2011年04月11日

やる気、向上心、チャレンジ精神などが持てる組織ってどんな組織?(その4)

やる気、向上心、チャレンジ精神などが持てる組織ってどんな組織?(その1)
やる気、向上心、チャレンジ精神などが持てる組織ってどんな組織?(その2)
やる気、向上心、チャレンジ精神などが持てる組織ってどんな組織?(その3)

の続きです。(^^)

※上記の記事を読んでいらっしゃらない方は、意味不明で頭がウニ状態に確実になると思いますので、先に読んでやっていただけると嬉しいです
(お願いお願い)

えーと・・・

「マジメだし一生懸命なんだけど、やる気がどーも感じられないんだよねー・・・ (o´д`o)=3 」
「目の前の作業をただ淡々とこなしているだけってゆーか、疑問を持とうとすらしてくれないってゆーか、向上心を持ってくれないってゆーか・・・ ( ノД`) 」

「向上心もチャレンジ精神も持ってくれないし、問題意識危機感もないんじゃー、ホント困っちゃうよなー・・・ o( ̄_ ̄|||)o--- 」
「指示を待つんじゃーなく、自律的に考えて行動して欲しいんだけどなー、協調性も持って欲しいし、主体性ももっと持って欲しいんだよなー (;´д⊂) 」

「やる気、向上心、チャレンジ精神などを持たせるいい方法って、なーんかないものかな〜?どんな教育をやればいいんだろ〜??? (;´Д`)ノ 」
「人材育成をやるにしても、中小零細企業だとそんなにカネも時間もかけられないし、どーしたらいいものやら・・・ (|||▽ ) 」

などなど、このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(;´・ω・`)

んでもって・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」のお手伝いを行なっているからか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからか・・・

いろんな意味で、考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン (( ̄_ ̄*)(* ̄_ ̄)) ンーン

一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

「会社や部署、部門等を国にたとえて考えると気がつくことって何だろう?」シリーズ
「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
「日本と世界のインフラ事情などから気づく、強みや弱みって何だろう?」シリーズ
「日本人の強みや弱みとは?外国人には真似できないことって何だろう?」シリーズ
「グローバル人材とは何だろうか?グローバル化や国際化って?」シリーズ
英語などの外国語の知識があってもコミュニケーションがとれない原因って?
「海外の教育現場(共育現場)ってどんなの?自律性や主体性は育つ?」シリーズ
「普通とは?一般的とは?当たり前とは?誰がどんな基準で決めるんだろう?」シリーズ
「日本人の生産性が低い理由って?生産性の向上ってどういう事なんだろう?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜???

なーんて、感じたので・・・

引き続いて、一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・、今回はっつーと・・・

意外と盲点になっていることももしかしたらあるかもしれないので、まずはこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ やる気とは?
Weblio辞書
物事を行おうとする気持ち、欲求などを意味する表現。


ニコニコ大百科
やる気とは、物事を前向きに進める気力の事。
「モチベーション」と言われることもある。

やる気は万人共通で上昇・下降するものもあるが、 個人的な要素によって上昇・下降する場合もある。
またそれらの上昇・下降具合も共通でなく 各個人の度合いによって変化する。


■ 向上心とは?
コトバンク
現在の状態に満足せず、よりすぐれたもの、より高いものを目ざして努力する心。
自分の能力・性質などをより優れたものにしようとする心。


■ チャレンジ精神とは?
Weblio辞書
何事にも積極的に取り組んでいこう、挑戦して行こう、という心持ちや態度のこと。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「リストラなしの「年輪経営」」
人間のやる気を向上させるということは、機械の稼働率を上げたり、新しい機械を入れたりするより、よほど効率的である。
機械はせいぜいカタログに記載された能力くらいしか期待できない。

しかし人間は違う。
人間はやる気になって知恵を出し、体を動かせば、2倍、3倍の能力を発揮する。

やる気が起きると、自ら仕事を追いかけるようになる。
仕事に追われるのではなく、仕事を追うようになる。

人間の能力にカタログ値はない。

やる気になれば2倍、3倍、時には5倍、10倍の力を発揮することも可能である。
新しい機械やITを入れるよりは、社員のモチベーションアップの方が大きな力になる。

高価な機械のカタログを眺める前に、社員のやる気を上げる方法を考えるべきだと思う。


「現場力を鍛える」
失敗に目が行きすぎると、どうしても新しいことにチャレンジしない保守的な考え方に染まる傾向が出て来る。

その時に重要なのが、「否定学」という考え方である。

ビジネスの世界、現場の世界においても、現状に立ち止まってしまっては何も新しいものは生まれてこない。
特に、日常的なルーチン業務に追われる現場は、「現状を否定しよう」という強い意志がなければ、目先の業務に漫然と流され、そのまま滞留してしまう可能性がきわめて高い。

「否定しよう」という「意識」を現場の従業員一人ひとりが持たなければ、改善の知恵やアイデアは生まれてこない。
現状に満足せず、否定することで、脳が回りだし、「こう変えてみよう」というアイデアが生まれてくる。

中には、失敗も出てくるだろう。
その失敗を検証し、学習することによって新たな否定へとつないでいく。
このサイクルこそが現場力の本質なのである。


「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
「過去に」
「他社が」
利益は?」

これらはいずれも自由な発想を遮断する危険なキーワードだ。

しかも、必ずしも悪意で発せられるのではなく、「失敗するな」「無駄なことはやるな」という配慮にもとづくアドバイスとして発せられる場合が多い。
よくいえば親心だったりする。

いわれた瞬間に部下は

「失敗しないようにしよう」
「ムダなチャレンジはやめよう」

と反射的に思考を切り替える。
新しいチャレンジを避ける、見通しが立たないことはせずに確実なことだけを実行する、上司からの指示だけをこなす、というふうに行動が限定的になる。

本当はそこからアイデアを膨らませる余地があるかもしれないのに、「上司から止められたからやめておこう」となってしまう。


「「一体感」が会社を潰す」
権限のある人が、その権限を使ってビジネスを行い、成果をあげれば報酬を受け取り、失敗すれば責任を問われるというのが正論です。

ところが、この正論が通用しないのが日本の組織です。

権限は与えられず、責任だけとらされる組織にいるメリットはゼロです。
権限と責任が不釣合いな組織では、誰もリスクをとりたがりません。

誰もリスクをとりたがらないのですから、当然、リターンもない、じり貧の組織になります。

「挑戦しよう」「新しいことにチャレンジしよう」といくら掛け声をかけたとしても、思ったとおり自由にやらせてもらえず、失敗したら責任をとらされることがわかっているのですから、誰もそんな挑戦などしません。


「目標管理の教科書」
働く人々は、人事評価の怖さを嫌というほど知っている。

低い評価を受ければ、不利な処遇が待っていて、賃金ダウンは当たり前。
最悪は降格人事も覚悟しなければならない。

そこで、できるだけ達成しやすい目標で、達成度を稼ごうとする。
やさしさを見破られないように、やさしい目標を難しく見せる技術も覚える。

それが普通の人間の性であり、そう簡単には止められない。
その結果、どうなるか。

全員が目標を達成したが、売上は低迷し、赤字幅が拡大する。
何ともおかしな状況の出現だが、実際にあった話である。

難しく見せる技術に長けた人が人事評価で得をして、本当の困難にチャレンジした人が割りを食う。
人事評価の信頼性も地に落ちる。

もしも、そんな状態が続くなら、働く人の心は荒廃し、確実に会社は衰退に向かうだろう。


「人として正しいことを」
信頼できる人というと、一貫性のある人、誠実な人、本音で語って言葉に嘘がない人、常に最後までやり通す人などが思い浮かぶ。
誠実さがあれば信頼を生むことができ、信頼があれば評判を築けるというわけだ。

私たちはしばしば信頼の重要性を見過ごしてしまうが、実際には、何かに挑戦するときも、チャンスをつかむときも、信頼は不可欠だ。
私たちが不確実性に満ちた時代でもうまく機能しているのだって、信頼のお陰だ。

理想とする安定と現実社会の不確実さとのギャップが大きくなると、私たちはそれを埋めようとして何かを探す。
その何かが「信頼」だ。

信頼は不確実性から生じる恐れをなだめる。
不確実性が高い時代になればなるほど、私たちは信頼をもたらすものに注目する。

信頼はかつてないほど重大な、人々の交流の通貨になっているのだ。

私たちはすでに、信頼が強力な化学物質で脳を満たし、その物質が恐れを減らすことで人と人の絆を強めることを知っている。
また、信頼が確実性のギャップを埋め、真の繁栄の実現を妨げる不安や臆病さを打ち負かすことも知っている。

さらには、信頼が信頼が生み、時間の経過と繰り返しによって深まっていくことも知っているし、信頼が協力や価値観といった上昇スパイラルを刺激することも知っている。
そして、信頼がウェーブを活気づけ、そのウェーブが人と組織の絆を強めることも。

信頼は、信頼を生み出すのに必要なエネルギーと同じだけのエネルギーを生み出し、リスクを負ってでも行動することを可能にする。

信頼することは、何かを放棄し、他者に力を譲ることだとも言える。
信頼は相手に力を与えるが、それが美徳であるがゆえに、信頼する側にも力を与える。

信頼がないとき、確実性のギャップはグランドキャニオンのごとく立ちはだかる。
そういうときの私たちは、車のスピードを落とし、より慎重に行動し、友人や仲間の輪を小さくして保守的になる。

だが信頼があれば、すべては逆転する。
私たちは安心し、大胆に行動できる。

互いが信頼で結ばれていれば、誰もがもっとリスクを負ってみようという気になる。
制度自体にも挑み、問題を解決しようと思うようになる。

自由に発想し、発明する。
もっと実験し、たとえ失敗しても貴重なことを学んだと自信を深める。
信頼はリスクを負うことを可能にし、それがイノベーションにつながり、進歩を生み出す。

信頼と透明性は連動している。

あなたが透明性を発揮しているとき、人々はあなたが、悪いこともいいことも、ネガティブなこともポジティブなこともすべて語っていると感じている。
あなたは嘘をつかず、自分の利益に反することも隠さない人間だと感じている。

信頼は、ときに無意識のうちに築かれる。
あなたが会う人のなかにも、即座に信頼できると感じさせる人がいるはずだ。

人が人を信頼するのと同様、組織が組織を信頼することもできる。
「組織間の信頼」とは、ひとつの会社が別の会社を「全員で信頼しようとすること」だと言える。

その組織にどんな人がいようと、一人ひとりが一貫した行動をとれば、組織としての信頼を勝ち取ることができるのだ。

どんな組織でも、相手が自分の利益のためにだけ行動していて、双方の関係や利益を顧みていないという疑念が沸くと、信頼は壊れる。
あなたと他者との間のシナプスが信頼を生む行為で満たされれば、その関係は人間的にも財政的にも、大きな利益をもたらすだろう。

従業員との関係に信頼を織り込めば、コストは削減され、効率もよくなる。

人々の能力と創造性を開花させるには、彼らが成功するのに必要な情報を開示しなければならない。
情報が自由に流れることによって互いの信頼が高まれば、自己統治はさらに深まる。

不信のシグナルを送ってしまったら、いくら個人に権限を付与しても台無しになる。
信頼は信頼を生むが、その逆もまた然りであることを忘れてはならない。


「学ぶ意欲を育てる人間関係づくり」
人は自分にとって重要な他者とつながりたいという関係性への欲求をもっている。
多くの時間をともに過ごす人が自分のことを気にかけ積極的にかかわってくれれば、心理的なつながりを感じることができるだろう。

信頼していれば、学習に対してもより高い価値を置くようになるだろう。
なぜなら、勉強することは重要であると信頼できる人が言えば、それを自分の価値観としてもつことができるからである。

もし本当に困ったことが起こった場合にはきっと助けてくれるという安心感があれば、不安を感じることなく困難な課題にも積極的に挑戦していくことができる。

自律性を支えることと関係性を支えることはどちらが先行するというものではなく、2つが相互に関連しあいながら働くものである。
関係性を考慮してかかわることは、自律性を支えることになり、自ら学ぶ姿勢を大切にすることで、関係がより信頼に満ちたものになっていくのである。

自ら学ぶ姿勢を支えようとしてもうまくいかない場合には、関係がどうなっているかについて考えてみる必要があるかもしれない。


「AI「最高の瞬間」を引きだす組織開発」
今日の組織においては、人が楽しんだり、ハッピーになったり、ポジティブであったりすることは求められていない。
人々は苦痛を感じながらも、誰もが抱くネガティブな考えへと押し流されるままになっているのである。

生産的な相互依存関係にとって必要不可欠なこと、それは行動するにあたって他の人々からの支持を得られる環境が存在しているということである。

数多くの人々が仕事に対して真摯に向き合い、いつでも自分に対する協力を惜しまない心構えでいることが分かっていれば、人は安心して何かを始め、仕事を改善し、学びを深めていくことができる。

つまりシステム全体の支持を確保することにより、人々が新しいことにチャレンジする機運を高め、自分自身の潜在力を最大限に高める形での協業を促進することができるのである。

支持のもとで行動できることを確信できる時、人々は本当に意味のある貢献を行うことができるだけでなく、自分でも驚くほどの学びを得ることがある。


「ゼロのちから」
ほとんどの人たちは、人生からお金以上のものを得たいと思っている。

私たち社会は変わっているのに、企業はそれに追いついていない。
多くの企業はこれに気づかないか、理解できない。
社員のやる気を削ぎ、生産性を損ねている。

数字ばかりに目を向けていると、社員は自分の価値も数字で測ろうとするようになる。

社員にとって、自分が仲間に入れてもらえない、つまりわざとかやの外におかれたり、上の人たちにはぐらかされたりすることほど、やる気を失うことはない。
それは幻滅と不信を生む。

社員がどれだけ多くの情報を共有しているかを試すには、決定や方向性が変わったときに彼ら驚くかどうかを見ればいい。
驚きが少なければ少ないほど、彼らがより意思決定に参加していると感じている証拠だ。

職場が楽しければ楽しいほど、社員は会社に来たくなる。
楽しい職場は熱心さと興奮を呼び起こし、新しいことへのチャレンジ精神を育み、社員に時間を忘れさせ、仕事に集中させる。


「潰れない生き方」
自分がイライラしてしまう、自分が追い詰められてしまうのは、自分の中にある価値観、自分にとっての常識と異なる行動を人がとってしまうからです。
それが身勝手な行動に見えたり、自分を追い込もうとする行動に思えることもあります。

自分の周囲には、価値観自体が自分とは異なる人もいます。

「新しいことにチャレンジするのは必ずしも良いこととは言えない」
「品質を重視するよりもスピードの方が大事だ」
「人が困っているからとすぐに助けたら本人のためにならない」

と考える人もいたりします。

このような考え方も一面では正論と言えます。
何が正しく、何が間違っているかを決めるのは、実は極めて困難であり、突き詰めていけば絶対に正しいと言えることはほとんどなくなります。

ことの正否を問うことそのものに意味がないことも多々あります。
正しさや正義というのは、そもそも後からしか決まらないものなのかもしれません。

自分の価値観に当てはめて、その価値観と異なる行動をとる人が間違っている、その人を正そうとする行為は、自分への傲りなのかもしれません。

人はそもそも、それぞれ異なる価値観や考え方をもっているもの。
いつでも、自分の期待通りの行動をしてくれるわけではないことを、意識しておく必要があります。


「びっくり先進国ドイツ」
ドイツでは上司も含めて全員が交代で休むので、気兼ねもなく、長期休暇は当たり前になっている。
6週間は、働かなくても自動的に給料が出るのだから、休まないのは損なのである。

しかも、上司の顔色をうかがいながら休暇を申請する人は誰もいない。
30日間の休暇は、すべて取るのが当然の権利と見られており、みな堂々と休みを取る。
休暇申請書に休む日を記入して、上司のサインをもらうだけである。

いや、むしろ従業員が30日間の休暇を全て消化しないと、管理職は事務所委員会(組合に似た労働組織)から「なぜ社員を休ませないのか」とにらまれる恐れがあるので、むしろ上司は社員がきちんと休暇を取るように奨励する。

休みを取らないで働いても、「やる気がある」とか「忠誠心がある」と思ってくれる上司はいないので、意味がないのだ。

あるドイツ人がこんなことを言った。

「あなたたち日本人は働くために生きているように見えますが、我々ドイツ人は休暇を楽しむために働いているのです」


海外の優秀な人材が「日本企業では働きたくない」という理由
多くの日本企業が海外に拠点を置いていますが、現地で行われているマネジメントにはさまざまな問題があると聞きます。
その原因は、日本人と現地の人との「働き方のギャップ」にあるようです。

現地採用の日本人は、単にその土地で職が得られればOKという人も多く、愛社精神があるわけではありません。
なのに彼らは、同じ日本人だからということで仕事のやり方を日本式にされ、長時間で過酷な仕事を強いられます。

しかも給与は駐在員の半分くらい。
その結果、ほとんどがすぐに辞め、駐在員だけで頑張るはめに陥ります。

じつは日本人ならまだマシで、現地の人はもっと短期間に辞めてしまいます。

・サービス(賃金不払い)残業がある
・駐在員並みに頑張っても、昇進できるキャリアパスが明確ではない
・給与が安い(給与格差がある)

これではモチベーションが上がるはずもありません。
精神論的な日本企業のやり方を現地でも展開し、現地から総スカンを食らっているわけです。


「やりがい」とは何なのか
仕事の「やりがい」とはそもそも何なのか。
これを客観的に定義することは困難だ。

「あなたは仕事にやりがいを感じていますか?」と質問した時に各人が考えている「やりがい」と同じだという保証はない。
言ってしまえば、「やりがい」は人の数だけ存在する。

それなのにも関わらず、仕事と聞けばすぐに「やりがい」と条件反射的に考えるのは、仕事というものの捉え方を歪める原因にもなりかねない。

「やりがい」というのは便利な言葉で、たとえば「つらい仕事」というのも「やりがいがある仕事」と言い換えれば美しく聞こえるし、「やりがい、やりがい」と連呼することで給料が安いとか法令遵守が行き届いていないとか、そういう問題を覆い隠すことにも使うことができる。

「やりがい」について語るのは、「幸せ」について語るのと同じぐらい難しい。
「幸せ、幸せ」と言っているとあやしい新興宗教に引っかかりかねないのと同じように、「やりがい、やりがい」と言っているとブラック企業に騙されかねない。

「やりがい」という評価軸を絶対視することからの脱却が、これからの働き方を考える上では、不可欠なのだと思う。


会社に壊されない生き方
「ブラック企業に関する調査」では、自分の会社が「ブラック企業」だと感じているにもかかわらず転職しない人の理由として、「再チャレンジが難しい」が半数を占めたほか、「転職活動の時間がない」「どこも似たような環境だと思う」「今の職場を辞めたら生活が成り立たない」という回答が上位を占めた。

たとえ今の職場が劣悪な環境でも、一旦会社を辞めてしまえば、「待っているのは“転落人生”ではないか」という恐れが、わたしたちの足をすくませる。

だが、「楽して生きている人なんていない、人生は苦しいものなんだ。だから逃げちゃダメだ」と我慢するのはもうやめて、会社を辞める恐怖も乗り越えて過重労働の日々に終止符を打って新たな道を探りたい、と考えるのは、ただの「逃げ」なのだろうか。

別に、好きで過重労働に挑むなら構わないだろう。
その挑戦から勝ち取る成果もあるはずだ。

だが、図らずも過重労働に陥って、過労死のリスクを背負ってまでがんばる理由がなければ、苛烈な労働環境から降りて別の道を探したっていい。


どうすれば日本をよくできるか
日本の国際競争力といったときに、それが何を指すかといえば、日本企業の国際競争力のことです。
それでは日本企業とは何かといえば、各産業の企業の集積体ということになります。

さらに、その日本企業を構成しているものは何かというと、ひとりひとりの社員であり、私たち個人です。
つまり、私たちひとりひとりが海外へ飛び出して挑戦しているか。
海外の企業やそこで働く人たちと渡り合っているか。

日本の国際競争力を問うということは、私たちひとりひとりの国際競争力を問うことと同義なのです。

どうすれば日本をよくできるかという問いにも、同じことがいえます。
日本という国を構成しているのは、家庭をもち、企業で働く私たちひとりひとりの個人です。

ですから、ビジネスパーソンであれば、新しい仕事のやり方を見つけたり、商品や事業を提案したりといった形で、それぞれの事業や業界において変革を起こすことです。

そのためには、ときには古いものを否定したり、非効率なものをそぎ落とす必要もあります。


「なぜこの会社はなぜモチベーションが高いのか」
厳しい時代になればなるほど、社員のモチベーションのレベルが企業の盛衰の決め手となるというのに、わが国企業の社員のモチベーションは残念ながら年々低下してきているようです。

社員のやる気が近年低下している最大の要因は、経営者や直属上司の背中と心、つまり言動にあると思われます。

事実、実態調査で、それを低下させる要因について調査していますが、最も多かったのは「経営者や上司への信頼感をなくした時」で回答企業の実に63.3%に達しました。

職場の人間関係の悪化も、社員のモチベーションを悪化させる大きな要因です。
事実、調査結果を見ても40.8%の企業が低下させる要因としてあげていました。

職場の人間関係がギクシャクしていては、社員のモチベーションが高まるなどとは到底思えません。
それもそのはず、職場の人間関係が気まずくなればコミュニケーションの機会は少なくなる上、そればかりか、他の社員を疑心暗鬼で見てしまうことにもなりかねません。

よりひどいケースでは、それが原因で労働災害が発生したり、貴重な社員の離職を増大させてしまうことにもつながりかねません。

社員のモチベーションの低い、その結果として業績が低い企業においては、せっかく人財たらんと意気込む社員が自身の目の前にいるにもかかわらず「管理」という名の冷たい刃物で、みすみすそのやる気を削いでしまっているのです。

トップやミドルは、組織が今やっていること、これからやろうとしていることを、「儲かるか儲からないか」、「勝つか負けるか」、「都合が良いか悪いか」といった視点ではなく、

「正しいか正しくないか」
「自然か不自然か」

といった視点で経営を決断することが重要です。

社員のモチベーションを高めるためには、賃金や処遇もやはり重要です。
肝心なのは、格差そのものではなく、その格差の納得性、復元性といったシステムといえます。

同じ制度を導入したにもかかわらず異なる結果がでてしまうのは、制度の有無そのものではなく、制度の運用方法の違いということになります。

もとより、運用以前の組織風土や経営者や管理職等への信頼感といった問題もあります。


「夢をかなえる経営計画」
社員のやる気や戦略・戦術の根源は経営理念にあります。

経営理念を無視した経営活動を行うことは、ひたすら地獄(倒産)に向かって突き進んでいるとさえいえるのです。

どのような組織でも命を吹き込まなければ活動しはじめません。


「はじめての経営計画の作り方・活かし方」
「今年度の売上目標」だけを明示されて達成しても、努力の結果、将来自分たちの会社がどういう位置づけになるのかわからないとやる気が出ません。

経営計画により、「3年後あるいは5年後に会社はこうなりたい」というきちんとしたビジョンが明示されることにより、社員がビジョンを達成しようと意欲を出すのです。

同時に経営目標も定められるので、会社のめざす先がはっきりします。
行き先が明確になるので、社員は迷うことなく進んでいくことができます。


「どうやって社員が会社を変えたのか」
戦略の改革や仕組みの改革は、トップマネジメントの意思によって決定されます。
けれども、それを実際に行うのは社員です。

一人ひとりの社員の自主性ややる気が引き出されてこそ、組織単位のリストラクチャリングやリエンジニアリングは可能となります。
社員の意識や行動の改革なくして、戦略の改革や仕組みの改革は実行できません。


「学習する組織 −現場に変化のタネをまく−」
組織を変革するためのコンテンツ、つまり目標や制度、仕組みがいくらよくても、それが必ずしも組織に浸透するわけではない。

組織のビジョンやミッションが会社案内や経営計画に載っていても、メンバーは誰も本気にしていない。
絵に描いた餅のように思っている。

そして、ゴールや目標が一部の人だけで決められてしまい、それらの検討に参画していないメンバーにとっては、指示・命令と受け取られ、強制されたノルマになってしまう。
そうするとメンバーは、「外発的動機付け」である賞罰という誘引によって動くようになり、主体性ややる気といったものが、発揮されにくくなってしまうのだ。

さらに、目標を達成するための施策や仕組み・制度も、一部の人が決めてしまい、その実施を上位下達で周知されても、大抵の場合は現場の実情には合わない。

そのため、メンバーは今のやり方を変えようとか、新しいやり方を現状に適応させようとはせずに、おざなりに行なうか放置してやり過ごすようになる。
その結果、せっかく新しい試みをしようとしても形骸化してしまう。

これではまずいということになり、次に実行のためのトレーニングが行なわれる。
しかし、このトレーニングの進め方は、教え込もうというプロセスになり、知識ややり方を解説し、実践できるように練習するというマニュアル的なものになる。

メンバーは上からしつこく言われるので仕方なしに現場で実践するが、主体的な意欲を持っているわけではないので、「言われたこと」「指示されたこと」しか実践しない。

それでは成果が上がらないので、実践段階では管理が強化される。
その結果、何とか目標を達成したとしても管理者は疲弊し、メンバーはやる気を失っている状態が生まれる。

これが多くの会社にありがちなプロセスである。
言い換えると変革の失敗のプロセスと言えるだろう。


「なぜ社員はやる気をなくしているのか」
「人をやる気にさせるには自発性を引き出すことが大事だ」ということを、頭の中で理解している人なら間違いなく増えてきてはいる。

ただ、自発性を引き出すのは、そう簡単ではない。
自発性を引き出そうと努力をしても、やり方を間違えるとなかなかうまくいかない。

自発性を引き出すために、なんとか対話をはじめてみようと思って努力をしても、そもそも対話というものが簡単には成立しない。

なぜ対話が成立していないのかよく観察してみると、その人は対話をしたいと主観的には思っているのだが、結局、いつも自分で答えを用意して対話の席にのぞんでしまっているからである。

答えを一緒につくっていく自信がないから、答えを用意してしまうのだ。

しかし、はじめから答えが用意されていると、対話というものは、かたちのうえでは成立しているようでも、内容としては成立していない。
双方向で話し合っているかのように見えても、答えを一緒につくっていこうとしていないのだから、それは見せかけだけの話し合いである。

答えが用意されている話し合いのことは「対話」とは呼ばない。
それは「説得」なのである。

上司というのは、多くの場合、本当の意味で社員の気持ちを把握できているわけではない。
もしくは、把握できていない部分がけっこうあると考えたほうがいい。

会社の方針を伝えているだけでは、心の壁に分け入ることはできない。
納得感が得られないまま事を進めたら、社員のやる気は起きてこない。

下から見れば、「自分の言葉で方針を語っていない」ことが決定的に大きな問題となる。

「自分の言葉で語っていない」というのは、聞いていればわかるものである。
「自分の言葉ではない言葉」は心に響かないし、信頼もされない。


「目標管理の教科書」
目標の連鎖システムは、経営陣の思いを末端の従業員一人ひとりにまでつなぐ仕組みであり、会社や職場の一体感や経営の効率化にとっては不可欠な存在である。

しかし、うまく運用しないと、多分に「やらされ感」が伴う仕組みでもある。

やらされ感の強い目標では「本気になって達成しよう」という意欲は湧かず、目標達成が危うくなる。
達成できなければ、会社も働く人々もハッピーな気分には浸れない。
だから、やらされ感を薄めるための何らかの工夫と努力がどうしても必要だ。

見込み客にいくら電話をしても、アポが取れずに苦悩する。
懇切丁寧な商品説明をしたにもかかわらず、お客様から袖にされ、思わず不快な顔をする。
その態度にクレームが付き、こっぴどく叱られる。
ガックリ肩を落として会社に戻る。

そんな出来事が3日も続けば、せっかく盛り上げたヤル気も、シャボン玉がはじけるように一挙にしぼんでしまう。
それが普通の人間が抱えている弱さではないか。

そんなとき、「お前が決めた目標だから、やり切れよ!」と叱責しても始まらない。


「やっぱり変だよ日本の営業」
結果にしか興味がない営業管理をしていると、どんな結果が生まれるでしょうか。

まず、社員は本当の情報をあげなくなります。
どうせ結果が悪いと叱られるだけですから、あげても損するだけです。

次に、管理職は怠慢になります。
根性を入れてやれば何とかなると思い込み、戦法・戦術の研究を怠り、効率の悪化を放置します。

経営者は傲慢になります。
モノが売れるかどうかは営業マンのやる気次第だと信じ込んで、自社の事業や製品の社会的意味を問わなくなり、顧客の気持ちを無視してしまいます。

結果にしか興味がない営業管理をしていると、どんな企業になるのでしょうか。

まず社員は、モチベーションが下がるでしょう。
会社側は戦略、事業と仕組みについて努力しないのに、社員には犠牲を強いているからです。

次に人材が育ちません。
精神論者が増え、管理職は権威と権限にしがみつき、井の中の蛙になってしまいます。

経営者は裸の王様になります。
過去の成功を人格やカリスマ性に結びつけ、その権威を振りかざして組織を追い立て、営業現場や顧客の中で起きている小さな変化を読み取ろうとしなくなるからです。


「「サービス」の常識」
顧客接点に問題が増加している。
その原因を探ると、多くの場合「コストダウン・コストカット」と「少子・高齢化」に行き着く。

どのような企業でもコストダウンは大切な命題である。
ただし問題なのはその取り組み方である。

企業がコストダウンを図るに際し以前から行ってきたのは、「人を減らす」ことであった。
これは人数を減らし、固定費を下げ、一人当たりの社員の業務量を付加し、嘱託、派遣社員、パート・アルバイトによる流動経費でまかなうといった方法である。

企業が業績を上げなければ成り立たないことは誰しも承知のことだが、大事なのは売上の上げ方なのである。

「何が何でも売って来い」の尻叩きは、「強引に売りつけろ」「騙してでも売上を作れ」と言っているに等しい。
結果、販売担当者たちは忠実に、そしてむりやりに顧客に売りつける。

その結果、当然のことだが売上は上昇する。
だがそれは、しばらくの間は持続するが、徐々に売上は下がっていく。
顧客が懲りて次回の購入をしないからである。

だが、それに気づかない企業が次に行うのはコストダウン・コストカットである。

これは社員のやる気を失わせるだけでなく、サービスの質の低下を招く。
これは完全に「悪魔のサイクル」にはまり込んだ姿である。


「どうする? 日本企業」
成長を目標に掲げると、ろくなことになりません。

成長を達成する道が何本もあるからです。
その中には筋の良い道もあれば、筋の悪い道も混ざっています。

そして、成長を目標として押しつけた瞬間、善良な社員たちが易きについて、全速力で筋の悪い道を走り始めてしまうのです。
それが、「利益なき成長」につながります。

「いついつまでに、この数字を達成せよ」と言われたら、優秀な社員ほど逆算を働かせます。
そして数字を積み上げる方策に走ってしまうのです。

仕事の醍醐味は、事業を通して世界を変えるところにあるはずです。
企業利益は、そういう目標に挑戦する意欲をかき立てるための報償と考えればわかりやすいと思います。

それにもかかわらず世界を変える努力を放棄して、既知の世界で数字の積み上げに走るのでは話になりません。
結果が読める努力に終始する以上、日本企業が衰退の道を歩むのは自業自得と言ってしかるべきではないでしょうか。

掛け声だけは威勢のいい経営計画がどれほど虚しいものか、皆さんにはもうおわかりのはずです。
結果として実現する成長なら喜ぶべきですが、成長を必達目標に掲げるのは本末転倒で、それを許してしまったからこそ日本は辛酸を舐めることになりました。

このままでは企業の組織も社員の生活も、そして国の財政も、疲弊するばかりです。
そろそろ発想を入れ替えるときだと思いませんか。

-----


うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

「方法論や手法などに振り回される前に考えておきたい事って何だろう?」シリーズ
「根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?」シリーズ
「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう?」シリーズ
自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか?
人材育成や教育を「自分ができる事」と「教えられる事」から考えてみると見えることって?
「研修とは?本当に役立つ社員研修や管理職研修を行うのに必要なことって何?」シリーズ
「知識や方法論中心の研修で育つ力、育たない力って何だろう?」シリーズ
思考停止を招く教育とは?従業員の主体性や向上心が育つ人材育成って?
人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると見えることって何だろう?
人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう?
「付加価値の源とは?誰が何をどうしたら付加価値が向上するんだろう?」シリーズ
売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう?
「顧客って誰のこと?どんな人や企業がお客様か考えると気づくことって?」シリーズ
「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「強い組織の作り方とは?強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう?」シリーズ
「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ
「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう?」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪


のかも〜???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?


ってなワケで・・・

「組織や仕組みから、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


「管理職の仕事や役割とは?一般社員との違いって何だろう?」シリーズ


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、ゆるゆる〜っとお付き合いいただけると嬉しいです。(^^)





★★★ ネクストストラテジーは、三方よしの場づくり黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。(^^)/
「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 m(_ _)m



【追伸】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?」シリーズ
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?組織力などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ

posted by ネクストストラテジー at 06:55| Comment(6) | 組織や仕組みから考えて行動してみる | 更新情報をチェックする
この記事へのコメント
いつも大変お世話になっております。
堀です。
先日も親身にご支援頂き、誠にありがとうございました。

急がば回れ。。。
本当にそうですよね。。。

その3を拝見して大変ショックを受けましたが、将来に夢や希望が持てる社会をつくって行きたいと思う機会になりました。
ありがとうございます。

そのためにも、まずは当社からですよね。。。
先はまだまだ長いとは思いますが、今後ともお力添えのほどよろしくお願い申し上げます。
Posted by 堀 at 2011年04月11日 18:51
堀 様

こちらの方こそ、いつも大変お世話になっております。
お忙しい中、コメントありがとうございます。

> 急がば回れ
共感していただけたようで、嬉しいです。

> 将来に夢や希望が持てる社会をつくって行きたい
堀様のような方が、世の中にもっともっと増えて行けば、将来に夢や希望が持てる社会づくりにつながるのではないでしょうか? (^^)

> 今後ともお力添えのほどよろしく
こちらの方こそ、今後ともよろしくお願いいたします。
私にお手伝いできることがあれば、これからもお気軽にご相談くださいね。
「将来に夢や希望が持てる社会づくり」を目指していらっしゃるのであれば、喜んでお手伝いさせていただきますので。

Posted by ネクストストラテジー at 2011年04月12日 06:40
こんにちは。人材育成の目的の記事でコメントした悩めるカチョーです。
このシリーズを読んで何かが少し見えてきた気がしました。
まだモヤモヤしていますが、人材育成のことだけを見てても意味はないと思いました。
社交辞令ではなく、やはりためになる記事が多いです。
色んなことを考えさせられます。
これからもブログを楽しみにしております。
もしかしたら折をみて相談するかもしれません。
Posted by 悩めるカチョー at 2011年04月12日 16:04
悩めるカチョー 様

今日は。
コメントありがとうございます。

> このシリーズを読んで何かが少し見えてきた気がしました
ほっ、本当ですか〜???
本当だとしたら、すごく嬉しいです。

> まだモヤモヤ
> 人材育成のことだけを見てても意味はない
そうなんですよねー、ホント・・・
「何のための人材育成なのか?」を考えないと、「手段の目的化」に陥ってしまいやすくなりますものね(滝汗)。

そこに気がつかれた悩めるカチョー様なら、もやもやがスッキリする日も近いのではないでしょうか?

> 社交辞令ではなく、やはりためになる記事が多いです
ありがとうございます。
ほんの少しでも、何かのお役に立てたら幸いです。

> もしかしたら折をみて相談するかも
お役に立てるかどうかはまだわかりませんが、こんなヤツでもよろしければ、お気軽に相談してやってくださいませ。

因みに、以下はお問い合わせ用フォームへのリンクです。

http://next-strategy.com/contact.html

お問い合わせの際の注意事項なども明記しておりますので、おヒマな時にでもご一読いただけたら嬉しいです。(^^)

Posted by ネクストストラテジー at 2011年04月13日 10:19
手段が目的になって自分の事ばかり主張しだして
相手の気持ちを忘れてしまい、そして自分に同意しない相手を非難し始める又は説得し始める。
相手は気持ちがどんどん離れていく。。。

考えるだけでもガクガクブルブルです。
でもこのブログ読むまで、そんなものだと思っていました。
いつもたくさんの気づきをありがとうございます。
Posted by はっしー at 2011年04月14日 20:34
はっしー 様

めちゃくちゃお忙しい中、いつもコメントありがとうございます。(^^)

> 考えるだけでもガクガクブルブル
うう〜っっ、ホントにそうですよね・・・。
((((;゜Д゜)))ガクガクブルブル

コレがどんどんエスカレートすると、こんな状態になっちゃいそうでコワイですよね・・・。

http://next-strategy.com/soshikiryoku-shiengaiyou.html#Moguratataki-Soshiki
http://next-strategy.com/soshikiryoku-tokuchou.html#Bakuhatsu-Soshiki

でも・・・
なーんで、そうなっちゃうんだと思います???
はっしーさんは、どう思われますか?

あ、そうそう!

はっしーさんは、以下の記事でこんなコメントをくださってますよねー?
http://blog.next-strategy.com/article/191894481.html

それと関連して、ものすごーく鋭いコメント & 激しく共感したコメントを、以下の記事でいただいたので、お知らせしておきますねー。(^^)/

http://blog.next-strategy.com/article/195587501.html

> でもこのブログ読むまで、そんなものだと思っていました
・・・このセリフ、めちゃくちゃ気になるんですけど・・・。(;´・ω・`)
・・・ものすごーく心配になっちゃったんですけど・・・(滝汗)。
ヽ(д`ヽ)。。オロオロ。。(ノ´д)ノ

くれぐれも、お独りで抱えすぎないようにしてくださいね〜(懇願)。
はっしーさんは、決して独りじゃーありませんので〜。(^^)

> いつもたくさんの気づき
いえいえ、ボログですみません・・・(汗)。
私の方こそ、はっしーさんのお陰で気づきをいっぱいもらえおりますので、感謝感謝です。m(_ _)m

Posted by ネクストストラテジー at 2011年04月15日 08:26
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