自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

【注意1】
「リーダーシップ力を育成する方法」「リーダーシップ育成マニュアル」で検索された方は、以下の記事もお役に立てるかもしれません。(^^)

■ 会社の全体像を俯瞰すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう？
■ 「人材育成などの方法論に振り回される前に考えておきたい事って何だろう？」シリーズ
■ 「おすすめの方法やいい方法、手法に頼ったり探したりする理由って何だろう？」シリーズ
■ 「管理職が論文やレポートを書く意味って？何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると見えることって何だろう？
■ 「優秀な人材が見つからない、有能な人材が採用できない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ
■ 「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう？」シリーズ


【注意2】
「自律性」で検索された方は、以下の記事の方がお役に立てるかもしれません。(^^)

■ 「自立」とは？「自律」とは？リーダーシップとの関係って？

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■ リーダーシップとは？リーダーシップの発揮と自律性との関係って？（その1）

の続きです。(^^)
※上記の記事を読んでいらっしゃらない方は、意味不明で頭がウニ状態になること確実だと思いますので、先に読んでやっていただけると嬉しいです
（お願いお願い）

「私にはリーダーシップがないから、人の上に立てるタイプじゃないんです・・・ ( TДT) 」
「もっとリーダーシップを発揮したいのは山々だけど、自分にはそんな才能なんてないんだね・・・、ホントに・・・ (>_<、) 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」、「組織力の強化や向上」のお手伝いを行なっていることもあるせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

特に経営者の方とか管理職の方から、このような切実な悩みをお聞きすることもあるんですが・・・
(；´・ω・｀)

コレってもしかしたら・・・

■ 「会社がよからぬ方向に走ってしまう前にできることって何だろう？」シリーズ
■ 社長が従業員に相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろう？
■ 「ワンマン社長とは？ワンマン経営のメリットやデメリットって何だろう？」シリーズ
■ 「経営者の視点を従業員にも持って欲しいと社長が思う理由って何だろう？」シリーズ
■ 「社長が孤独を感じる瞬間って？孤独を感じる時、感じない時って皆同じ？」シリーズ
■ 中小企業の従業員が知っておきたい経営者が孤独を感じる原因って何だろう？
■ 後継者の孤独とは？2代目や3代目など中小企業次期社長ならではの苦労って何だろう？
■ 経営者が優柔不断、迷う、決断できない、行動できない理由って何だろう？
■ 社長がいつも強気でパワフルで元気で前向きで楽観的に見える理由って何だろう？
■ 「社長が愚痴る理由、従業員には愚痴らない、愚痴れない理由って何だろう？」シリーズ
■ 自慢話を社長はなぜするんだろうか？自慢話に聞こえてしまう理由って何だろう？
■ 「社長が暴走してしまう原因、暴君社長と感じてしまう理由って何だろう？」シリーズ
■ 「上司や部下がうつ病になる組織、ならない組織の違いって何だろう？」シリーズ
■ 部下思いのいい上司が、パワハラ上司に変わってしまった原因って何だろう？
■ 「役職とは？肩書きとは？役職や肩書きって何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「事業継続計画とは？BCPのつくり方って？中小企業の生き残りとの関係って？」シリーズ
■ 「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう？」シリーズ
■ 「経営理念などを掲げるメリットやデメリットって？組織力などとの関係って？」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするかも〜？？？
なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

リーダーシップって、いったい何だろーか？
何ができたらリーダーシップ力があって、何ができなかったらリーダーシップ力がないってことなんだろーか？
リーダーシップ力があるとかないとかって、誰がどーゆー基準で決めるものなんだろーか？

リーダーシップ力が必要なのって、経営者だけなんだろーか？
リーダーシップ力が必要なのって、管理職だけなんだろーか？

リーダーシップとやらって、マネジメント力とは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップ力とマネジメント力って、同じなんだろーか？違うんだろーか？
同じ人が、リーダーシップ力もマネジメント力も両方発揮しないといけないもんなんだろーか？

何のために、リーダーシップとやらが必要なんだろーか？
誰のために、リーダーシップとやらが必要なんだろーか？
どんな時に、リーダーシップとやらが必要で必要じゃないんだろーか？

などなどについて・・・

経営者の方も管理職の方もそうでない方も、引き続いて一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

今回はとゆーと、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ リーダーシップ2次元論
○ 経営基礎用語集
野中（1983）は、その著の中で、リーダーシップに関する次元は、多くの実証研究から「タスク」と「人」で捉えることができるとしている。
彼は、タスクのことを「構造づくり」、人のことを「配慮」と名づけていることを指摘し、それぞれの代表する行動を以下のようにしている。

・タスク（構造づくり）
厳格に規則で管理する。
部下が標準的な仕事のやり方に従うよう、細部にわたって指導する。
部下が行った意思決定を彼に知らせるよう主張する。
部下にもっと努力するよう刺激する。
何をやり、どうやるのかを細かに決める。

・人（配慮）
部下がいい仕事をすると評価する。
部下に高いモラルの重要性を強調する。
すべての部下を平等に扱う。
友好的で近づきやすい。


○ マネジリアル・グリッド論
・リーダーシップの行動スタイルを「人への関心」と「業績への関心」という2つの側面から捉えた代表的な行動理論である。
・リーダーの自己評価と部下評価、相互評価を通して、あるべきリーダー像に近づくためには、どのような自己革新が必要であるかを理解し実践していくことを目的にした技法である。
・リーダーシップの行動スタイルを部下との人間関係、マネジメント等の「人間に対する関心」とチームとしてのパフォーマンス等を考える「業績への関心」に対し、そろぞれどの程度関心を持っているか、それぞれの軸を縦軸に9段階、横軸に9段階に分け、出来た81の格子（グリッド）をマネジメント・グリッドと称し、典型的な5つのリーダーシップ類型に分類する。
・縦軸に大きくなると、部下との人間関係、マネジメント等の「人間に対する関心」が高くなり、横軸に大きくなると、チームとしてのパフォーマンス等を考える「業績への関心」が高くなる。

1・1型：　業績にも人間にも無関心であり、与えられた業務しか行わない放任型リーダー
1・9型：　業績を犠牲にしても人間への関心が高い人情型リーダー
9・1型：　人間を犠牲にしても業績最大化への関心が高い権力型リーダー
9・9型：　業績にも人間にも最大の関心を示す理想型リーダー
5・5型：　業績にも人間にもバランス良く関心を示す妥協型リーダー

・ブレイク、ムートンによると、9・9型がもっとも理想なリーダーシップ類型だと考えられている。


○ PM理論
リーダーシップは「P機能（Performance function：目標達成機能）」と「M機能（Maintenance function：集団維持機能）」の2つの能力要素で構成されているという理論。
三隅二不二氏が提唱した。

P機能とは、メンバーへの指示や叱咤激励などにより、目標を達成する能力をいう。
一方、M機能とは、人間関係に配慮し、集団のチームワークを維持・強化する能力をいう。

PM理論では、P機能とM機能の2つの能力要素の強弱により、リーダーシップを以下の4つに分類している。

�@ PM型（P・Mともに大きい）
目標を達成する力があると同時に、集団を維持・強化する力もある。
理想的なリーダーシップのタイプ。

�A Pm型（Pが大きく、Mが小さい）
目標を達成することができるが、集団を維持・強化する力が弱い。

�B pM型（Pが小さく、Mが大きい）
集団を維持・強化する力はあるが、目標を達成する力が弱い。

�C pm型（P・Mともに小さい）
目標を達成する力も、集団を維持・強化する力も弱い。


■ リーダーシップ状況適応理論（リーダーシップ状況適合理論・コンティンジェンシー理論）
○ Weblio辞書
唯一最適なリーダーシップ・スタイルというものは存在せず、集団の特性や集団が直面している状況に応じて、望ましいリーダーシップのスタイルは異なるという理論。


○ フィードラーのリーダーシップ状況適応理論
効果的な集団業績を実現するための条件適合要素として、「リーダーが部下に接するスタイル」と「リーダーに与えられた支配力および影響力の大きさ」の2つに着目するリーダーシップ理論。
フレッド・フィードラーによって提唱された。
リーダーのスタイルを任務実行志向と人間関係志向に分類し、支配力および影響力を任務定義の明確さと職務権限の強さに分解している。


○ SL理論（Situational Leadership）
・1977年にハーシィ（P.Hersey）とブランチャード(K.H.Blanchard) が提唱したリーダーシップ条件適応理論。
・マネジメントする人間がどのようなリーダシップを取るのが望ましいかというのは部下の成熟度によって有効なリーダシップスタイルが異なるという考え方。
・フィドラーのコンティンジェンシー・モデルの状況要因を掘り下げて、部下の成熟度に着目して提唱された。
・縦軸を仕事志向、横軸を人間志向の強さとして４象限（参加的・委任的・説得的・教示的）に分け、それぞれの状況でリーダーシップの有効性を高めていくにはどうすれば良いかを示している。
・SL理論では部下の成熟度によって有効なリーダシップが下記の4つのリーダーシップに規定される。

�@ 教示（指導）型リーダーシップ（成熟度の低い部下の場合）
・具体的に指示し、行動を促す。
・タスク志向が高く、人間関係志向の低いリーダーシップ
・部下の成熟度：未成熟

�A 説得（コーチ）型リーダーシップ（部下が成熟度を高めてきた場合）
・こちらの考えを説明し、疑問に応える。
・タスク志向・人間関係ともに高いリーダーシップ
・部下の成熟度：やや未成熟

�B 参加（カウンセリング）型リーダーシップ（部下がさらに成熟度を高めてきた場）
・自立性を促すため激励したり、考えを合わせ環境を整備する。
・タスク志向が低く、人間関係志向の高いリーダーシップ
・部下の成熟度：やや成熟

�C 委任（エンパワーメント）型リーダーシップ（部下が完全に自立性を高めてきた場合）
・権限や責任を委譲する。
・タスク志向・人間関係志向ともに最小限のリーダーシップ
・委任型リーダーシップ
・部下の成熟度：成熟


■ サーバントリーダーシップ
○ サーバントリーダーシップとは？
経済環境が悪化するなか、政治にも経営にも「強いリーダーシップが必要」という論調が高まっています。
強いリーダーシップというと、自ら先頭に立って事業をけん引したり、部下への指示命令を徹底させたりするリーダー像が思い浮かびますが、部下の自主性を阻害して、継続的に成長させられない弊害を生むこともあります。

これとは逆に、リーダーが組織のメンバーを支援することによって、組織の潜在的な力を発揮させるのが「サーバント（奉仕する）リーダーシップ」です。
サーバントリーダーには、「傾聴」「共感」「概念化」「気づき」「成長へのコミット」「コミュニティーづくり」など10の属性が必要とされています。

組織のメンバー一人ひとりが優れた知見や経験を持っていても、リーダーが引き出す努力をせず、自分のやり方や成功体験を押し付けていては組織としての成果は最大化できません。
メンバーの話をよく聞き、視点を変えて新しい気づきを促して成長を支援するわけです。
コーチングやファシリテーションを活用して、上司が部下の力を引き出す取り組みもサーバントリーダーシップに包含されるでしょう。

経営トップや本社が、生産や営業の現場に対して一方的に指示や方針を打ち出すのではなく、現場が主体的に業務改革に取り組めるよう促すのも、サーバントリーダーシップと考えられます。
リーダーはビジョン、すなわち進むべき方向を提示しながら、現場が主体的に歩み出せるよう、コミュニケーションやマネジメントの仕組みを整えていくことが必要です。


○ 「サーバント リーダーシップ論」
サーバント・リーダーシップとは、リーダーの仕事はサービス業であると定義して、リーダーは部下の成功に奉仕すべきだ、とするリーダーシップ・スタイルである。

サーバント・リーダーシップの考え方は、「リーダーにはカリスマは必要ない」とする。
成功することによってカリスマが生まれるのであるから、まず組織が成功をするために何が必要かという立場を立脚点としている。

組織の成功とは、一度きりの大成功ではなく、成功を続けることである。
したがって、成功を続ける組織をつくることがリーダーの任務である。

次のリーダーを創り続けるためには、部下の成功を支援し、送りバントができるリーダーでなくてはならない。
このようなリーダーこそ、組織の末端に至るまで数多くの成功を生み出し続けることができるリーダーである、と考えるが、サーバント・リーダーシップの本質的な考え方である。

サーバント・リーダーが悩むときは、部下が自分の支援によってなかなか成功しないときである。
つまり、部下に悩むのではなく、部下を成功させられない自分に悩むのである。

もし、強引なリーダーに比べて、か弱いイメージを感じられるのであれば、それは大きな誤解である。
サーバント・リーダーは、組織的な成果を個人の成功の集合で達成しようとするリーダーであり、組織のあらゆるレベルを成功で満たそうとするリーダーである。
とても力強い、エネルギッシュなリーダーである。


○ 「サーバント・リーダーシップ入門」
愛する人ができたときのことを考えてみてほしい。
心惹かれる人、片思いかもしれない。
最初は、むしろそういうものだろう。

でも、あなたはその人のことを、ごく自然に大切にしたいと思うだろう。
そして、何よりも、その人のことをもっとよく知りたいと思うはずだ。

その人のことが少しずつわかってきたら、その人が喜びそうな何かをしたいという気になるかもしれない。
「奉仕」という言葉がピンとこなくても、その人がそうされるとうれしいと感じられるようなことで、自分なりに尽くしたいと思うだろう。

そういう気持ちや行動が相手に通じたときに、その人は、はじめてあなたのほうを振り向いてくれる。
そして振り向くだけでなく、あなたに喜んでついくるようになるだろう。

相手に奉仕すること、尽くすことを通じて、相手を導いていく。
当然、導くからには自分なりの考え、哲学、想い、ミッションがいる。

独身の方なら恋人のことを、既婚者で子どものいる人なら娘、息子のことを考えてみてほしい。
その人に尽くすことで、喜んで自分についてきてくれるようになったら、幸せなことではないか。

サーバント・リーダーシップという考え方は、そういう素朴な関係性に立脚するものだ。
リーダーの側がフォロワーに尽くす、奉仕するというと、突飛な考えのように思われるかもしれないが、人は信頼できる相手ならついていく気になるし、そういう人はつねに、ついてくる（かもしれない）みんなのことを大切に思ってくれていると考えるのは、そう突飛なことではないし、大げさでもない。

本物のサーバントに徹することによって、逆説的なことに、人はついてきてくれる。
最初から、強引に引っ張ろうとしたら、意に反してだれもついてこないか、怖がってついてくる人がいても、後ろを振り向くとだれもついてきていないということになりかねない。


■ リーダーとリーダーシップ
○ 「経営の未来」
リーダーシップを定義する要素は権力の行使ではなく、リードされる側の人びとの力の意識を高める能力である。

リーダーの最も重要な仕事は、リーダーを生み出すことだ。


○ 「戦略と実行 ― 組織的コミュニケーションとは何か」
共有と同じような意味で、「腹に落ちる」という言い方があります。
こうしたトップの「夢」「ビジョン」を社員に分かりやすく、具体的に伝えることだ、などと小利口に考えてはなりません。

「腹に落ちる」とは、そうした「夢」を理解するうえで、そのためにはいろいろ辛いこともあるけど、やるしかないなと覚悟をすることです。
大変だけど、一丁やってみようかと心を決めることです。

そして、「夢」を社員の「腹におとす」ためには、理屈だけでは足りません。
そもそもどのような「夢」を持つかはロジックで決まるものではありませんし、

「こうすればこんな良いことがあるよ」

といわれても、

「こうしたいか」
「本当にそれが魅力的か」

は個々人の気持ちによって決まるものです。

その意味で、まずリーダーは「夢」をはっきりさせて、コミュニケーションを通じその夢に惹かれる人たち「だけ」を集めることが必要です。
（世の中では「雇用する」といいます）

もちろん「夢」の達成の仕方はいろいろあっていいです。
その意味での考え方、見方の多様性はあってもいい。
いや、なくてはなりません。
ただ、「夢」を少なくとも共有できなければ、個人の力が組織の力としてまとまることはないでしょう。

さらに、その夢の実現には、苦しいこと、大変なことが待ち構えていることが普通ですから、リーダーが情熱を持って引っ張っていくことも大切です。
（だから「リーダー」なのです）

リーダーが弱気になったり、くじけていて、誰が覚悟をもてるでしょうか。
リーダーは、自分の気持ちをさらけ出して社員と「夢」のコミュニケーションをとことん重ねるべきですし、そしてコミュニケーションの最も重要な部分は日ごろの行動です。

体を張ってこそ、気持ちは伝わるのです。
周りが「そこまでやるのか」と思って初めて、リーダーはリードできるのです。


○ 「学習する組織 −現場に変化のタネをまく−」
これからのリーダーは、人に対して、あれをしろこれをしろといった「すること」を指示命令しているだけでは機能しない。

私は、こういうリーダーのタイプを「DO型リーダー」と呼んでいる。
従来の指示統制型リーダーシップやカリスマ型リーダーシップがこれにあたる。

このリーダーは、リーダーとして「すること」に力点をおく。
「リーダーとして何をすべきか」「何をさせるか」を考え、メンバーに対して目標を示し集団を統率し、組織を維持成長させ、人々を引っ張り、人々に指示命令を出す。

しかし、自分自身は言ったことを実践していない。
このタイプをDO型という。

それに対して、「BE型リーダー」は、集団のビジョンや価値観を共有化し、人々の関係性や情熱を高め、組織を変革し、人々の成長を支援し、人々や組織、または社会に対して奉仕・貢献をする。
リーダーとしての「生き方」「生き様」に力点をおいているといえる。

最近よく言われる「サーバント・リーダーシップ」や「スチュワード・リーダーシップ」がこれに近いのではないだろうか。

自らバリュー、ビジョンを生き、またはバリュー、ビジョンを目指して努力し、言っていることと実際に行なっていることが一致している。
その人存在そのもの、その人らしさが周囲の人によい影響を与えているようなリーダーがBE型である。

リーダーとしての様々な要素からDOを引き算して残ったものがBEである。
DOを取り除いたときに何も残らなければ、これからはリーダーとしての役割を果たせないだろう。
感覚的に言えば、DOは身体の皮膚の外側にあり、BEは皮膚の内側にある。

ほとんどのリーダーは、自分がBE型かDO型かは、なかなか認知できない。
ところが、他のリーダーや管理者がDO型かBE型かはすぐに分かる。
そして、DO型のリーダーに心から共感することはない。

BE型リーダーになるにはどうしたらよいだろうか。

私たちは問題が起きたときに、なるべく早く将来に向けたアクションプラン（施策）を作ろうと考えがちである。
この作業をちょっと止めてみると、BEが見えてくる。

何をさせようか、どんな手立てを講じようかなどとは考えずに、今ここで自分はどうあればよいのだろうかと考えるのである。
自分の意識・姿勢・態度はどうありたいか、家族に対してはどうありたいか。

周囲の人に対してはどうありたいかを問うのである。
そうするとBEがクローズアップされてくる。

極端に言えば、明日死ぬとしたら、今日自分はどう生きるかと考えることに近い。
普通の人は、自分の意識や姿勢、態度が変わると、周りの人の反応も鏡のようにすぐに変わるのが分かるようである。

BE型リーダーがいれば相互作用が自然に発生し、次なるBE型リーダーを生み出し、最後には組織の一人ひとりがBE型リーダーになっていく可能性がある。
これからのリーダーシップは、特定の個人に求められるものではなく、組織のメンバー全員がBE型リーダーとして機能できる組織能力にあるのではないだろうか。


○ 「経営者の手帳」
好業績を持続する企業の経営者を見ていると、リーダーの役割、リーダーシップの発揮の仕方が、これまでとは異なっているようだ。

これらの企業に共通しているのは、経営者やリーダーが業績などではなく、企業の使命を果たすために誰よりも努力している点と、人間味あふれる厳しさのなかにあたたかさとやさしさがある経営を進めている点だ。

だからこそ社員が燃えるし、経営者、リーダーを尊敬、信頼するのである。

お金より愛情、競争より共生、業績より継続、商品力より社会力などに関心を強めている人々は、自分だけが食べられるアメや、仲間へのムチなどを求めてはいない。


■ チェンジリーダーとは？
○ チェンジリーダーとは？
マネジメントの本質の1つは「捨てる」ことにある。
経営者の間に多くのファンを持つ経営学者、ピーター・F・ドラッカー氏は数十年も前から、こう説いてきたといわれます。

ここで捨てる対象とは、経営環境にマッチしなくなった業務ルールや習慣を指します。

もちろんトップダウンで決められた業務ルールに対して、やみくもに現場社員がいちいち異を唱えていては、日常の業務が成り立たなくなります。
それでも、社内常識にとらわれずに、捨てるべきものは何かを的確に見抜き、いざという時には変革に周囲を巻き込める人材が企業には一定数必要なのです。
この人材をドラッカー氏は「チェンジリーダー」と呼びました。

実はドラッカー氏は、チェンジリーダー像を具体的に定義したことはありません。
リーダー像を一意に型にはめるべきではないと考えているようです。

しかし、企業変革を成し遂げるには、周囲を巻き込む力が不可欠です。
そうして考えると、的確に変革へのヒントや障害を探し当てる「情報収集力」や「情報分析力」、変革への道筋を力強く語れる「説得力」、変革への本気度を背中で示せる「行動力」、変革への障害に直面した時の「決断力」などは欠かせないものと考えられます。
スキルではありませんが、情熱の強さも必要条件に数えられるでしょう。


○ チェンジリーダーって何？誰のこと？組織を変えるのに必要なものって何だろう？


■ マネジメントとリーダーシップの違いとは？
○ 「サーバント リーダーシップ論」
「マネジメント」と「リーダーシップ」のはっきりした境目はないが、力をおくべき焦点は大きく違う。
戦略・目標・行動の部分にマネジメント要素が強く、ミッション・バリュー・ビジョンの部分にリーダーシップの要素が強い。
人を動かすということは、その組織の行動の社会的な意義を確認し、行動規範を設定し、変化する目標を定める行為が基本にあるということである。

リーダーシップの目的が、変化すること、勇気を奮い立たせることに主眼を置くことに対して、マネジメントの主な目的は、すべての人ができるだけ簡単に楽に仕事をこなせるようにすることである。

「マネジメント」と「リーダーシップ」は、経営の両輪であり、どちらが大きく欠けてもうまくはいかない。
もちろん、どちらかが得意な経営者や管理職がほとんどだが、どちらが特に大事というわけでもない。

一人でできることには限りがある訳だから、不得意な分野は信頼できる人間にカバーしてもらえばいい。
内部に適当な人がいなければ、外部の助けを借りればいい。
自分や部下の得意分野をさらに伸ばす方がもっと重要であり、人もついてくる。


■ リーダーとは？マネージャーとは？その違いとは？
○ 「非営利組織の経営」
組織のリーダーを選ぶには何を見なければならないか。

第一に、何をしてきたか、何が強みかを見る。
成果をあげるのは強みによってである。
したがって、その強みを活かして何をしてきたかを見る。

第二に、組織がおかれている状況を見て、行なうべき重要なことは何かを考える。
そして、そのニーズに強みを組み合わせる。

第三に、真摯さを見る。
リーダー、とくに強力なリーダーとは模範となるべき者である。
組織内の人たち、とくに若い人たちが真似をする。

ずっと前のことだが、私は、世界的な規模の大組織のトップをつとめるある賢人から大事なことを教わった。
彼は70代後半だったが、人事の適切さで有名だった。

何を見るのかを聞いたところ、

「重要なことは、わが子をその人の下で働かせたいと思うかである。その人が成功すれば、若い人が見習う。だから、私はわが子をその人のようになってほしいかを考える」

と答えた。

これが人事についての究極の判断基準である。


○ 「まず、ルールを破れ ― すぐれたマネジャーはここが違う」
すぐれたマネージャーと優秀なリーダーのあいだに存在する最も重要な違いは、その関心を集中させている対象だ。

すぐれたマネージャーは「内側に」目を向ける。
会社の内部を見る。
個人一人ひとりの目標や仕事のスタイル、必要性、そしてやる気の違いに目を向ける。

これらの違いは小さく些細なものだが、すぐれたマネージャーは自らこれらに注意を払う必要性を自覚している。
これらの些細な違いを理解することによって、一人ひとりがその独自の才能をパフォーマンスに反映させられる正しい方向性を見出すことにつながるからだ。

優秀なリーダーは、これとは反対に「外側に」目を向ける。
競争の状況を見つめ、将来や前進のための新たな道筋に目を向ける。

リーダーは明確なビジョンを持っていなければならず、戦略的な考えを展開し、組織の活性化を図ることが必要だ。
ところがこの役割は、一人の個人の才能をパフォーマンスを活かすという難しい課題とはまったく何の関係もない。

すぐれたマネージャーは、リーダーに昇進するのを待っているミニ役員ではない。
優秀なリーダーは、高度な仕事ができるようになったマネージャーという単純なものではないのだ。

マネージャーとリーダーの仕事の核心には本質的な違いがある。
マネージャーとして極めてすぐれているにもかかわらず、リーダーとしてはまったくダメという現象があっても不思議ではない。
反対に、リーダーとして優秀な仕事をする人が、マネージャーとしては落第ということもある。

もしどんなマネージャーに対してもリーダーになることを期待して、この2つの役割を混同したり、あるいは「リーダー」を「マネージャー」のやや進歩した形だと単純に定義した場合には、本当の意味で重要な「触媒的」役割がいきなり過小評価され、マネージャーの仕事が正しく理解されなくなり、最後にはお粗末な結末が待っていることになる。
そうなると企業は次第に衰退の道をたどるだろう。


○ マネジメントって何？管理のこと？何のために、誰のために必要なんだろう？


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あ・・・

ついでに、こんなのからも考えてみるはどーでしょう？
(￣ー+￣)ニヤリッ


■ 空気ばかり読んでいると、空気しか読めない人間になる
空気ばかり読んでいると、空気しか読めない人間になる。

空気を作り出す立場が分不相応になり、社長業を長年やっているとそれなりの風格がつくように、空気を読んだり、顔色を見たりばかりしていると、部下根性が身に染みわたってしまうのだ。

どっぷり部下根性が身についた人間が、「チャンスだ。さあリーダー性を発揮しろ」と言われても、そりゃ無理というものだ。

同じ仕事をしていても、空気を作り出す側と読む側では、雲泥の差がある。
空気を読めたら、いい部下になる。
読めなければリーダーになれる素養がある。

どっちが向いているか。
どっちになりたいかだ。


■ 「ヒーローを待っていても世界は変わらない」
怖いのは、社会全体に停滞感や閉塞感が広がり、仕事や生活に追われて余裕のない人が増えると、「自分はこんなにがんばっているのに、楽にならない」という不満から「自分は不当に損をしている」と感じる人も増える。

その「自分は報われていない」というフラストレーションを背景に、「ズルして楽している人間は許せない」という怒りが高まり、その義憤に押されるように「既得権益」のレッテル貼りが横行していく、という事態に至りかねないことです。

難しいことはよくわからないのだけど、自分が正当に報われていないという実感は確実なものとしてある。
そのときに「世の中にこういう既得権益があります」と言われると、自分の日々の努力を踏みにじられたような気分になり、日々に余裕がないゆえに、なおさらそれを許せなく感じる・・・という状態です。

したがって余裕のない人が増えると、「一人ひとりを大切に」という理念の力が弱まり、「既得権益」を暴き出そうという「犯人捜し」の勢いが強くなります。
同じモノを見るのに、その”善”の側面よりも”悪”の側面に着目するようになるからです。

そして、そこに切り込む「切り込み隊長」が待ち望まれる。
「強いリーダーシップ」待望論とは、そういうものだと思います。

この場合、悪人とは「世の中みんなが大変になっているのに、そんなことは関係ないと、自分だけ甘い汁を吸い続けようとする人たち」のことを指し、ヒーローとは「影に日向にさまざまな圧力をかけられながらも、甘い汁を吸い続けようとする者たちにひるむことなく、果敢に切り込んでいく人」のことを指します。

尊重されるべきものが尊重されていないという不正義が自分の身にふりかかっていて、他にもそういう被害者がいるらしい。
なぜそんな不正義がまかり通るのかといえば、自分のことしか考えず、自己利益のために正義を踏みにじる「既得権益」が世の中にあるからだ。

だから「切り込み体調、頼むよ」ということで、バッサバッサとやってもらうことが正義にかなうと感じられるのですが、複雑な利害関係がある中でバッサバッサとやることで、気づいてみたら自分が切られていた、ということもありえるでしょう。

遠のく意識で改めて周囲を見回してみたら、ヒーローをはやしたてている人は自分以外にもたくさんいて、そのうちの何人かは自分を指差して「やっつけろ」と言っていた。

そのことに気づいたときには、自分はもう切られた後だった・・・
という事態です。

「尊重されるべきものが、尊重されていない」ことに義憤を感じることは正しい。
しかしその結果、さらに自分自身が踏みにじられるとしたら、それはあまりに悲しすぎる結末です。

そうならないための知恵が、求められていると思います。


■ 「採用基準」
一人の偉大なリーダーを待ち望む気持ちは、誰かが、この大変な状況を一気に変えてくれるはず、という他者依存の発想に基づいています。
自分たちは何もせずただ普通に暮らしていれば、いつか誰かスゴイ人が現れて、世の中をよくしてくれる、という救世主への期待です。

こういう人を待ち望む気持ちは、裏返せば思考停止と同じです。
神頼みと何も変わりません。

現状を変えられるのは、神でもスーパースターでもありません。

日本では、大きなプロジェクトが行われると、すぐに「誰がリーダーになるのか（なるべきか）」と話題になります。

そしてそういった重要なプロジェクトのリーダーになるのは、有名人であったり第一人者と呼ばれる専門家であったりと、傑出した人ばかりであるため、「一般の人はリーダーになる機会などない。リーダーシップは一般人には無関係なスキルである」、といった誤った受け止め方が定着しています。

しかし本来リーダーシップとは、そういった特殊なイベントを前提としない概念です。
それは普通の人によって日常的に発揮される、ごく身近なスキルなのです。

たとえば、マンションの管理組合の会合にお菓子の持ち寄りがあったとしましょう。
会合が終わり、帰り際になってもテーブルの上にはお菓子や果物が残っています。

こういった場面を目にした時の言動によって、人はふたつのタイプに分かれます。

最初のタイプは、何らかの問題に気がついた時、「それを解決するのは、誰の役割（責任）か」と考えます。
もう一方の人たちは、それを解くのが誰の役割であれ、「こうやったら解決できるのでは？」と、自分の案を口にしてみます。

この後者の人を、リーダーシップがあると言うのです。

「このお菓子、持って帰りたい人はいますか。お子さんがいらっしゃる方、どうぞお持ち帰りくださいな」と声を上げる人が、リーダーシップのある人です。

その場にいる人の多くは、机の上にお菓子が残ったままになっていても、「自分が声を上げるべき問題ではない」と考えます。
その場で「それは組合長が考えることだ」として声を上げない人の中には、そのお菓子を組合長が個人で持ち帰って孫にあげてしまったら、後から「ああいう行動はいかがなものか」、「公平性に欠ける」などと言い出す人もいます。

ですが、そんなことを後から言うくらいなら、自分からどうすべきか、現場で提案すべきです。
自分がリーダーシップを発揮することは決してないのに、結果に対して文句を言うのは無責任すぎます。

「そういうことをする役割の人」がいなければその役割を自分でやろう、という気もまったくないのが、この国の人の特徴です。
問題を解決するのは「それを責務として割り当てられた役目の人の仕事」であって、自分がそんなことをやるべきではない、やる必要はないと思うのでしょう。

世の中は"誰かが"うまくまとめてくれるのではなく、一人ひとりが力を出し合って、うまく回していくものなのです。

このように問題の大小にかかわらず、リーダーシップを発揮する機会は日常的に存在しています。
リーダーシップは、特別なイベントがなくても、大勢の人が関わらなくても使われる、ごく日常的なスキルでもあるのです。

そして今は卓越したリーダーシップを発揮している人も、最初はそういったごく小さな機会から少しずつそれを身につけたのです。

社会にはおかしなこと、不満に思えることがたくさんあります。
ニュースを聞いているだけでも、憤りを覚えること、なんとかしたいと感じることは溢れているし、職場や学校など、身近な場所でもそういった機会に遭遇することはよくあるはずです。

何らかの問題を認識した時、それを傍観することしかできない自分と、解決の糸口を見つけ、問題を解決できる自分を想像してみてください。
特に、大きな問題意識を感じさせられる事件がごく身近で起こった場合、自身にその事態を解決する力がないと認識することは、つらいことのはずです。

そういった問題に対処する力をつけたいと考えた人は通常、問題解決の手法を勉強しようとします。
自分が問題を解決できないのは、そういったスキルがないからだと考えるのです。

しかし思考の手法やフレームワークをいくら学んでも、自分の身の回りにある具体的な問題を解決することはなかなかできません。

なぜなら、世の中の大半の問題の解決には、他者やグループ、組織を動かすことが必要で、そのためにはリーダーシップが不可欠だからです。

もちろん問題の解決には、リーダーシップ以外にも分析力、技術力、専門性や先見性などさまざまな能力が必要となる場合も多いでしょう。
しかし、それらすべてを一人の人間がもっている必要はありません。

リーダーシップを発揮できる人が、そういった能力や知識、資質をもつ人を集め、チームとして率いることで、問題は解決できるのです。

リーダーシップ体験を積み重ねていくと、自分で解決できる問題の範囲や規模はどんどん拡大します。
最初は身近なグループの問題しか解決できなかったのに、次第に部署全体、会社全体、コミュニティ全体を変えるだけの力が身につきます。

リーダー体験を積み重ねて数年もたてば誰でも、過去には考えられなかったような大きな問題を解決できるようになります。
そうなった時、多くの人は「これで満足だ」ではなく、「ここまでできるなら、あの問題も解決できるかもしれない」と考え始めるのです。

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うーん・・・
どーでしょう？？？

「そっ・・・、そーだったかのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも・・・ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「リーダーとリーダーシップって、同じじゃーなかったんだ！！ Σ(￣ロ￣lll)　ガビーン 」
「うーん・・・、リーダーとマネージャー同じようなものだと思ってたけど、実は違うのかも〜？？？リーダーだからリーダーシップを発揮するのが当然！ってワケじゃないのかも〜？？？ o(￣_￣|||)o--- 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「へぇ〜っっ、リーダーシップっていろいろあるんだなー ( ゜Д゜) 」
「自分にはリーダーシップがないって、ボコボコにヘコんでたけど、コレならできそうかも♪
（〃▽〃） 」
「うーん・・・、どっちかっつーと、自分はリーダーよりマネージャー向きなのかも〜？？？
(。・ω・。)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ウチの上司ってば、リーダーシップのカケラもないと思っていたけど、そーじゃなかったんだな〜 ヽ(´ー｀)ノ 」
「アイツは管理職のくせに、リーダーシップがない（怒）！と思っていたけど、オレとはタイプが違うだけで、そんなことはなかったんだなー σ(^◇^;)。。。 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ウチの社長ってば、思いっきり9・1型リーダーシップだな・・・、せめて5・5型リーダーシップになってくれると有り難いんだけど・・・ (o´д`o)=３ 」
「ウチの上司ってば、みんなの成熟度が低いのに、委任（エンパワーメント）型リーダーシップをやっちゃっているのかも・・・ o(><;)(;><)o 」
「目標が不明確で、チームワークもクソもない場合、PM理論だとどーしようもないんじゃー？？？ (;´д⊂) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ふぅーむ、ナルホドナルホド φ(．． ) 」
「そーか、そーゆーことか、ナットク （￣∀￣）b 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「ワケのわからん理論ばっかじゃん！やっぱ頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！
＼( ￣曲￣)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？ (^^)

ううーむ・・・、個人的には・・・

リーダーシップ云々においても、
「自律性」や「三方よし」などの考え方って大事
ヽ(*⌒o⌒)人(⌒-⌒*)人(▽⌒*)v

なことの一つなんじゃーないかな〜？？？

なーんて、感じるんですが・・・
どっ・・・、どうでしょう？？？

この世には全く同じ人間もいなければ、全く同じ組織も全く同じ企業も存在しないだろーし・・・
唯一絶対の正解なんてないだろーし・・・
状況だって、どんどん変化するだろーし・・・

自分のリーダーシップのタイプはコレだから、
このリーダーシップしかやらないというのではなく・・・
状況や相手を無視して、自分のリーダーシップのタイプを一方的に押し付けるのではなく・・・

目的や目標、組織や企業を取り巻く環境の変化、相手や相手の状況などによって、
使い分けができたらいい

んじゃないかな〜？？？ (^^)

なーんて、感じるんですが・・・
どっ・・・、どうでしょう？？？

とは言えども・・・

一人の人間が、いろんなのを使い分けるのってなかなか難しいだろーし・・・
得意なリーダーシップのタイプもあれば、苦手なリーダーシップのタイプもあるだろーし・・・
独りじゃーなく、せっかくいろんな強みや得意分野を持っている人がいる「組織」なんだろーから・・・

必要に応じて、リーダーシップとやらを発揮する人を変えたっていいんじゃないかな〜？？？
このシリーズで登場したリーダーシップを参考にしてみるのもよし、それ以外の独自のリーダーシップとやらを考えてみるのもアリなんじゃないかな〜？？？

そーゆー意味での「マーケティング」とか「ニーズの把握」とかって、大事なことの一つなのかも〜？？？
そーゆー意味での「適材適所」とか「役割分担」とかって、大事なことの一つなのかも〜？？？

それって、ヒトや「組織」の強みなどを活かすことにも、つながるんじゃーないのかな〜？？？
モチベーションの向上なんかにも、つながるんじゃーないのかな〜？？？

また・・・

そーゆーのが、その組織ならではの独自の力やら、その企業ならではの独自性やらにもつながるんじゃないのかな〜？？？
貴重な経営資源の活用やら強化やらにも、つながるんじゃないのかな〜？？？
差別化にもつながるんじゃないのかな〜？？？

なーんて、感じるんですが・・・
(=´∀｀)人(´∀｀=)

どっ・・・、どうでしょう？？？

また、例えば・・・

■ 誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか？
■ 自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか？
■ 人材育成や教育を「自分ができる事」と「教えられる事」から考えてみると？
■ 「知識や方法論中心の研修で育つ力、育たない力って何だろう？」シリーズ
■ 思考停止を招く教育とは？従業員の主体性や向上心が育つ人材育成って？
■ 「研修とは？本当に役立つ社員研修や管理職研修を行うのに必要なことって何？」シリーズ
■ 売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう？
■ 「無駄な会議と意味のある会議の違いとは？リーダーシップとの関係って？」シリーズ
■ チェンジリーダーって何？誰のこと？組織を変えるのに必要なものって何だろう？
■ 「やる気、向上心、チャレンジ精神などが持てる組織ってどんな組織？」シリーズ
■ 不平、不満、不安って悪いことばかり？不平、不満、不安などをうまく活用する方法って？
■ 人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう？
■ 従業員の潜在的な能力の発掘、発揮方法って？組織力などとの関係って何だろう？
■ 「日本人の強みや弱みとは？外国人には真似できないことって何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の生産性が低い理由って？生産性の向上ってどういう事なんだろう？」シリーズ
■ 「自社の強みや弱み、長所や短所、状況や現状などの判断基準って？」シリーズ

などなども含めると・・・

リーダーシップとやらを発揮することって、目的なんだろーか？
リーダーシップとやらを発揮することって、手段なんだろーか？

リーダーシップとやらって、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、戦略とは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、方針とは何がどう関係するんだろーか？

リーダーシップとやらって、経営計画とは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、経営環境の変化とは何がどう関係するんだろーか？

リーダーシップとやらって、経営者意識や経営感覚などとは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、経営理念の浸透とは何がどう関係するんだろーか？

リーダーシップとやらって、利益や生産性などとは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、付加価値やイノベーションなどとは、何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、リストラや経営資源などとは、何がどう関係するんだろーか？

リーダーシップとやらって、独自性や優位性、差別化、競争力（国際競争力）などとは、何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか？

リーダーシップとやらって、組織や組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかとは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、会議やミーティング、打ち合わせ、話し合いなどとは、何がどう関係するんだろーか？

リーダーシップとやらって、人材採用とは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか？

リーダーシップとやらって、人事異動や配置転換、適材適所などとは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか？

リーダーシップとやらって、権限委譲やエンパワーメント（エンパワメント）などとは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか？

リーダーシップとやらって、人材育成とは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、セミナーや研修などの類とは何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、教育（共育）とは何がどう関係するんだろーか？

リーダーシップとやらって、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、協調性や主体性、自発性などとは、何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは、何がどう関係するんだろーか？

当事者意識や問題意識、危機感などとは、何がどう関係するんだろーか？
リーダーシップとやらって、問題発見力や課題解決力などとは何がどう関係するんだろーか？

リーダーシップとやらって、経営者の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
リーダーシップとやらって、管理職の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
リーダーシップとやらって、一般従業員の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？

リーダーシップとやらって、人事部（総務部）や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
リーダーシップとやらって、下請け企業や親会社（親事業者）などの取引先にはどんな関係があるんだろーか？

経営者に求められていることって、何なんだろーか？？？
管理職に求められていることって、何なんだろーか？？？

マネジメント能力なんだろーか？？？
リーダーシップ力なんだろーか？？？
それとも、マネジメント能力もリーダーシップ力も両方なんだろーか？？？
それともそれとも、それ以外の何かなんだろーか？？？

経営者 = リーダーと考えていいんだろーか？？？
経営者 = マネージャーと考えていいんだろーか？？？

管理職 = リーダーと考えていいんだろーか？？？
管理職 = マネージャーと考えていいんだろーか？？？

リーダーとマネージャーって、同じ人でもいいんだろーか？？？
それとも、違う人の方がいいんだろーか？？？

リーダーとマネージャーが同じ人だった場合の、メリットやデメリットって何だろーか？
リーダーとマネージャーが違う人だった場合の、メリットやデメリットって何だろーか？

本当のリーダーやマネージャーは、経営者や管理職の中にいるんだろーか？？？
それとも、本当のリーダーやマネージャーは、経営者や管理職の中にはいないんだろーか？？？
平社員の中に、本当のリーダーやマネージャーがいたっていいものなんだろーか？？？

本当のリーダーやマネージャーがいたら、会社はどーなるんだろーか？？？
本当のリーダーやマネージャーがいなかったら、会社はどーなるんだろーか？？？

マネジメントやリーダーシップと、自律や自立との関係って何だろーか？？？

なんかについても、いろんな意味で考えさせられません？
様々な疑問も、浮かんで来ません？ （￣∀￣）b

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまの会社を思い浮かべて考えてみると、どーでしょう？？？

経営者の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
管理職の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
平社員の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？

自部門の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
他部門の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
人事部（総務部）の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？

また、顧客の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
仕入先の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？
同業他社の立場で考えてみた場合、どーでしょう？？？

こーやって考えてみると・・・

組織力の強化や向上につながるヒントって、
まだ見えていないだけで・・・

実は、目の前にいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？ (^^)

とゆーワケで、「意味が曖昧な言葉から、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


■ 「タイムマネジメントとは？何のため？誰のため？生産性との関係って何だろう？」シリーズ


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)








【追伸1】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？組織力などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何？？？」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)

■ 三方よしって、何だろう？