自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

「中小企業だから、経営資源に乏しい・・・ (o´д`o)=３ 」
「中小企業なんて、ヒト・モノ・カネ全てにおいて乏しい・・・ (o´д`o)=３ 」
「ウチみたいな、ないないづくしの中小零細企業に、経営資源なんてあったってロクなものがないし (o´д`o)=３ 」

「経営資源に乏しい中小企業が、大企業に勝つなんて絶対にムリムリ (;´д⊂) 」
「どーせウチみたいな中小零細企業なんて、どんなに下請けいじめされたとしても、下請けから脱却するなんて夢のまた夢だよ、永久に下請の底辺のままだよ・・・ (>_<、) 」

「経営資源？？？なんじゃそりゃ？？？ウチみたいな小規模企業にも関係あるのか？？？
( ゜д゜) 」
「経営資源とやらがあったら、何かトクすることでもあるのか？？？そんなもんがあったって、儲からなきゃ同じじゃん ｑ（￣3￣）ｐ 」

「そもそもの話、経営資源って何なのさ？？？ （￣ヘ￣）凸 」
「経営資源って、そんなもんどーやって見つけたらいいのさ？どーやって活用したらいいのさ？どーやって強化したらいいのさ？？？ ＼( ￣曲￣)/ 」

などなどのように・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」、「組織力の強化や向上」のお手伝いを行っていることもあり・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なっていることもあり・・・

中小企業（特に中小零細企業さん）の方から聞こえて来る非常に切実な嘆き声があるんですが・・・
(；´・ω・｀)

でも、一方では・・・

中小企業 = 経営資源に乏しいのは、本当なんだろーか？
中小企業だからこそある経営資源って、ないんだろーか？
実は貴重な経営資源をたくさんお持ちなのに、それに気がつけていないだけ、
うまく活用できていないだけということはないんだろーか？

などなどの疑問も、感じるんですが・・・
どっ・・・、どうでしょう？？？

もしそうだとしたら・・・

なーんて ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ もったいない！！


って、感じません？ o(*⌒O⌒)ｂ

それに、もしかしたら・・・

■ 「自社の強みや弱み、長所や短所、状況や現状などの判断基準って？」シリーズ
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ
■ 従業員の潜在的な能力の発掘、発揮方法って？経営資源などとの関係って何だろう？
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「付加価値の源とは？誰が何をどうしたら付加価値が向上するんだろう？」シリーズ
■ 「顧客って誰のこと？どんな人や企業がお客様？経営資源などとの関係って？」シリーズ
■ 新規事業、新製品やサービスの考え方とは？経営資源などとの関係って何だろう？
■ 「事業継続計画とは？BCPのつくり方って？経営資源との関係って何だろう？」シリーズ
■ 「事業承継とは？中小企業の経営で本当に引き継ぐ必要がある事って何だろう？」シリーズ
■ 「経営計画や経営方針を決めるのに必要なことって？経営資源との関係って？」シリーズ
■ 会社の全体像を俯瞰すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう？

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするかもしれないので・・・

そもそもの話・・・

経営資源って、いったい何なんだろーか？
何が経営資源で、何が経営資源じゃないんだろーか？
それは、誰がどんな基準で決めるんだろーか？

経営資源が豊富にある企業のメリットやデメリットって何だろーか？
経営資源が乏しい企業のメリットやデメリットって何だろーか？
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか？

経営資源って、何のために必要なんだろーか？
経営資源って、誰のために必要なんだろーか？

などなどについて・・・

一緒に考えてみません？ (^^)/
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)

んーと・・・

まずは、こんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ 資源とは？
○ ウィキペディア
資源（Resource）は、人間の生活や産業等の諸活動の為に利用可能なものをいう。
広義には人間が利用可能な領域全てであり、狭義には諸活動に利用される原材料である。

各種天然資源や観光資源のような物的資源と、人的資源とがある。
さらに、経済上投入可能な資源として経済的資源という区分もある。

人間の活動に利用可能なものが資源とされるため、何が資源と認識されるかはその時代や社会によって異なり、これまでは単なるゴミなどとされていたものでも技術の発達に伴い資源とされたり、逆にこれまで利用され資源と認識されたものでも、社会の変化と共に資源でなくなったりする。


■ 社会的資源とは？
○ ウィキペディア
社会的資源の種類として、経済的資源（金や物）、関係的資源（人脈やコネ）、情報的（文化的）資源（教養や学歴）の大きく3つが挙げられるが、その他、権力的資源、評価的資源、社会運動論における人的資源や人材などもある。

民主主義社会は平等を原則とするが、現実の社会には、資源保有の不平等が存在する。
社会的資源の不平等分配の構造を、社会階層構造という。

再生産という意味を重視した場合は資本というが、どちらも同じ意味である。
何らかの資源を多く持つほど社会的地位が高いとされる。


■ 経営資源とは？
○ はてなキーワード
経営資源とは、企業を経営していく上で必要不可欠なもの。
ヒト(人材、人脈)、モノ(交易品、技術力、ブランド力)、カネ(資金、信用力)。


○ コトバンク
経営資源とは、企業が経営活動に対して投入可能な有形、無形の存在物のすべて。
一般に、ヒト、モノ、カネといわれるが、このほか情報なども重要な経営資源とされている。
どれだけ良質でより多くの経営資源を投入できるかが、企業の競争力を決定する。


○ IT用語辞典バイナリ
経営資源とは、企業や団体の成長を支える、いわゆる「ヒト」「モノ」「カネ」、そして「情報」（知的財産）などの無形資産の総称である。

「ヒト」は人材のことを指し、「モノ」は製品や設備などを、「カネ」は資金のことを指す。
従来は、これら3つを経営資源の中核として捉えられることが多かったが、知識社会の進展に伴い、知的財産が重要視されるようになってきている。

知的財産とは、特許や実用新案権、商標、著作権などを総称したものをいい、形を伴わない資産であることから「無形資産」として分類されている。
無形資産にはこのほか、ブランドやノウハウなどが含まれる。


○ マネー辞典m-Words
経営資源とは、会社の経営の基盤となるヒト、モノ、カネ、その他無形資産の総称。
これらを有効利用することにより、収益確保、会社存続、事業拡大につながり、更には社員への還元や社会への貢献活動が可能となる。

「ヒト」は役員、社員、アルバイト含む会社組織に属する人材、
「モノ」は会社が持つ製品、設備、備品全般、
「カネ」は運営費や人件費を賄ったり事業投資するための資金を指し、
三大経営資源とも言われている。

無形資産には「情報」はじめ、「商標」、「著作権」、「技術力」、「ノウハウ」など企業活動に必要な多岐にわたる資産が含まれており、「ヒト、モノ、カネ」に並んで重要視されている。特に顧客や社員の「個人情報」は企業の資産であると共に、責任を持って保護することが社会的に求められており、企業は利用の目的を明確にし適正な取り扱いをする必要がある。


■ 情報資産とは？
○ セキュリティ用語辞典
顧客情報、財務経営情報、人事情報など、企業や組織が抱える、何らかの価値を持った情報のこと。
情報資産の価値は単に金銭的なものだけでなく、ブランド・イメージを形成する価値、他の組織との関係の中での信用を形成する価値などもある。


■ 知的財産とは？
○ はてなキーワード
知的財産とは、発明、考案、植物の新品種、意匠、著作物その他の人間の創造的活動により生み出されたもの、商標などの無形の財産のこと。


○ 中小企業のための知的資産経営マニュアル（PDFファイル）
知的財産とは、発明、考案、植物の新品種、意匠、著作物その他の人間の創造的活動により生み出されるもの。
（発明または解明がされた自然の法則または現象であって、産業上の利用可能性があるものを含む）


○ ウィキペディア
知的財産とは、知的財産権を含むより広い概念であり、その性質から、「知的創作物（産業上の創作・文化的な創作・生物資源における創作）」と「営業上の標識（商標・商号等の識別情報・イメージ等を含む商品形態）」および、「それ以外の営業上・技術上のノウハウなど、有用な情報」の三つに大別される。


■ 知的資産とは？
○ 知的資産経営のすすめ
「知的資産」とは特許やブランド、 ノウハウなどの「知的財産」と同義ではなく、それらを一部に含み、さらに組織力、人材、技術、経営理念、顧客等とのネットワークなど、 財務諸表には表れてこない目に見えにくい経営資源の総称を指します。

「知的資産」は企業の本当の価値・強みであり、企業競争力の源泉です。
企業経営・活動は、知的資産の活用なしには成り立たないものなのです。


○ 中小企業のための知的資産経営マニュアル（PDFファイル）
知的資産は企業価値を生み出す源泉であるが多くの場合、

�@ それ自体に交換価値があるわけではないこと、
�A 独立して売買可能ではないこと、
�B 知的資産のすべてをその企業が必ずしも所有・支配しているとはいえないこと

に留意が必要である。
したがって、個々の知的資産の価値を絶対額で評価することは難しく、活用される戦略、プロセス等によって中長期的な価値を創造することにも留意したい。

例えば以下のようなものも知的資産に含まれる。

・製造段階での「すりあわせ」に代表される製品の細部へのこだわり / 技術・ノウハウ
・顧客との意思疎通による問題解決型の商品 / サービスの開発スピードの速さとそれを可能にする組織 / システム（取引先の側からの次世代商品のリクエスト含む）
・レベルの高い要求のフィードバックを可能にするレベルの高い消費者の存在と消費者と企業の結びつき（質の高いネットワーク）
・技術者の裾野の広さに支えられた知的な創造の能力


■ 知的資産の3分類とは？
○ 中小企業のための知的資産経営マニュアル（PDFファイル）
・人的資産
従業員が退職時に一緒に持ち出す資産
例：イノベーション能力、想像力、ノウハウ、経験、柔軟性、学習能力、モチベーション等

・構造資産
従業員の退職時に企業内に残留する資産
例：組織の柔軟性、データベース、文化、システム、手続き、文書サービス等

・関係資産
企業の対外的関係に付随した全ての資産
例：イメージ、顧客ロイヤリティ、顧客満足度、供給業者との関係、金融機関への交渉力等


■ 知的資産経営とは？
○ 知的資産経営のすすめ
それぞれの会社の強み（知的資産）をしっかりと把握し、活用することで業績の向上や、会社の価値向上に結びつけることが「知的資産経営」なのです。

企業が勝ち残っていくためには、差別化による競争優位の源泉を確保することが必要です。
差別化を図る手段は色々ありますが、 特に大きなコストをかけなくても身の回りにある「知的資産（見えざる資産）」を活用することによって、他社との差別化を継続的に実現することができ、 ひいては経営の質や企業価値を高めることができるのです。


○ 中小企業のための知的資産経営マニュアル（PDFファイル）
知的資産経営は、特別な強みを持った特別な企業が、特別な手法を用いて行なうようなものではなく、小規模ゆえに限られた経営資源しか持たない中小企業こそ実践すべき経営なのである。
今後も、国内外の競争がますます激しくなる中で、様々な経営課題に対処しながら、持続的な成長を可能とするためには、企業独自の知的資産を活用して他社との差別化を図っていく必要がある。


■ 知的資産経営報告書とは？
○ 知的資産経営のすすめ
「知的資産経営報告書」とは、企業が有する技術、ノウハウ、人材など重要な知的資産の認識・評価を行い、それらをどのように活用して企業の価値創造につなげていくかを示す報告書です。
過去から現在における企業の価値創造プロセスだけでなく、 将来の中期的な価値創造プロセスをも明らかにすることで、企業の価値創造の流れをより信頼性をもって説明するものです。


■ 人的資源とは？
○ コトバンク
人的資源とは、優れた研究員、よく教育・訓練された従業員、円滑に運営されている人的組織などを、他の物的資源と同じように生産資源の一つとしてとらえていう語。


○ ウィキペディア
労働力や技術力、創造性など、人間のもつ生産能力を資源に含めて、人的資源 (Human resource) と呼ばれる。
人的資源は、人口や教育水準、専門技術者の数など、様々な要素に着目して言及される。
高度な技術・能力を持つ者、というような意味では、人材とも言われる。

人的資源はあらゆる活動に必要とされるものであるが、他の資源と同様有限であり、資源の配分をめぐって競合することも多い。
経済や文化、技術の発展には人的資源が必要不可欠であり、また基本的には、教育や学習、経験などによってその価値を高めることが出来る。

そのため、多くの国では義務教育を設定し、国立・公立の大学の開設や奨学金制度の設定、図書館の設置など様々な学習支援が行われている。
しかし、教育コストや、教育を受ける間の生活費などの経済的問題が完全に解決されているわけではなく、加えて、創造力や独創性などは教えることが難しい。

さらに、教育や学習の効果はそれを受ける者の意欲にも大きく左右されるものである。
例えば、社会が硬直的・閉鎖的であったり、腐敗した独裁政権下であったりすると、教育を受けたところでそれを生かすことが出来ず、学習意欲の低下や頭脳の国外への流出を招く。
このように人的資源の育成は容易なものではなく、各国において大きな課題とされている。

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で・・・

次に、こんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ 「マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版] 」
企業が業績をあげるうえで必要とする3種類の経営資源それぞれについても、目標が必要である。
それら経営資源の獲得に関わる目標である。

200年も前から経済学者が言ってきたように、経済活動には3つの資源が必要である。
土地つまり物的資源、労働つまり人材、資本つまり明日のための資金である。
これら3つの経営資源を確保しなければならない。

特に良質の人材と資金を引き寄せることができなければ、企業は永続できない。
産業全体として見ても、その衰退の最初の徴候は、有能でやる気のある人間に訴えるものを失うことである。

人材と資金の獲得に関しては、特にマーケティングの考え方が必要である。

「われわれが必要とする種類の人材を引きつけ、かつ引きとめておくには、わが社の仕事をいかなるものとしなければならないか」
「獲得できるのは、いかなる種類の人材か。それらの人材を引きつけるには何をしなければならないか」、

あるいは

「銀行借り入れ、社債、株式などわが社への資金の投入を、いかにして魅力あるものにしなければならないか」

を問うことである。

これら経営資源に関わる目標は、2つの方向において設定しなければならない。
一方の出発点は、経営資源に対する自らの需要である。
自らの需要を市場の状況との関連において検討しなければならない。

他方の出発点は、市場である。
それらの市場の状況を、自らの構造、方向、計画との関連において見ていかなければならない。

経営資源を手に入れ、それを利用することは第一歩にすぎない。
それらの経営資源を生産的なものにすることが課題である。

あらゆる企業が、物的資源、人材、資金という3つの経営資源について生産性の目標を設定しなければならない。
同時に、生産性全体についての目標を設定しなければならない。


■ 「経営者の手帳」
経営の3要素は、「ヒト・カネ・モノ」「人材・技術・情報」などといわれ、この3つは並列、つまり、それぞれ勝るとも劣らないほど重要といわれてきた。

しかし物であれ金であれ、技術であれ情報であれ、それらは「人財」が創造する。
人財が受発信する経営要素にすぎない。

それを、「ヒト・カネ・モノ」や「人材・技術・情報」というように並列概念として見てしまうからこそ、どれを優先したら得かを考え、「人」を犠牲にする経営に陥ってしまうのである。

経営の3要素は、一に人財、二に人財、三に人財であり、ほかのものはそのための道具にすぎない。


■ 「「儲ける仕組み」は社長がつくる」
社内にITシステムを構築するということは、ある意味、一人ひとりの社員が持っている、企業にとって大切な情報を体系的に蓄積し、会社の>経営資源にしていくということです。

さらにそれを社員全員で共有できるようになれば、経営が変わるのも当然のこと。
蓄積したデータを有効活用することこそ、IT化の本来の意義なのです。

システム化されていない状況では、例えば納品書は手書きの伝票で、その集計はエクセルでなどと、フォーマットもばらばら。
これでは、いざ必要な情報を取り出す段になると、とても手間がかかります。

紙媒体では、情報の再利用は難しいですし、それぞれの担当者が、思い思いのフォーマットで集計表を作成しているとなると、経営者が全社的なデータを把握するのに、さらにもう一段、データの加工が必要となります。

「支店ごとに、売上を集計しています」などという場合には、全社のデータを集計するたに、担当者が四苦八苦していたりするのではないでしょうか。


■ 「ストーリーとしての競争戦略 ― 優れた戦略の条件」
ヒト、モノ、カネはいずれも企業活動に必要な経営資源ですが、競争優位の源泉としての組織能力とはいえません。
さまざまな経営資源の中で、「組織特殊性」の条件を満たすものを、一般の経営資源と区別して組織能力といいます。

組織特殊性とは、平たくいえば「他社が簡単にはまねできず（まねしようと思っても大きなコストがかかる）、市場でも容易には買えない」ということです。
組織能力のカギは「模倣の難しさ」にあります。

もしその経営資源が短い期間に、低コストで他の企業に移転・模倣されてしまうものであれば、せっかくの競争優位もいずれ消滅してしまいます。
こう考えると、お金があるという資金的資源そのものは組織能力とはいえないことがわかります。

お金は最も移転可能性が高い経営資源だからです。
資本市場や金融市場を通じて調達することができ、企業間での取引も容易です。

他社がそう簡単にはまねできない経営資源とは何でしょうか。
組織に定着している「物事のやり方」だというのか結論です。
さまざまな日常業務の背景にある、その会社に固有の「やり方」が組織能力の正体であることが多いのです。

なぜ、模倣が難しいのでしょうか。
それには相互に関連し合った理由があります。


�@ 暗黙性
「因果関係の不明確さ」といってもよいでしょう。
ある「やり方」がどのように作用して、それがなぜ高い経営成果をもたらすのかという因果関係のことです。
業務で使われているITはまねできても、得られる情報のどこに注目し、どのように使いこなすかという本質的なレベルではなかなかまねできません。


�A 経路依存性
その会社に固有の「やり方」は企業の内部で長い時間をかけて、紆余曲折を経て形成されます。
ですから、組織能力のあり方は、その企業のそれまでのビジネスの経験や経路と切り離しては考えられません。

結果的に出来上がった「やり方」を表面的に模倣し、導入することはできるかもしれません。
しかし、その「やり方」が経路依存的であった場合、そこから全く同じ効果を引き出すためには、それが出来上がってきた歴史的なプロセスをもう一度たどらなければなりません。
これは非常に困難です。


■ 「組織力を高める 最強の組織をどうつくるか」
「戦略」にはさまざまな定義があるだろうが、ここでは「資源配分とその運用の方針」と定義する。

資源が無限にあれば、その配分や運用について頭を悩ます必要はない。
資源が限られているから、その配分と運用の方針が必要になってくるのである。

限られた資源を有効活用するたには、その配分の仕方と使い方が、外部環境、とくに顧客の目から見て理にかなったものでなくてはならない。

市場や顧客、競合他社やさらには従業員までもが、たえず変化している。
いくら時間をかけて、念入りに戦略をつくっても、完璧を期すことはできない。


■ 「コア・コンピタンス経営 ― 未来への競争戦略」
経営資源のレバレッジとは、より少ない経営資源で戦略目標を達成する手段を絶えず模索することである。
ストレッチは経営資源のレバレッジの母なのである。

生死をかけた戦いと同様に、競争力をめぐる戦線でもこれは明らかに真である。
資源欠乏の中から、戦術上の創造性が生み出される。

ありあまるほどの経営資源、すなわち弛緩があれば、投資の戦略的な手立てをいろいろととることができるが、それでは適切な戦略は決定されにくくなる。

いくつもの賭けを仕掛けても、いくつもの失敗を犯しても、それでも屈しないほどありあまる経営資源と待機勢力があると、鍛錬された、創造的な戦略的志向もどこかに押しやられてしまいがちである。

野心はあふれるほどあるが、経営資源が欠如している企業はすぐに思い知る。
経営資源が豊富な競合他社の持つ競争優位を真似しているだけではいけない。

同じようにおカネを使ったり、参入にコストをかけたりすることはできない。
同じ非効率性や弛緩には耐えられないし、業界リーダーと同じルールでゲームに加わるようなリスクを冒すことはできない。

戦略をストレッチとしてとらえると、当初の経営資源上のハンディキャップにもかかわらず、日本企業が世界のリーダーとなれた成功の神話の謎が解き明かされる。
ストレッチによって、経営資源をレバレッジする原動力が生み出される。


【前提条件】
�@
製品や市場を基準にした事業の組み合わせとして企業を理解するのではなく、技術、財務、人間といった経営資源の組み合わせとして企業を理解すること。


�A
経営資源に制約があるからと言ってグローバルなリーダーシップを握れないことはないし、反対に経営資源が豊富だからと言ってリーダーシップが未来永劫に続くわけではない。


�B
経営資源が市場競争に及ぼす影響力の大きさは、企業によって千差万別である。


�C
生産性比率の分母（投資額や人員数）の減少ではなく、むしろ主に分子（売上高や利益）を増やすことでレバレッジを利用して効率性を高めることができる。
成果を高めるのではなく、資金を減らそうとしている分母中心の企業のリストラクチャリングは、経営資源のレバレッジというよりは切り捨てである。

経営資源をレバレッジするための能力を高めずに規模の縮小を図る非効率な企業では、しばらくの間は生産性は向上するだろう。
技術上の主導権、ブランド力、販売網や顧客サービスはすぐには低下しないだろうが、経営資源のレバレッジ（たとえば、小額の研究開発予算で技術リーダーの地位を維持すること、小額の広告費でブランド力をつけ、費用効率のよい販売網をめぐらすこと、あまり経営資源を投入せずに顧客サービスを向上させること）の新しい方法を見つけない限り、数ヶ月、あるいは数年もすれば分子のほうも縮小してしまい、再手術を余儀なくされるだろう。

本来の意味での創造的な活動と言えるのは、経営資源を切り捨てることではなくてレバレッジすることである。

経営陣にとってみれば、資源の産出量を増やす方法を見つけ出すよりも、人員削減や投資額削減の方が簡単である。
資金を減らす方が成果を挙げるよりも楽である。

だから、組織は後者を前者よりも好むのである。
もしも分母にしか目がいっていないのならば、もしも経営資源のレバレッジで分子に目がいき届いていないのならば、世界に通用する効率性を達成して、それを維持し続ける可能性は半分になるだろう。


�D
経営資源のレバレッジという課題に比べると、経営陣は資源配分の課題にばかり注意を払いすぎている。
企業の経営資源を集積統合するうえで経営陣が果たす役割は、比較的見過ごされている。

経営陣が経営資源の効率性を上げるのをおろそかにして、配分にばかり気を配ってプロジェクトが戦略的に成功するかどうか考えていたのでは、大きな成果は期待できない。


�E
経営資源をレバレッジする能力は企業にとって不可欠なものであり、業界の主導権をめぐる果てしない戦いの勝者と犠牲者を振り分ける。

未来に一番乗りするだけでは十分ではない。
より少ない費用で到達しなければならないのである。


【基本的な手法】
前提条件を満たした上で、経営資源のレバレッジは次の5つの基本的な手法によって達成できる。

�@ カギとなる戦略上の目標に経営資源を効率的に集中すること
企業目標の優先順位が社内でバラバラでは、達成はとても望めない。
個人、チーム、部署、事業部の努力を組織の枠を超えて積み重ねていかないと、経営資源のレバレッジは実現できない。

�A より効率よく経営資源を集積すること
企業は経験の貯水池である。
毎日従業員は新しい顧客と接触し、競合他社についての知識を増やし、新しい問題解決策を探ったりしている。

競合他社との違いを明確にするのは、積み重ねられた経験の質や量というよりは、蓄積から知識を掘り起こす能力だろう。
つまり、経験を積むたびにそれを生かせる企業と、そうでない企業とがあるわけである。


�B 高い価値の創造を目指して、ある経営資源を別の経営資源で補完すること
経営資源のレバレッジは、異なる経営資源を合わせて価値を倍増できるかどうかにもかかっている。
これこそ経営資源の変容そのものである。

スキルが大切なのではない。
技術をブレンドしてつくり出す能力が大切なのである。
職能が細分化され、組織間の壁が厚いために統合が難しい会社では、職能の有能さが製品の優秀さにうまく結びついてくれない。

また、ブレンドとバランスとは別物である。
ブレンドとは別々のスキルをより合わせていくことであり、バランスとは企業独自の力の価値を倍増させるように経営資源を維持することである。
だが、どちらも経営資源を補足する。


�C 可能な限り経営資源を保守すること
今あるスキルや能力、ブランドなどをたびたび再利用すればするほど、経営資源のレバレッジの効果も大きくなる。
重点事項を共通にしていないと、リサイクルする道は著しく狭められてしまうだろう。


�D 経営資源をできるだけ短時間に回収すること
迅速に回収できると経営資源は倍増する。
資源の投入量が同じでも、競合他社よりもなんでも2倍早くできる企業は、レバレッジ効果を2倍享受できる。


■ 「新・日本の経営」
日本は、そう簡単には理解できない矛盾した性格をもっている。

一方では、日本はきわめて豊かで、類をみないほど社会が健全な国である。
社会がこれほど洗練されている国は珍しい。

人々は誰にも強制されることもなく、礼儀正しくふるまっている。
国際政治の舞台でも、他国の政治に干渉しようとせず、武器を輸出せず、軍事力を行使すると脅すこともなく、経済支援と人道支援を世界各国に提供している。

だが他方で、日本はつねに自国を卑下している。

自国にほとんど誇りをもてないようにみえるし、世界のなかでの自国の地位に確信がもてず、自国について語るときは控えめな言葉を使い、海外では否定的に描かれることが多い。

世界には誇張のタネがきわめて多いが、日本社会には民族、宗教、階級の違いで社会対立の大きな源泉になるものはとくにない。
波風がたたないわけではなく、見方や考え方の違いはあり、対立が爆発する場合もある。

だが、社会が混乱することは少なく、抗議行動やデモは規模が小さいし、激しいものにならない。
ほぼどの指標でみても、経済と社会は異例なほど健全だ。

したがって、日本人が自国にそれほど誇りをもっていない点が、ますます不思議に思えてくる。

日本が直面している問題のうちもっとも深刻な点は、この自信のなさ、とくに若者の無気力だともいえる。
日本人はいつも将来を悲観的に、現状を否定的にみており、事実を客観的に分析すれば根拠がないことがはっきりしていても、こうした見方が根強いのがたしかな現実である。

その一因は、自分や身内について謙遜する日本の常識にあるのかもしれない。
日本語で夫か妻、子ども、自宅、仕事、国を自慢するのはむずかしく、自慢すれば奇異な印象をもたれる。

他国の人たちは逆に、外国人の前で自国を批判したり、他人の前で身内を批判したりするのをためらうのがふつうであり、たいていは自慢したがるものだ。
日本人はこうした自慢が不得意だ。

日本人が自国を否定的にみる理由がどこにあるにせよ、もっと肯定的な見方を示し、それによって日本の実情をもっと正確に描いて政策を決定していけば、誰にとっても利益になるだろう。

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うーん・・・
どーでしょう？？？

「ふぅーむ、ナルホドナルホド φ(．． ) 」
「そーか、そーゆーことか、ナットク （￣∀￣）b 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「おお〜っっ、じゃあウチにも経営資源とやらがいっぱいあるんじゃん♪ （≧▽≦） 」
「今ある経営資源とやらをまずは見つけて、しっかり活用して強化もして行きたいね〜♪ (￣▽+￣*) 」
「ほっほぉーう・・・、じゃあ、この辺りの経営資源を強化して行こーっと♪ v(´∀｀*v) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；)」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？

もしかしたら・・・

■ 中小企業の従業員が知っておきたい経営者が孤独を感じる原因って何だろう？
■ 部下や上司、他部署の欠点、弱点、問題点ばかりが気になる原因って何だろう？
■ 「経費削減、コスト削減、費用削減が進まない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「生産性を上げる方法とは？生産性と効率化や合理化との関係って何？」シリーズ
■ 「日本人の生産性が低い理由って？生産性の向上ってどういう事なんだろう？」シリーズ
■ 売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう？
■ 「中小企業に必要なセキュリティ対策とは？経営資源などとの関係って？」シリーズ
■ 「強い組織の作り方とは？強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう？」シリーズ
■ 経営に役立つ情報とは？必要な情報とは？何を基準に決めるんだろう？
■ 「経営とは？何をすれば経営？経営者の仕事って？経営者って誰？」シリーズ

などなどの記事にも、ある意味関係するんじゃーないかな〜？？？

つまり・・・

欠点、弱点、問題点ばかりに目が向いていたり・・・
「○○が悪い」などのように、誰かや何かのせいにしていたりしても・・・

主体性がない、協調性がない、向上心がない、自分で考えて行動しない、チャレンジ精神が足りない、やる気が足りない、細かく指示しないと行動できない・・・
などなどのように、「○○がない」、「○○が足りない」、「○○ができない」と嘆いていたりしても・・・

見つけ難いものでもあり、活用し難いものでもあり、強化し難いものの一つが経営資源

なんじゃーないかな〜？？？

なーんて、感じるんですが・・・（滝汗）
(((( ;゜д゜))))アワワワワ

それにね・・・

中小企業は資源に乏しいなどと言われますが・・・
資源に乏しい日本と言われますが・・・

こーやって考えてみると、見方を変えれば・・・


「資源に乏しい」からこそ・・・

発見できる経営資源もあれば、
生み出される経営資源もある

んじゃーないかな〜？？？

意外と・・・

気がつけていない資源や、
活用できずに眠っている資源が
まだまだいっぱいある
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

んじゃーないかな〜？？？

なーんて、感じません？
(=´∀｀)人(´∀｀=)

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？？？

・・・え？

「そうは言っても・・・、見つけたいのは山々だけど・・・、ないないづくしの中小零細企業だから経営資源なんてやっぱり何もないよ・・・ ( ノД`)シクシク・・・ 」

・・・って？

うーん・・・

ではでは、こんなのからも考えてみるのはどーでしょう？
o(*⌒O⌒)ｂ


■ 「新経営資源論 ― 「もったいない」で変わる中小企業経営」
「もはや活用できる資源など残っていない」と嘆く経営者がいるかもしれない。
しかし、はたして本当にそうだろうか。

誤解を恐れずにいえば、それは資源に気づいていない、あるいは、そもそも見つけ出そうとしていないのではないか。

社内や地域を見渡せば、売れ残った在庫をはじめ、規格外の商品、フル稼働していない機械、廃棄物など、使い方次第で光を放ちはじめる資源はいくらでもある。

それは有形、無形を問わない。
実現しなかったアイデア、陳腐化したと思っている技術、力を発揮できていなかった従業員なども同じである。

あきらめずに探せば、可能性を秘めた資源は意外なほど身近なところに眠っている。
そんな資源を見出せれば、苦境にある小企業にも新たな事業を挑む余地はまだまだある。

つまり、経営を変えられる可能性は十分に残されているのだ。
そして、それは、決して大げさなものではなく、日々の「もったいない」といった何気ない一言から始まっているケースが少なくないのである。

失敗するかもしれないからと大きな可能性を秘めたビジネスプランをあきらめたりするのは、実にもったいないことではないだろうか。

「明珠在掌（みょうじゅたなごころにあり）」という言葉がある。
禅語の一つで、大きな価値をもつ宝物は、気づかないだけで実は手のひらにあるという意味である。

この言葉からも教えられるように、貴重な資源は身近なところに存在している。
それを見出すために、ほんの少し考え方や視点を変えてみよう。


■ 「ゼロのちから ― 成功する非営利組織に学ぶビジネスの知恵11」
人材も、費用も、職場も、仕事相手も、すべて、少ないものから多くを生み出すのが非営利組織だ。
ゼロから始めるのは当たり前。
それは、私たちにとって日常的な問題だ。

グチるのをやめて、もし何もなかったらどうするか考えてみよう。
ゼロのちからに驚くに違いない。

どんな会社もゼロから始まったのに、どこかの時点でお金も人も物もふんだんにあることに慣れてしまう。
創業期に持っていた創造性をもう一度働かせよう。

あらゆる問題や新しい機会、そして日々の業務にゼロの視点で取り組む。
ゼロのかわりに、自分が持てるあらゆるものをもっと活用してみるといい。

イノベーションは、多様な経験から生まれる。
いろいろな角度でものを見るようになり、新しいものをつくり出す素地ができる。

今あるものを工夫して使うこと（ゼロの予算で）は、それ自体がイノベーティブな行動だ。
それまでに慣れ親しんだやり方でないことを考える必要に迫られるからだ。


■ 「この世でいちばん大事な「カネ」の話」
「最下位」の人間に、勝ち目なんてないって思う？
そんなの最初っから「負け組」だって。

だとしたら、それはトップの人間に勝とうと思っているからだよ。

目先の順位に目がくらんで、戦う相手をまちがえちゃあ、いけない。
そもそも、わたしの目標は「トップになること」じゃないし、そんなものハナからなれるわけがない。

じゃあ、これだけは譲れない、いちばん大切な目標は何か。

「この東京で、絵を描いて食べていくこと」
だとしたら肝心なのは、トップと自分の順位を比べて卑屈になることじゃない。

「最下位」の人間には、「最下位」の戦い方がある！

たとえ最下位だろうと、どこがどう最下位なのか、自分のことをちゃんとよくわかれば、勝つ目は必ず見えてくるはず。

できないとはっきりわかっていることを、いつまでもがんばっていたってしょうがないし、「あそこではなく、ここでがんばるんだ」って決めたら、「ここ」のいいところだって見えてくるからね。

だいたい、最下位なら慣れてるのよ、わたしは。
それをいまさら、最下位、最下位って嘆いてて、どうするんだって話よ。

お金がなくて、ののしりあう両親。
借金のために死んでしまった父親。
学校をやめさせられて何もかもなくして、いられなくなった田舎。

貧しくて、貧しさが何もかもだめにしてしまうようなあの場所には、何があろうと絶対に帰りたくなかった。

しんどいとか、落ち込んだときもそう。
引き返せないんだもの。

だから目の前のハードルを体当たりでいっこいっこ、乗り越えていくしかない。
ここで踏ん張らなかったらまたあの貧しさに飲み込まれてしまう。

わたしの生い立ちは、わたしに、けっして振り返らない力をくれたと思う。

プラスばっかりだからって、いい人生になるとは限らない。
生きていけば、そういうこともだんだん、わかってくる。

プラスばっかりの人って、自分の居場所がすでに心地いいから、そこからなかなか歩き出せなかったりするしね。

最下位の人間を、上から見下ろして、なめてもらっちゃ困るんだよ。
最下位の人間には、最下位なりの戦い方があるんだっていうの！

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他にも・・・

■ 不平、不満、不安って悪いことばかりなんだろうか？経営資源などとの関係って何だろう？
■ 誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか？
■ 人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう？
■ 問題に見えることも、視点を変えてみると組織力の強化につながるのかも？
■ 「人材育成とは？何のため？誰のため？どんな時に必要なんだろうか？」シリーズ
■ 「日本と世界のインフラ事情などから気づく、強みや弱みって何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の強みや弱みとは？外国人には真似できないことって何だろう？」シリーズ
■ 「日本の良さとは？外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう？」シリーズ

などなども含めると・・・

経営資源を見つけたり強化したり活用したりすることって、目的なんだろーか？
経営資源を見つけたり強化したり活用したりすることって、手段なんだろーか？

経営資源とやらって、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、戦略とは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、方針とは何がどう関係するんだろーか？

経営資源とやらって、経営計画とは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、経営環境の変化とは何がどう関係するんだろーか？

経営資源とやらって、経営者意識や経営感覚などとは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、経営理念の浸透とは何がどう関係するんだろーか？

経営資源とやらって、利益や生産性などとは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、投資対効果（費用対効果）とは何がどう関係するんだろーか？

経営資源とやらって、付加価値やイノベーションなどとは、何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、リストラとは何がどう関係するんだろーか？

経営資源とやらって、独自性や優位性、差別化、競争力（国際競争力）などとは、何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか？

経営資源とやらって、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、組織力とは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、現場力とは何がどう関係するんだろーか？

経営資源とやらって、人材育成とは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、人材開発や能力開発などとは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、教育（共育）とは何がどう関係するんだろーか？

経営資源とやらって、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、協調性や主体性などとは、何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは、何がどう関係するんだろーか？

経営資源とやらって、問題発見力とは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、課題解決力とは何がどう関係するんだろーか？

経営資源とやらって、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか？

経営資源とやらって、当事者意識とは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、危機感や危機意識とは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、集団心理とは何がどう関係するんだろーか？

経営資源とやらって、マネジメント力とは何がどう関係するんだろーか？
経営資源とやらって、リーダーシップ力とは何がどう関係するんだろーか？

経営資源とやらって、経営者の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
経営資源とやらって、管理職の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
経営資源とやらって、一般従業員の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？

経営資源とやらって、人事部（総務部）や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
経営資源とやらって、下請け企業や親会社（親事業者）などの取引先にはどんな関係があるんだろーか？

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？？？


と言う訳で、「三方よしの経営から考えて行動してみる」カテゴリとしては・・・


■ 売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう？


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)








【追伸1】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？自律性などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何？？？」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)

■ 三方よしって、何だろう？