないと、自分の人生に取り返しのつかないマイナスをもたらします。
どんな人でも人としてはほかの人と対等である、という当たり前の、そしてじつのところ人間としてはもっとも大切な感覚を失ってしまう可能性があるからです。

立場（役職）をなくしたり、職を失うなど大きな挫折をした人のまわりからは、潮が引くように人が去っていきます。
定年退職をしたあとなどもそうです。


■ 「「Why型思考」が仕事を変える」
○ 「Why型思考」の傾向
能動的で変化を好み、フレキシブルです。
「人真似」が嫌いです。

今ある規則やルールには、もともとそれができたときの背景や目的があるはずです。

もしそれが今は違う状況になったのであれば、どんどん今のものを「打ち破って」、さらに新しいものを作り直してしまえばいいと考えます。

選択肢が生まれた背景や目的を満足させるための複数の選択肢を考え、その中から最善のものを選ぼうとします。

仕事でも日常生活でも、「現状」や「前例」というのは必ずしもそのまま踏襲するのではなく、必要であれば否定して変えようとします。

規則はあくまでも手段であって、フレキシブルに対応しながら結果を出すことが求められる職場や、上下関係でなく自由闊達な議論によって方向性が決まっていくことが多い企業では重宝されることになるでしょう。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？

「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 （〃▽〃） 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？

ううーむ・・・

それぞれの言葉の意味がわからなければ
気づけないこと、気がつかないこともあるけど・・・

それぞれの言葉の意味だけを見ていても
それぞれの言葉の違いだけを見ていても

気づけないこと、気がつかないこともある

んじゃーないかな〜？？？

なーんて、感じません？ (^^)

他にも、例えば・・・

■ 「選択肢の広げ方や作り方とは？思い込みや方法論に走る前にできる事って？」シリーズ
■ 会社の全体像を俯瞰すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう？
■ 対症療法とは？会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう？
■ 「借金返すか廃業するかなど両極端な思考に走る前にできることって何だろう？」シリーズ
■ 「経営者の視点を従業員にも持って欲しいと社長が思う理由って何だろう？」シリーズ
■ 「勘と経験と度胸（KKD）の経営の良い面とは？誤解や勘違いって何だろう？」シリーズ
■ 社長が従業員に相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろう？
■ 経営者が優柔不断、迷う、決断できない、行動できない理由って何だろう？
■ 社長がいつも強気でパワフルで元気で前向きで楽観的に見える理由って何だろう？
■ 子供を跡継ぎにするか迷う、跡を継がせるかどうか社長が悩む理由って何だろう？
■ 「社長が孤独を感じる瞬間って？孤独を感じる時、感じない時って皆同じ？」シリーズ
■ 中小企業の従業員が知っておきたい経営者が孤独を感じる原因って何だろう？
■ 「共同経営が上手く行く時、行かない時の違いって何？メリットやデメリットって？」シリーズ
■ 「中小企業の信用力と個人事業主や株式会社、資本金との関係って何だろう？」シリーズ
■ 見込み客を獲得するアプローチと失う売り込みの違いって何だろう？
■ 「新規顧客開拓って何のため？誰のため？顧客流出などとの関係って何だろう？」シリーズ
■ 「効果的な宣伝方法や販売促進のやり方とは？三方よしとの関係って何だろう？」シリーズ
■ 「顧客って誰のこと？どんな人や企業がお客様か考えると気づくことって？」シリーズ
■ 「自社の強みや弱み、長所や短所、状況や現状などの判断基準って？」シリーズ
■ 「強い組織の作り方とは？強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう？」シリーズ
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ

などなども含めると・・・

方針とやらを立てたり考えたりすることって、目的なんだろーか？
方針とやらを立てたり考えたりすることって、手段なんだろーか？

方針とやらと、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、戦略とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、経営とは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、経営計画とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、経営環境の変化とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、選択と集中やトレードオフなどとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、生産性やタイムマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、付加価値とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、イノベーションとは、何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、サンプルとか見本とか手本などとは、何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、事例、前例、先例、実例などとは、何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、テンプレートやフォーマット、定型文などとは、何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、普通や当たり前、一般的などとは、何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、疑問とは、何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、成果とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、投資対効果や費用対効果などとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、終身雇用や年功序列などとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、成果主義や能力主義、実力主義などとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、価値や価値観などとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、ブランド力、ブランディング、ブランド・ロイヤルティ（ブランド・ロイヤリティ）などとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、キャッチコピー、キャッチフレーズ、スローガン、標語などとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、宣伝や販売促進の方法とは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、IT（ICT）とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、セキュリティ対策とは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、独自性や優位性、差別化、競争力（国際競争力）などとは、何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、兆候や前兆、予兆などとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、一貫性とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、全体最適や部分最適などとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、経営資源とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、シナジー（シナジー効果）とは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、リストラとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、利益とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、ノルマとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、経営指標とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、助成金や補助金などとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、資金繰りとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、債務超過や赤字などとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、倒産や廃業、経営破綻などとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、組織や組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、強い組織や弱い組織とは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、会議やミーティング、打ち合わせ、話し合いなどとは、何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、情報共有とは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、人材採用とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、人事異動や配置転換、適材適所などとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、権限委譲やエンパワーメント（エンパワメント）などとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、人材育成とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、人材開発や能力開発などとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、教育（共育）とは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、協調性や主体性、自発性などとは、何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、決断力や判断力などとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、出る杭を打つ組織なのか出る杭を打たない組織なのかとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、当事者意識や問題意識、危機感などとは、何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、問題発見力や問題解決力などとは、何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、コミュニケーションや会話、コンセンサスなどとは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、マネジメント力やリーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、経営者意識や経営感覚などとは、何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、意識を変えることや意識が変わること、気づきなどとは、何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、経営者の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、管理職の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？
方針とやらと、一般従業員の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？

方針とやらと、人事部（総務部）や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
方針とやらと、下請け企業や親会社（親事業者）などの取引先にはどんな関係があるんだろーか？

方針とやらって、誰がどーゆー基準で決めるものなんだろーか？
経営者だけが、決めるものなんだろーか？
管理職だけが、決めるものなんだろーか？

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
人事部（総務部）の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？


と言う訳で、「三方よしの経営から考えて行動してみる」カテゴリとしては・・・


■ 売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう？


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)








【追伸1】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？組織力などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何？？？」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)

■ 三方よしって、何だろう？