自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

「え゛え゛え゛え゛〜！？そんな問題があったなんて、全然知らなかったよー！ Σ(￣ロ￣lll) 」
「爆発！？爆発しちゃってるの！？え゛！？ウソ！？そんなの想像すらしていなかったんだけど・・・ ヽ(д｀ヽ)。。オロオロ。。(ノ´д)ノ」

「これぐらい現場レベルでナントカできるだろーし、ダイジョーブだと思っていたんだけどなー ｑ（￣3￣）ｐ」
「そんなの爆発でも炎上でもないしぃ〜、まだまだダイジョーブでね？ ( ゜∀゜)アハハ八八 」

「言わんこっちゃない！前々からヤバイって、だからずぅーっと言っていたのにぃ〜！
o(><;)(;><)o 」
「小手先の対処法と、本当にヤバイ問題の解決とどっちが大事なんだ！？って、だから言っていたのにぃ〜！ ＼(￣▽￣；)／ 」

「このまま行くと、マジでヤバイ！ (;ﾟ;Д;ﾟ；;) 」
「今ナントカしておかないと、爆発する！ (´Д｀ｌｌｌ）」
「ってか、もう爆発しているので、炎上してさらに爆発しないようにしなければ！ (;´д⊂) 」

「どんなにがんばって苦労して消火しても、結局また爆発しちゃうから、何をしてもムダだともう諦めちゃったよ・・・ (o´д`o)=３ 」
「いやー、もう崩壊しちゃってるし、今さら何をどうやったってどーにもならないだろーから、とっとと逃げよーかと思って (￣。￣) 」

「本当のこと？そんなの言えるワケないじゃんｗ、ウチの社長とか上司とかみりゃーわかるでしょ？ (　▽|||) 」
「村八分にされちゃうか、ナントカしろって丸投げされちゃうか、責任押し付けてクビにされちゃうだけだから、黙っていよーっと o(￣_￣|||)o--- 」

「ふーん、大変だなー、誰かナントカしてくれないかな〜？誰も何もしてくれないんだったら、臭いモノにフタしちゃった方がいいかな〜？ ( ｀.∀´) 」
「勝手にすればぁ〜？どーせ責任を取るのは社長とか上司とかなのであって自分じゃないし、知ぃーらないっと Ψ(｀∀´)Ψケケケ 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」、「組織力の強化や向上」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」のお手伝いを行なっているせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(；´・ω・｀)

何らかの問題があるって感じていた（感じている）方も、いらっしゃるよーなんですが・・・
ナントカしなきゃ！！って思っていた（思っている）方も、いらっしゃるよーなんですが・・・

危機感をめちゃめちゃ持っていた（持っている）方も、いらっしゃるよーなんですが・・・
必死で消火活動をなさっていた（なさっている）方も、いらっしゃるよーなんですが・・・

でも・・・

全くなーんにも誰も気づいていなかったって場合も、多々あったりなんかするし・・・
（（（(；゜Д゜）））ガクガクブルブル

小さな火種の段階で発見できていれば、こんなことにならずに済んだのに・・・
もっと早くに対処していれば、こんなことにならずに済んだのに・・・
なーんて感じるコトも、多々あったりなんかするし・・・

一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

■ 会社の全体像を俯瞰すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう？
■ 「自社の強みや弱み、長所や短所、状況や現状などの判断基準って？」シリーズ
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ
■ 誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか？
■ 「社長が孤独を感じる瞬間って？孤独を感じる時、感じない時って皆同じ？」シリーズ
■ 中小企業の従業員が知っておきたい経営者が孤独を感じる原因って何だろう？
■ 部下思いのいい上司が、パワハラ上司に変わってしまった原因って何だろう？
■ 「上司や部下がうつ病になる組織、ならない組織の違いって何だろう？」シリーズ
■ 「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう？」シリーズ
■ 「優秀な人材が見つからない、有能な人材が採用できない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「人手不足や人材不足になる本当の原因とは？問題発見力との関係って？」シリーズ
■ 「属人化とは？属人化する原因って？メリットやデメリットって何だろう？」シリーズ
■ 「丸投げとは？丸投げした結果、失うものや得られるものって何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の生産性が低い理由って？生産性の向上ってどういう事なんだろう？」シリーズ
■ 「事業継続計画とは？BCPのつくり方って？中小企業の生き残りとの関係って？」シリーズ
■ 現状把握ってどんな時に必要？何のため？対処方法や効果などとの関係って何だろう？

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜？？？
なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

問題発見力って、いったい何なんだろーか？
問題発見力って、どーゆーことなんだろーか？

組織内の問題が、発見しにくくなってしまっている原因って何だろーか？
どーゆー組織だったら、問題を発見できるんだろーか？
どーゆー組織だったら、問題が発見できなくなっちゃうんだろーか？

どんな組織だったら、本当の問題を問題と認識できなくなっちゃうんだろーか？
どんな組織だったら、本当の問題が隠蔽されてしまうんだろーか？
どんな組織だったら、爆発していても発見できなくなっちゃうんだろーか？

小さな火種の段階で、発見できない原因っていったい何だろーか？
どーすれば、小さな火種の段階で発見できるんだろーか？

問題発見力って、どんな時には必要なんだろーか？
問題発見力って、どんな時には必要じゃないんだろーか？

何のために、問題発見力とやらが必要なんだろーか？
誰のために、問題発見力とやらが必要なんだろーか？

とか・・・

問題を発見することって、目的なんだろーか？
問題を発見することって、手段なんだろーか？

問題発見力とやらと、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、戦略とは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、方針とは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、利益とは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、ノルマとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、資金繰りとは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、経営計画とは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、経営環境の変化とは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、生産性やタイムマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、付加価値とは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、イノベーションとは、何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、成果とは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、投資対効果や費用対効果などとは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、経営に役立つ情報とは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、IT（ICT）とは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、独自性や優位性、差別化、競争力（国際競争力）などとは、何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、常識や慣習、習慣などとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、兆候や前兆、予兆などとは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、経営資源とは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、アウトソーシングや外注（外製）などとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、リストラとは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、組織や組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、会議やミーティング、打ち合わせ、話し合いなどとは、何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、人材採用とは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、人事異動や配置転換、適材適所などとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、権限委譲やエンパワーメント（エンパワメント）などとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、人材育成とは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、社員研修やセミナーなどの研修の類とは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、教育（共育）とは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、協調性や主体性などとは、何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、出る杭を打つ組織なのか出る杭を打たない組織なのかとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、グローバル人材やグローバル化、国際化などとは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、当事者意識や危機感などとは、何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、問題解決力とは、何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、コミュニケーションや会話、コンセンサスなどとは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、マネジメント力やリーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、経営者意識や経営感覚などとは、何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、経営者の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、管理職の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？
問題発見力とやらと、一般従業員の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？

問題発見力とやらと、人事部（総務部）や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
問題発見力とやらと、下請け企業や親会社（親事業者）などの取引先にはどんな関係があるんだろーか？

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
人事部（総務部）の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？

などなどについて、一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/


えーと・・・

例えばこんな本から、考えてみるのはどーでしょう？


■ 「なぜ危機に気づけなかったのか ― 組織を救うリーダーの問題発見力」


■ どんな内容？
内容を書籍からの引用でご紹介すると、こんな感じでしょーか。（￣∀￣）b
（と言っても、以下は極々一部ですが・・・）


【問題を解決する前に「発見」せよ】
あの人たちは解決方法がわからないのではないのです。
問題が何かわかっていないのです。

問題を解決するには、まず「問題」がわかっていなければならない。

企業をはじめ、多くの組織において問題は隠れてしまい、いくら問題解決法を知っていても「解決すべき問題」が何か、わかっていないことが問題になっている。
問題が起こり、大事故・大惨事に発展してから解決策を見出すより、問題になりそうなことを早くに発見し、まだ軽微なうちに手を打つことのほうが価値がある。

しかし、手遅れになってからやっと危機に気づいたり、見当違いの問題を解決しようとしている場合さえある。

現実の世界では、リーダーはまず問題を発見しなければならない。
解決すべき問題が何かを把握する。

真の問題を見極めることが最も難しい課題である。


【組織の抱える問題が、隠れてしまう5つの原因】
1.
会社で働いている人の多くは、特に自分がミスを犯したかもしれないとか、ある失敗の火種を作ったかもしれないというようなことを社内で口にすることで、問題児と見られたり、不利益を被ったりするのを恐れている。

2.
組織の構造の複雑さが、日光がなかなか地面に届かない森の中の暗い木陰のような場所を作り出す。
複数の管理階層、紛らわしい上下関係、複雑な組織などが、メッセージがしかるべきリーダーに届くのを難しくしていることがある。
その途中で中身が骨抜きになったり、誤って解釈されたり、内容が変わったりすることがある。

3.
実力のある側近の存在によって、たとえまったくの善意で情報のフィルタリングが行なわれる場合であっても、悪いニュースがリーダーの耳に入らないことがある。

4.
公式の分析を強調しすぎたり、直感的な推理を軽視しすぎたりすることによって、問題が非常に長い間隠れたままになっていることがある。

5.
従業員に問題の見つけ方の教育をしていない組織が多い。
従業員が潜在的な問題を探し出す方法や仕事中に特に気をつけておくべき兆候、懸念を感じたときにそれを他の人に伝える方法を教えられていれば、問題はもっと早く表面化するだろう。


【孤立化の落とし穴】
孤立化の落とし穴に遭遇するのは経営上層部だけではない。
あらゆるレベルのリーダーが、ときとして組織を脅かしている問題を実際によく知っている人たちから孤立している自分に気づく。

もちろん、従業員とのミーティングを行なうリーダーも少なくないし、定期的に顧客訪問を続けているリーダーもいる。
工場や店舗を視察したり、サプライヤを訪問することもある。

しかし、こうした視察や訪問の多くは入念に練り上げられ、予定が明かされていることが多い。

通常、人々はリーダーがやってくることを知っており、それによってすべての活動がまったく異なったものになってしまう。
リーダーは、印象をよくしようとお膳立てされた素晴らしいショーを見るに留まることが多い。

これでは、工場で働いたり自社の商品を使っている人たちが必要としていることや心配事を理解できない。
このようにして、孤立は自己満足の温床となり、組織が直面している真の問題を理解する能力の低下をもたらす。

問題を見つけたいなら、孤立化の落とし穴に気をつけ、それを避けなければならない。
そんな状態から抜け出し、心を開いて問題に耳を傾け、問題を観察し、問題を学ばなければならない。

問題を見つけようとすれば、自分が犯した過ちを認め、それを人前で話題にしなければならない。
問題を知らなければ、優れた意思決定も厄介な問題を解決することもできないことを認識しなければならない。


【情報のフィルタリングが起きる理由】
● 効率性に対する配慮
部下は効率性への配慮から、リーダーのために情報を要約したり、整理したりすることがある。
リーダーも部下も、関連性のない情報や信頼性のない情報で時間を浪費したくない。
スケジュールが過密であったり、会議の議題が盛りだくさんであったりすれば、フィルタリングをする必要性がさらに高いと考える。


● 無能というレッテルに対する恐れ
また部下は、リーダーにその手を煩わさなくても解決できる、あるいは解決すべき問題で時間を浪費してもらいたくないと考えている。
問題を組織の上のレベルに上げれば、自分が決断力に乏しい、いや最悪の場合、まったくの無能であると見られるのではないかと恐れる人は多い。
なぜこんな問題を自分で解決できないのか、あるいはたいして重要でもない問題なのになぜリーダーに「時間の浪費」をさせるのか、などと言われるのを恐れているのだ。


● 大勢順応への圧力
トップマネジメントがかなり短時間で意見の一致を見たような場合にも、部下は情報のフィルタリングをすることがある。
こういう場合、大多数の意見に従わなければならないという圧力を感じるものだ。

リーダーとしては、すでに決意を固めているという印象を強めることによって、いつでも大勢順応への圧力を作り出すことができる。
リーダーが純粋な好奇心を示したり、もっと詳しい事情を知りたいという気持ちをあらわにすることを止めてしまえば、耳障りな情報のフィルタリングを促すことになる。


● 確証バイアス
情報のフィルタリングが比較的、無意識のうちに行なわれることがある。
心理学者は、人が偏見に従って情報を処理する傾向があることを明らかにしている。

人は、自分が現在持っている意見や仮説と一致する情報を探し求める傾向があり、また特定の問題に対する自分の現在の姿勢を否定するようなデータを避けたがり、場合によっては無視することすらある。
このような傾向を、心理学者は確証バイアスと呼んでいる。

人は必ずしも偏見に基づいて情報を取り入れていることに気づいていない。
さらに、人はこの偏見をさまざまな形で見せる。

見せ方が露骨な人もいれば、そうでない人もいる。
自分自身のためにデータを収集し、分析する場合でも、明らかに偏った方法を用いることがある。
その人の考え方に対する自分自身の好みによって、会議にある人を招いたり、招かなかったりすることがある。

しかし、確証バイアスがもっと微妙な形で現れることがある。

たとえば、ある好ましい選択肢を指示する発言が繰り返されることによって、その選択肢に対するモメンタム（勢い）がはっきりと高まるように、一定の順序をつけて会議での発言の順番を決めることがある。
重要な意思決定をする人の隣には、その決定を否定するような情報を持つと見られる人が座ることがないように会議室の座席を決めることもある。
物理的に距離を置くことで、権力に関する強力な信号を送り、そうすることで会議室の中に現存する世界観にそぐわない情報を持ち出すのを思い留まらせようというのだ。


【どうして発言と行動が一致しないのか】
● 誘導尋問
人は仲間や顧客と話をするとき、聞きたい答えを引き出そうとして質問することがある。
そして、その応えは回答者が実際に考えていることや、組織の中で実際に起きていることを反映していないことが有り得る。
上司は部下に率直な忠告ではなく、自分の妥当性の確認を求めることが多い、という事実をリーダーは直視すべきである。

人は特定の方向の答えを促したり、その後の会話の範囲を限定するような形で質問の仕方を考えることがある。
ときには意図的にそうすることがあり、また無意識の場合もある。

私たちはときどき質問に前提を加えることがある。
質問に加える前提は、当たり前に思われるようなことが多い。

たとえば、ある経営幹部が「値段を下げればどのくらい売上が増えるだろうか」と尋ねたとする。
この幹部は、消費者は値段を下げればもっと商品を買うものだと思っているだけでなく、商品1単位当たりの売上金額が減る分、数量増によって十分にカバーできるという前提で尋ねているのだ。

誘導尋問は多くの場合、一定の方針に同意を求める形で行なわれる。
「わが社がこの買収を実行すべきだという考えにあなたは同意しますか」というような質問である。

こうした尋ね方は、違った意見を求めてもっと幅広く意見交換しようという意図のものでないことは確かだ。
というより、積極的に異論を封じ込めようとするもののようだ。
尋ねられたほうは、重要な情報を握っているかもしれないが、こういう質問の仕方をされれば問題が浮上する見込みはなさそうである。


● 集団力学
規模の大小を問わず、リーダーはグループ内の他の人の意見を聞く場を設けている。
しかし残念ながら、人々は集団力学のせいで自分たちの実際の行動を反映していない発言をすることが少なくない。

1.
大声を出す人が数人いれば、あるいはテーブルをドンと叩くような人物が一人か二人いれば、集団の中での率直な意見交換を容易に抑えつけることができるだろう。
こういう人たちがしゃべりまくって、他の人の議論への参加を難しくするのだ。

2.
自分の好みや意見を人前で発表するのを嫌がる人がいる。
その場に居合わせた人たちと親しい関係がなければ、尻込みする気持ちはもっと強くなるかもしれない。
個人間の信頼関係が薄いと、発言と実際の行動の亀裂はさらに広がる。
公開討論のような場では、社員はこれと同じような不安を抱いている。
普段はあまり仕事の関係がない他部署の人たちといっしょかもしれない。
その場には組織の各階層の役職者が出席しているだろう。
このようにして、リーダーが出席を求めても、従業員は自由に発言しない可能性がある。

3.
人は自分が他人の目にどう映っているかを気にして、本当の好みを曲げて伝えるケースがある。
人は自分の意見が社会的に認められているものかどうかを心配しているし、グループの人たちにあるイメージを植え付けたいと考えている。
たとえば、グループの人たちが喫煙に否定的だという感触があれば、タバコを吸っていることを明かさないだろう。


● 無意識
人は抽象的な概念に出くわすともっともらしいことを言うが、その概念が現実のものになると往々にしてその行為はまったく発言と違ったものになる。
利用した経験がない製品やサービスについては、人は不正確な答えをする。

製品をフォーカスグループで初めて見た人は、その製品を買うつもりがあるかどうかについて、すぐさま好意的な反応を見せる。
けれども、もっと多くのことを知るようになると、実際にその製品を選ぶとは限らない。

同じように、従業員やサプライヤ、戦略的パートナーに今後の方針に関する新しいアイデアを提案すると、その時点ではまだ漫然としていて、理論上の概念にすぎないものであっても、何らかの意見を聞かせてくれるだろう。
しかし、提案した方針に沿った活動を実地に体験してみると、彼らの考え方は変わるかもしれない。


【効果的な観察を行なうために】
● 観察力に磨きをかける
従業員からの意見を聞くために集会を数回開いたぐらいで、組織の問題が発見できるわけがないことはすでに理解されただろう。
優れたリーダーは顧客の買物の仕方や従業員の働きぶり、競争相手の動向の観察に長けている。

彼らは孤立状態の執務室から抜け出して、「外に出て、観察している」。
ただ単に「そこらを歩き回って目を光らせている」のではない。

人や業務のプロセス、設備を注意深く体系的に観察している。
業務の遂行状況はどうか、消費者が自社製品をどのように買って使っているかを日常生活の文脈にどっぷり浸って体験している。
組織の第一線で働く人々と関わりを持ち、顧客サービスのために現場作業で手を汚している。
従業員といっしょに働くことによって、仕事の実際の処理ぶりを確かめている。

オフィスを飛び出したところで、どうすればリーダーは鋭敏な観察者になれるのだろうか。
最初に「参加観察者」に徹する意思をはっきりと固める必要がある。
通路を行き来して働く意思を持っているか、それともただ座り込んで見守るだけにしようと考えているのか。

ときには、その場の活動に参加したほうがいいだろう。
控え目に振る舞うことや、人目につかないようにすることが役に立つケースもあるだろう。

そのうえで、自分の組織や従業員、顧客、競合他社に対する先入観を捨てる必要がある。
それがどんなに難しいことであっても、過去の記録はきれいさっぱりと消し去らなければならない。
自分が何を学ぼうとしているのかについて正確な見通しを立てようなどとは思わないように注意すべきだ。

いくつかの見晴らしの利く地点から複数の観察結果を集めなければならない。
自分が見たことだけに頼ってはいけない。
そのために、赴いた場所の物証を集める。
工場の掲示板に貼られたビラでも、競合他社のパンフレットでも、地方の店舗の店長が新規の客を歓迎するために作った看板でも何でもいい。

判断力を活かして情報提供者を探し出す必要もある。
現場に飛び出してみると、いつもというわけではないが、往々にして観察以上の収穫が手に入る。
いろいろな人と話す機会がある。

それもときには打ち解けた雰囲気で。
その中で最も積極的に包み隠さず、率直に話してくれそうな人を探す。
組織の内部には真っ正直だという評判の高い人がいるケースが多い。
そういう人を探すべきだ。

けれども、どんな人でも自身の見晴らしの利く地点からの限られた物の見方しかしていないことを心しておかなければならない。
したがって、わずかの意見だけに頼ってはならない。
その人に合った言葉で話しかけるべきだ。

人と話をするときには、自由に答えられるような質問の仕方をし、誘導尋問にならないように心がけなければならない。
従業員や顧客が自分自身の言葉で語ってくれたことを残しておくことは有益だ。
他の経営幹部と分かち合えばいい議論ができるだろう。

会話の間中、しゃべるよりも聞く時間を長く取るように注意しなければならない。
自分のしゃべる時間が長ければ、それだけ相手が情報を与えてくれる時間が短くなる。

観察したことの追跡を続けなければならない。
事実と解釈をはっきりと区別しておく必要がある。
さまざまな状況において感想や印象を書き留めることは必要だが、主観的な判断と事実に基づいた証拠をはっきり分けるべきだ。

観察が一段落したら、学んだことを時間をかけて整理する必要がある。
いっしょに組んで観察した仲間がいるなら、双方の観察結果や解釈に相違がないかどうかを調べ、もし違いがあれば同じ状況を違った視点で見ている理由を究明する。

そして観察に参加しなかった人にまとめたアイデアを投げかけて、自分が学習したことに対する相手の反応を見る。
他に知りたいことがあるかどうかを尋ね、具体的な行動を起こす前に収集しなければならない情報がないかどうかを検討する。


● 注意事項
観察者の存在が他の人の行為に及ぼす影響は、特に観察者が経営上層部であるほど厄介な問題になる。
ボスが部屋に足を踏み入れると確実に部下の態度は変わる。
リーダーはこの問題にどう対応すればいいのだろうか。

1.
顧客のような関係者と触れ合う場合には、自分の身分を明らかにする必要はない。
嘘をつくべきではないが、自分がこの会社の経営陣の一員だという事実に触れずに、この会社で働いているとだけ言えばいいのだ。

2.
社内であまり知られていない人を使って、同じような観察をしてもらう。
リーダーの存在が間違いなく部下の行動に影響するのであれば、観察の目が二組あるほうが啓発的な洞察が得られるだろう。

3.
リーダーが第一線での仕事に実際に参加するという方法がある。
従業員と親密な関係を結ぶことで、リーダーを信頼し、対応が必要な問題を率直に話すようになる。


私たちの心の中にはどこか、いい加減なところがある。
他の人から学ぶことは何もないと自分自身を言いくるめたりすることがある。

私たちの既存の固定観念は非常に強固で、それと相容れない考え方を認めたり、承服したりすることができないこともある。
たとえば、顧客が自社の製品を意図した方法で使っていないとする。
その使い方によって製品の売上が著しく伸びるかもしれない。
けれども、そんな使い方はおかしいとか、誤解によるものだとはね付けることがある。

要するに、どんなに優良会社であろうとも問題は必ず存在すると認めることから始めさえすれば、観察を通じて問題を見つけることができる。

人はどんなときでも常に進歩することができる。
そうした心がけがなければ、すべての直接の観察の試みは不毛である。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？

「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも・・・ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 （〃▽〃） 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？

全面的に鵜呑みにするのは、どーかとは思いますが・・・

一理あるっちゃーあるのかも〜？？？
なーんて感じる面も、あるんじゃーないでしょーか？
v(^^)v

他にも、例えば・・・

■ 「会社がよからぬ方向に走ってしまう前にできることって何だろう？」シリーズ
■ 対症療法とは？会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう？
■ 「うちの会社は特殊、うちの業界は特別というのは本当なんだろうか？」シリーズ
■ 自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか？
■ 「自律型人材育成とは？上司や人事部が職場でできることって何だろう？」シリーズ
■ 思考停止を招く教育とは？従業員の主体性や向上心が育つ人材育成って？
■ 「知識や方法論中心の研修で育つ力、育たない力って何だろう？」シリーズ
■ 「マニュアルとは？何のため？人材育成や組織力などとの関係って何だろう？」シリーズ
■ いち社員、いち管理職の問題を、組織の問題ととらえると見えることって何だろう？
■ 「内向きな組織とは？内向き志向とは？内向きな組織になる原因って何だろう？」シリーズ
■ 「管理職が論文やレポートを書く意味って？何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「無駄な会議と意味のある会議の違いとは？問題発見力などとの関係って？」シリーズ
■ 顧客離れが起きる徴候や原因についてよく知っているのは誰なんだろう？
■ 見込み客を獲得するアプローチと失う売り込みの違いって何だろう？
■ 売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう？
■ 「生産性を上げる方法とは？生産性と効率化や合理化との関係って何？」シリーズ
■ 「経費削減、コスト削減、費用削減が進まない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「やる気、向上心、チャレンジ精神などが持てる組織ってどんな組織？」シリーズ
■ 人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう？
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「事業承継とは？中小企業の経営で本当に引き継ぐ必要がある事って何だろう？」シリーズ
■ 「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう？」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？


と言う訳で、「情報（書籍等）から、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


■ 人材育成って研修のことだけ？従業員が成長する職場の組織的な特徴とは？


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)








【追伸】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？自律性などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「いいコンサルタント、専門家、業者の探し方、見つけ方、選び方って何だろう？」シリーズ
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ