2011年05月27日

適材適所とは?上司や人事部にできることって?組織力との関係って?

「適材適所」とやらについて・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」のお手伝いを行なっているせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

いろんな意味で考えさせられる機会もあるんですが・・・
ンーン (( ̄_ ̄*)(* ̄_ ̄)) ンーン

一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ
「強い組織の作り方とは?強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう?」シリーズ
「人材採用とは?優秀な人材やいい人材の見分け方や基準って何だろう?」シリーズ
従業員の潜在的な能力の発掘、発揮方法って?組織力などとの関係って何だろう?
「属人化とは?属人化する原因って?メリットやデメリットって何だろう?」シリーズ
「人手不足や人材不足になる本当の原因とは?組織力などとの関係って?」シリーズ
「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう?」シリーズ
「優秀な人材が見つからない、有能な人材が採用できない原因って何だろう?」シリーズ
「日本人の強みや弱みとは?外国人には真似できないことって何だろう?」シリーズ
「日本と世界のインフラ事情などから気づく、強みや弱みって何だろう?」シリーズ
「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
「日本人の生産性が低い理由って?生産性の向上ってどういう事なんだろう?」シリーズ
「視野を広げる方法とは?経営者と従業員の視点って何がどう違うんだろう?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜???
なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

適材適所って、いったい何なんだろーか?
適材適所って、いったいどーゆーことなんだろーか?

何がどーであれば、適材適所と言えるんだろーか?
何がどーであれば、適材適所とは言えないんだろーか?
それは、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか?

適材適所って、どんな時には必要なんだろーか?
適材適所って、どんな時には必要じゃないんだろーか?

適材適所って、何のために行うんだろーか?
適材適所って、誰のために行うんだろーか?

などなどについて・・・

一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ 適材適所とは?
コトバンク
その人の適性や能力に応じて、それにふさわしい地位・仕事に就かせること。


ウィキペディア
適材適所は、「人の能力・特性などを正しく評価して、ふさわしい地位・仕事につけること」を表す四字熟語。

伝統的な日本家屋や寺社などの建築現場での木材の使い分けがその語源である。
すなわち”適材適所”の「材」とは木材の「材」を意味する。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「ドラッカー名著集1 経営者の条件」
人事は大きな賭けである。
しかし、それぞれの強みに焦点を合わせることによって、合理的な賭けにすることはできる。
優れた人事は人の強みを生かす。

できることを中心に捉えて、異動を行ない昇進させる。
人事において重要なことは、人の弱みを最小限に抑えることではなく、人の強みを最大限に発揮させることである。

申し分のない人間などありえない。
そもそも、何について申し分がないかが問題である。
無難にこなす能力ではなく、一つの分野で抜きん出た能力を探さなければならない。

人が抜きん出ることのできるものは一つか、せいぜい二つか三つの分野である。
よくできるはずのことを見つけ、実際にそれを行なわせなければならない。


「こうすれば組織は変えられる!」
組織全体としてのビジョンが明確になると、組織内の個人の相互関係が、そして組織の発展のためには互いの連携がいかに重要かということが、よく見えてくる。

経理部は、経費の削減が真の節約からほど遠い見当違いの経済学に陥らないよう注意するようになるだろう。

そうすれば、交通費の切り詰めによって営業がはかどらなくなることも、劣悪な部品しか購入できずに商品の質が落ちることも、優秀な人材が自分の価値に見合った報酬をくれる競合他社に鞍替えしてしまうようなことも、起こらなくなる。

また、2つの事業部がプライドのために互いに張り合い、同じような商品をつくって互いに相手を市場から追い出すような事態も起こらなくなるだろう。

資料室の責任者は、資料の紛失ばかりを気にしてすべてをアクセス不能にしてしまうかわりに、資料室を組織全体が活用できるコミュニケーションツールにすることを第一に考えるようになるだろう。

つまり、各事業部、そして各個人が、会社全体のビジョンと使命をしっかりと理解するようになれば、おのずとポジティブな連携が生まれ、全体の利益になる結果がもたらされるのだ。

ビジネスの矛盾や混乱は、組織全体に共通の動機、あるいは使命を見つけ、それを各社員の思考や行動の原動力とすることで、そのほとんどが解決される。

この目的の統一は、自分の担当する仕事のみに集中し組織全体としてのゴールが見えなくなってしまうような、従来の機械的、科学的マネジメントとは大きく異なるものである。

シンプルな一文で明示すれば、組織の各部門がそれぞれの実情に合わせて独自に解釈し、実現を目指すことが可能になる。

私たちは、組織を機械としてではなく、一つの有機体として見なくてはならない。
たとえ機械を製造している組織であっても、その製品は単に機械的なプロセスによってつくり出されるわけではない。

体系的に、そして有機的に機能する組織でなければ、ものをつくり出すことはできない。

人の組織は、さまざまな生きた要素の相互依存によって成り立っている。
それらは機械の直線的な構造よりもはるかに複雑なモザイクを形成しつつ、互いに連携し合っているのだ。

これは、企業、工場、NPO、サービス機関など、人間がつくるあらゆるコミュニティについていえることだ。
コミュニティでは、一人ひとりが自分の役割を見つけ、それを果たさなければならない。

役割には2つとして同じものはないため、各役割はそれを担う人の能力を存分に引き出すものでなくてはならない。
ある意味で、それぞれの仕事は、それを担当する人が独自に創造していくものだということができる。

これは、生き物の体に似ている。
生物の体の構造は、すべてのパーツの能力を最大限に引き出すようにできている。

一人ひとりの資源を最大限に活用することが、組織全体の目的を達成する一番の近道となるのだ。

このプロセスはまた、舞台の演出にもたとえることができる。
配役は、役を割り当てられた役者にその役をこなす資質があり、かつその役が役者にすべての力を出しきらせるようなものでなくてはならない。

才能あふれる役者に凡庸な役を与えても、逆に役者の力量を超える役割を与えても、うまくいかない。

配役は、その後のプロセスに大きな影響を与える重要な出発点となるのだ。
しかし同時に、それはあくまで出発点に過ぎないという言い方もできる。


「まず、ルールを破れ ― すぐれたマネジャーはここが違う」
すばやい動きをする現代の企業では、書類のやりとりをしたり、承認のサインをしたり、仕事ぶりを監視させるといった仕事をさせるために大量のマネージャーを採用する余裕はない。

しかしだからといって、マネージャーの重要性が消えてなくなるわけではない。

マネージャーだけがこなせるきわめて重要な役割、つまりカリスマ的なリーダーや独立したチームではこなすことができない重要な役割を演じているからだ。
マネージャーの役割は部下一人ひとりの内面に入り込んで、その部下ならではの才能を解き放ち、パフォーマンスに結びつけることなのだ。

この意味からして、マネージャーの役割は「触媒的」だと言える。

マネージャーがこの役割をきちんとこなせるようになれば、その企業は強力になり、従業員一人ひとりにも実力がつく。

「人を選ぶ、要求を設定する、動機づけをする、そして育てる」

これが「触媒的」役割のなかで核となる4つの行動だ。

企業のマネージャーにこの役割をうまくこなす能力がなければ、そのシステムの完成度がどんなに高くても、またリーダーがどんなにすばらしくても、その企業は次第に崩壊へと向かうだろう。

すぐれたマネージャーは「内側に」目を向ける。
会社の内部を見る。
個人一人ひとりの目標や仕事のスタイル、必要性、そしてやる気の違いに目を向ける。

これらの違いは小さく些細なものだが、すぐれたマネージャーは自らこれらに注意を払う必要性を自覚している。
これらの些細な違いを理解することによって、一人ひとりがその独自の才能をパフォーマンスに反映させられる正しい方向性を見出すことにつながるからだ。

才能に力があるのは状況への応用が効くからだ。
適切な刺激を与えれば、自然に反応する。

思いやりについて「人づきあいの才能」があれば、あらゆる感情に反応する。
自分の信念を貫くことについて「人づきあいの才能」があれば、どんな話題でも自分の意見を簡潔にまとめた、そして説得力のある明快な発言ができるだろう。

才能の限界は、言うまでもなく、それを人から人へと伝えることが非常に困難であるということだ。

才能を教えることはできない。
できるのは才能のある人を選ぶことだけなのだ。


○ 触媒的役割による行動
1. 才能で人を選ぶ
経験や知識、意志の強さでは選ばない。

2. 成果を適切に定義する
適切な手順を定義するのではない。

3. 部下の強みを活かすことに専念する
弱点に注目するのではない。

4. 部下の強みに適した場所を探り当てる
単に梯子を上に継ぎ足す(昇進させる)のではない。


たいていの人は自分の持っている本当の才能がわかっていない。
自分が選んだ分野では専門家かもしれないが、自分ならではの才能を列挙してみるという話になると、そこで話が止まってしまう。

才能を見極めるためには、仕事の肩書きや内容のさらにその先を見通すべきだ。

組織は目的の達成のために存在する。
核心は、従業員をパフォーマンスの達成に専念させることだ。


「さあ、才能(じぶん)に目覚めよう ― あなたの5つの強みを見出し、活かす」
才能とは、

「繰り返し現れる思考、感情および行動パターンであり、何かを生み出す力を持つ資質」

である。

愛嬌があるのも才能なら、根気強いのも、責任感が強いのも、どれもみな才能である。
繰り返し現れる思考、感情および行動パターンが何かを生み出す源泉になっているようなら、それはれっきとした才能なのだ。

表面的には弱点と思われる特徴も何かを生み出す源泉になれば、才能ということになる。

神経質な性格はどうだろうか。
これも才能だ。

「もしこんなことになったら・・・?」と自らに問いかけ、先に待ちうけているかもしれない落とし穴を予想し、不測の事態に備える計画を立てることができるからだ。
先を見越して対策を考える能力は、むしろさまざまな分野で大いに重宝がられるにちがいない。

強みを築くには才能も知識も技術もすべてが必要となるが、なかでも最も大切なのは才能だ。
なぜなら、技術と知識は学習と経験によって身につけられるが、才能は天性のものだからだ。

しかし、才能とはいかなるものなのかを正しく理解せず、当然のことながら、自分にはどんな才能があるのかもわかっていない人たちのなんと多いことか。

人間の弱点を表すことばは豊富にあり、細かい点まで指摘できる。
それに対して、強みを表すことばは実に乏しい。
その結果、学歴や職歴など明白な事実を比較するところに話は戻る。

これは人事担当者だけにかぎらない。
経営幹部も同じ立場に立てば、似たり寄ったりのことばしか出てこないのではないだろうか。

志願者のほうも変わらない。
自らの強みをアピールしようとして、結局のところ、人事担当者と同じようなことばを並べ立て、やはり最後には学歴や職歴といった安心材料を持ち出しているのではないだろうか。

企業のあるべき姿とは、従業員一人ひとりが世界に通用するレベルに達する道を探ること。
それに尽きるのではないだろうか。


日本企業が忘れてしまった強みとは何か?
模倣できるのは形式知のみで、暗黙知を模倣することはできない。

最近、中国企業の幹部を日本に招き、日本企業のトップと懇談する場に同席する機会があったが、彼らは日本のトップが異口同音に「世のため、人のために事業を行っている」と話すことに、非常に驚いていた。

日本のトップは市場原理との間で危ういバランスを保ちながら、「世のため、人のため」をいつも意識している。
これがわれわれの誇る「サムライ・キャピタリズム」ではないだろうか。


人事には“手順”がある トップが全力を尽くさなければ組織そのものへの敬意を損なう
第一は、仕事の内容を徹底的に検討することである。
仕事の求めるものが明らかでなくては、人事は失敗して当然である。
しかも、同じポストでも、要求される仕事は、時とともに変わっていく。
仕事が変われば、求められる人材も異なるものとなる。

第二は、候補者を複数用意することである。
人事において重要なことは、適材適所である。
ありがたいことに、人間は多種多様である。
したがって、適所に適材を持ってくるには、候補者は複数用意しておかなければならない。
異なる仕事は異なる人材を要求する。

第三は、候補者それぞれの強みを知ることである。
それぞれの強みをそれぞれの実績から知らなければならない。
その強みは、仕事が求めているものであるかをチェックする。
何事かを成し遂げられるのは、強みによってである。

第四は、一緒に働いたことのある者から、直接話を聞くことである。
しかも数人から聞かなければならない。
人は人の評価において客観的にはなれないことを知らなければならない。
それぞれの人が、それぞれの人に、それぞれの印象を持つ。

第五は、このようにして人事に万全を尽くした後において行なうべきことである。
すなわち、本人に仕事の内容を理解させることである。
仕事の内容を理解したことを確認することなく、人事の失敗を本人のせいにしてはならない。


「ゼロのちから」
問題は、人材を探す段階ですでにある。

最悪の場合、企業は誰もが知る有力者や株主が感心するような顔ぶれ、またはゴルフ友達の中から取締役を選ぼうとする。
企業の取締役会の写真を並べると、金太郎あめのように同じ顔ぶれなのに気づくはずだ。

どうしてこんなことになるのか。
理由のひとつは人間の自然な特性だ。
人は自分に似た相手と群れたがる。

それは人種や年齢だけでなく、学校や仕事やクラブといったその他多くの点で言える。
上層部に同じような人ばかりいることだ。

組織に15人の役員がいても、金集めが得意な人ばかりで、戦略づくりの専門家が一人もいなければ、組織のためにならない。

どうしたらスタッフをうまく活用できるか、というのは難題だ。
採用、昇進、解雇はとても複雑になり、企業はたくさんの規則をつくって、その過程だけでなく人事部全体を縛るようになった。

採用の前に、仕事の内容を細かく規定し、(人種・性別などの)多様性を考慮し、志願者の身元や経歴に偽りがないかを調べ、企業文化に馴染めるかを見極めなければならない。
解雇しようと思えば、それが正当であることをきちんと証明し、理由をながながと文書化する一方で、訴訟にも備えておく必要がある。

昇進させるときには、とても多くの要素を考慮しなければならない。
(専門性、経歴、年功序列、その他もろもろ)

頭がこんがらがってしまうほど複雑だ。
あぁ、それから、書類のこともある。
書類をつくらなければならない。
気が狂いそうなほどたくさんの書類を。

あなたは採用、昇進、解雇があまりにも複雑で自分の会社がいやにならないだろうか?
優秀な人材を1、2年で失っていないだろうか?

社内で出世競争に残っている人たちは、べつにとりわけ才能があって優秀だからではなくて、ただ毎日会社に行っているからというだけで生き残ってるのではないだろうか?

-----


うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも・・・ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

ううーむ・・・

それぞれの言葉の意味がわからなければ
気づけないこと、気がつかないこともあるけど・・・

それぞれの言葉の意味だけを見ていても
それぞれの言葉の違いだけを見ていても

気づけないこと、気がつかないこともある


んじゃーないかな〜???

なーんて、感じません? (^^)

他にも、例えば・・・

「おすすめの方法やいい方法、手法に頼ったり探したりする理由って何だろう?」シリーズ
「適材適所などの方法論に振り回される前に考えておきたい事って何だろう?」シリーズ
内向きな組織とは?内向き志向とは?内向きな組織になる原因って何だろう?
困り事や悩みなどを相談しやすい組織と相談しにくい組織って何が違うんだろう?
自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか?
「自律型人材育成とは?上司や人事部が職場でできることって何だろう?」シリーズ
人材育成や教育を「自分ができる事」と「教えられる事」から考えてみると見えることって?
「知識や方法論中心の研修で育つ力、育たない力って何だろう?」シリーズ
「人材育成とは?何のため?誰のため?どんな時に必要なんだろうか?」シリーズ
マニュアル人間、主体性がない、指示待ち人間になる理由って何だろう?
上司が部下に指示しない、指示できない、指示したくない理由って何だろう?
部下思いのいい上司が、パワハラ上司に変わってしまった原因って何だろう?
「上司や部下がうつ病になる組織、ならない組織の違いって何だろう?」シリーズ
「やる気、向上心、チャレンジ精神などが持てる組織ってどんな組織?」シリーズ
組織力の強化・向上、強い組織づくりって何をどうすればいいんだろう?
「根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?」シリーズ
「事業継続計画とは?BCPのつくり方って?中小企業の生き残りとの関係って?」シリーズ
「事業承継とは?中小企業の経営で本当に引き継ぐ必要がある事って何だろう?」シリーズ
「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう?」シリーズ

などなども含めると・・・

適材適所を行うことって、目的なんだろーか?
適材適所を行うことって、手段なんだろーか?

適材適所って、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、戦略とは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、方針とは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、経営計画とは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、経営環境の変化とは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、生産性タイムマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、付加価値とは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、イノベーションとは、何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、成果とは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、終身雇用や年功序列などとは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、成果主義や能力主義、実力主義などとは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、独自性や優位性、差別化競争力(国際競争力)などとは、何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどとは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、企業価値やCSRなどとは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、経営資源とは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、シナジー(シナジー効果)とは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、リストラとは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、組織組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、人材採用人事異動や配置転換などとは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、情報共有とは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、人材育成とは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、社員研修やセミナーなどの研修の類とは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、教育(共育)とは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、協調性主体性自発性などとは、何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、指導、指示、命令、支援などとは、何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、人材、人財、人在、人罪、人済などとは、何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、モチベーションとは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、グローバル人材やグローバル化、国際化などとは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、当事者意識問題意識危機感などとは、何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、問題発見力問題解決力などとは、何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、マネジメント力リーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、経営者意識や経営感覚などとは、何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、経営者の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、管理職の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
適材適所って、一般従業員の一般従業員の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?

適材適所って、人事部(総務部)や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか?
適材適所って、下請け企業や親会社(親事業者)などの取引先にはどんな関係があるんだろーか?

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
人事部(総務部)の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪


のかも〜???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?

と言う訳で、「組織や仕組みから、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


「管理職になりたくない・・・経営者や人事部が知っておきたい理由って何だろう?」シリーズ


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、ゆるゆる〜っとお付き合いいただけると嬉しいです。(^^)





★★★ ネクストストラテジーは、三方よしの場づくり黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。(^^)/
「自律型人材育成」「自律型の組織変革」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 m(_ _)m



【追伸】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?」シリーズ
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?組織力などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ

posted by ネクストストラテジー at 06:45| Comment(0) | 組織や仕組みから考えて行動してみる | 更新情報をチェックする
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