2011年07月25日

生産性を上げる方法とは?生産性と効率化や合理化との関係って何?(2)

生産性を上げる方法とは?生産性と効率化や合理化との関係って何?(1)

の続きです。(^^)
※上記の記事を読んでいらっしゃらなくても、この記事の意味はわかるかもしれませんが、後から考えてみると頭がウニ状態になって生産性の向上もクソもなくなっちゃうかもしれないので、できれば読んでやっていただけると嬉しいです
(お願いお願い)

んーと・・・

「生産性がどーも低くてなかなか上がらないんだよね・・・、従業員にも生産性をもっと上げて欲しいって何度も何度も頼んでいるんだけど・・・ (・・、) 」
「もっと効率化したいし合理化したいんだけど、成果がなかなか出なくて、何をどーしたらいいものやら・・・ (o´д`o)=3 」

「生産性を向上させるいい方法って何かないものかな〜??? (;´д⊂) 」
「効率化や合理化するいい方法って何かないものなのかな〜??? (T▽T) 」

「生産性を上げるには、残業禁止にして残業代をいっさい支給しないようにした方がいいのかな〜??? o( ̄_ ̄|||)o--- 」
「生産性を向上させるには、やっぱ朝型勤務にした方がいいのかな〜??? (|||▽ ) 」

「生産性が低い社員をいっそのことリストラしちゃって、アウトソーシングしちゃった方がいいんだろーか・・・ (;・∀・) 」
人件費をさらに削減したらコストダウンにもなるし、もっと人手不足の状態になるからイヤでも効率を高めようとして生産性も向上するんじゃないかな〜?そしたら利益も上がると思うんだけど、やった方がいいのかな〜??? ヽ(;▽;)ノ 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」のお手伝いを行なっているからか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからか・・・

このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(;´・ω・`)

んでもって・・・

いろんな意味で、考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン (( ̄_ ̄*)(* ̄_ ̄)) ンーン

一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

「日本人の生産性が低い理由って?生産性の向上ってどういう事なんだろう?」シリーズ
病気でも出勤するのが常識、病気で休みたくても休めない原因って何だろう?
英語などの外国語の知識があってもコミュニケーションがとれない原因って?
「グローバル人材とは何だろうか?グローバル化や国際化って?」シリーズ
「日本人の強みや弱みとは?外国人には真似できないことって何だろう?」シリーズ
「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると見えることって何だろう?
「IT化やシステム化、パソコン導入すれば生産性は向上するんだろうか?」シリーズ
「タイムマネジメントとは?何のため?誰のため?生産性との関係って何だろう?」シリーズ
「付加価値の源とは?誰が何をどうしたら付加価値が向上するんだろう?」シリーズ
高付加価値を生み出していると感じる組織と感じられない組織の違いって何だろう?
「顧客って誰のこと?どんな人や企業がお客様か考えると気づくことって?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜???
なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

生産性って、いったい何なんだろーか?
効率化って、いったい何なんだろーか?
合理化って、いったい何なんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、どんな時には必要なんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、どんな時には必要じゃないんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらのメリットって、いったい何なんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらのデメリットって、いったい何なんだろーか?
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか?

生産性が高いとか低いとかって、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか?
効率的とか合理的とかって、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか?

何がどーなったら、成果が上がったって言えるんだろーか?
何がどーなってなかったら、無駄ってことになっちゃうんだろーか?
それは、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、何のために必要なんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、誰のために必要なんだろーか?

とか・・・
生産性の向上やら効率化やら合理化やらを行うことって、目的なんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらを行うことって、手段なんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、戦略とは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、方針とは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、経営とは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、経営計画とは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、経営環境の変化とは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、選択と集中やトレードオフなどとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、終身雇用や年功序列などとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、成果主義や能力主義、実力主義などとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、ブランド力、ブランディング、ブランド・ロイヤルティ(ブランド・ロイヤリティ)などとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、キャッチコピー、キャッチフレーズ、スローガン、標語などとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、独自性や優位性、差別化競争力(国際競争力)などとは、何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、企業価値やCSRなどとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、一貫性とは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、全体最適や部分最適などとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、経営資源とは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、シナジー(シナジー効果)とは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、利益とは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、ノルマとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、経営指標とは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、資金繰りとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、債務超過や赤字などとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、倒産や廃業、経営破綻などとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、組織組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、会議やミーティング、打ち合わせ、話し合いなどとは、何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、強い組織や弱い組織組織力現場力などとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、人材採用とは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、人事異動や配置転換適材適所などとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、権限委譲やエンパワーメント(エンパワメント)などとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、人材育成とは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、人材開発や能力開発などとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、教育(共育)とは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、協調性主体性などとは、何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、職場の人間関係とは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、当事者意識問題意識危機感などとは、何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、問題発見力問題解決力などとは、何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、コミュニケーションや会話コンセンサスなどとは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、情報共有とは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、マネジメント力リーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、経営者意識や経営感覚などとは、何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、意識を変えることや意識が変わること、気づきなどとは、何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、経営者の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、管理職の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、一般従業員の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?

生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、人事部(総務部)や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか?
生産性の向上やら効率化やら合理化やらって、下請け企業や親会社(親事業者)などの取引先にはどんな関係があるんだろーか?

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
人事部(総務部)の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?

などなどについて・・・

引き続いて、一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

えーと・・・


生産性を上げる方法とは?生産性と効率化や合理化との関係って何?(1)


では・・・

特に「爆発・炎上・崩壊組織」で従業員の方からお聞きするコトもあるさまざまな声から考えてみたんですけど・・・

今回はっつーと・・・

まずは、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


■ 生産性とは?
Weblio辞書
生産のために投入される労働・資本などの生産要素が生産に貢献する程度。
生産量を生産要素の投入量で割った値で表す。


はてなキーワード
投入した生産要素の量に対する生産量または付加価値の比率。
一般的な生産性の指標としては、以下のものがある。

・労働生産性
・資本生産性
・全要素生産性(TFP,Total Factor Productivity)


ウィキペディア
生産性とは経済学で生産活動に対する生産要素(労働・資本など)の寄与度のこと。
あるいは資源から付加価値をうみだす際の効率の程度のこと。

一定の資源からどれだけ多くの付加価値をうみだせるかという測定法と、一定の付加価値をどれだけ少ない資源で生み出せるかという測定法がある。

生産性はより少ない労力と投入物(インプット)でより多くの価値(アウトプット)をうみたいという人間の考えからうまれてきた概念である。

生産性 =アウトプット/インプットより少ないインプットからより多いアウトプットが得られるほど、より生産性が高いという関係にあることがわかる。

生産性が高い方法は、生産性が低い方法よりも、より少ないコストで生産ができたり、労働の余暇をふやせたり、利益をたくさんあげたりできる。
仕組みにもよるが、より多くのアウトプット(付加価値)を実現することが可能である。

また、国際的には生産性の高い産業は生き残ることが出来るため、各方面で生産性の改善が活発に行われている。
実際、国際的な競争下にある製造業(貿易財)の生産性は、非貿易財であるサービス業に比べて概して高い。

生産性改善は、生産性という発想のもとである、製造業の生産ラインにおいてはもっとも強く発揮されている。
一方で、サービス業はフローの把握や分業が進展していないこともあり生産性の向上もおくれている。

なお俗に、サービス残業などによる労働強度の増加によって生産、あるいは利益を増やすことを生産性を上げると表現することがあるが、上記から明らかなようにその場合は労働力投入というインプットが増加しているため、仮にアウトプットが増加しても生産性が上昇するとは限らない。

経済学者が生産性を上げるべきだと主張する時は、上記のようなあくまでインプット対比でのアウトプットについてであるが、これが労働強度を高めて酷使されるという意味であると混同される場合があり、注意が必要である。


■ 資本生産性とは?
exBuzzwords
資本生産性とは、生産性分析の一指標であり、総資本が一定期間に生み出す付加価値の効率を示す指標である。
計算式: 資本生産性 = 付加価値 ÷ 総資本


ウィキペディア
資本(機械・貨物自動車等の設備)1単位に対してどれだけ価値が生めたかを指す。
通常、資本が遊ばないようになるだけ多く労働者を充てると、資本の回転率が上昇し資本生産性が高まる。
ただ、この場合は労働生産性が低下する。


■ 労働生産性とは?
exBuzzwords
労働生産性とは、生産性分析の一指標であり、従業員一人当りの付加価値額を示す指標である。
労働生産性の伸び率が平均の人件費の伸び率を上回るように経営していく必要がある。
計算式: 労働生産性 = 付加価値 ÷ 従業員数


ウィキペディア
労働力(単位時間当たりの労働投入)1単位に対してどれだけ価値を生めたかを指す。
通常、労働力が遊ばないようになるだけ多く資本を装備すると、労働力の回転率が上昇して労働生産性が高まる。
ただ、この場合は資本生産性が低下する。


Weblio辞書
就業者一人当たりが働いて生み出す付加価値の割合。
国の経済活動の効率性を示すデータの一つです。

労働生産性は、労働を投入量として産出量との比率を算出したもので、労働者1人あたり、あるいは労働者1人1時間あたりの生産量や付加価値で測るのが一般的です。
労働生産性は、国民経済全体でみた生産性と、特定の産業、業種、企業の生産性とに分けられます。


■ 全要素生産性とは?
ウィキペディア
資本生産性と労働生産性の二つの生産性を含めて、全投入要素1単位に対してどれだけ価値が生めたかを指す。
通常は緩やかな上昇基調であるが、技術革新の際に高い上昇を見せる。
交通革命やITの革命などが、その革新に該当する。
(IT革命による全要素生産性改善については、なお、議論の余地がある)


コトパンク
生産性を算出し評価する方法の一つ。
生産性は「投入量と産出量の比率」のことであり、大きく「労働生産性」「資本生産性」「全要素生産性」に分かれる。

全要素生産性は、労働や資本を含む全ての要素を投入量として、産出量との比率を示すものである。

具体的には、全ての要素を投入量として数値化するのは困難なので、全体の産出の「変化率」から、労働と資本の投入量の変化率を引いた差として計測される。
労働と資本の成長では説明できない、技術上の進歩を表した数値であるといわれている。


■ 効率とは?(効率化とは?)
コトパンク
1. 機械などの、仕事量と消費されたエネルギーとの比率
2. 使った労力に対する、得られた成果の割合


■ 合理化とは?
コトバンク
1. 道理にかなうようにすること。また、もっともらしく理由づけをすること
2. 能率を上げるためにむだを省くこと。特に、企業などで、省力化・組織化によって能率を上げ、生産性を高めようとすること
3. 心理学で、たとえば言い訳のように、理由づけをして行為を正当化すること


Weblio辞書
(1)現象を理に合ったものとしてとらえなおすこと
(2)無駄を省いて能率化すること。余剰人員・設備を削減すること
(3)新しい技術・設備の導入、労働組織・管理体系の計画的再編成によって労働生産性の向上を図ること
(4)罪の意識や自責の念から逃れるために、真の動機となる欲求を隠蔽しようと無意識的に働く心理的自己防衛
(5)事象を理論的に分析整理し、その中に秩序や法則を見いだすこと。理論化


産業合理化とは?
第1次大戦以後,利潤確保のため生産・流通分野にわたり日本の独占資本がとり始めた企業と労働力の効率化を図る措置。

1920年代欧米で唱えられ,本来は科学的管理法が軸であったが,日本では設備の機械化と自動化,新作業方式(流れ作業等)の採用や製品規格化,人間関係の管理や報償制等,また広範なカルテル形成,さらに非能率工場や下請企業の整理等多面にわたった。

-----


で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「日本の競争戦略」
生産性とは、その国によって製造される製品が市場に要求することのできる価値(価格)と、その製品が生産される際の効率性とを包含する概念である。

効率性を向上するだけで、あるいは労働・資本一単位当たりの生産量を増やすだけで、賃金水準や利益水準の上昇が実現できるわけではない。
その財やサービスに課すことのできる価格が安定したものであるか、あるいは上昇しなければならないのだ。

グローバル市場における競争においては、標準的な製品に対しては価格に対する圧力が増えるため、効率性の追求だけでは不十分である。
先進国では、付加価値の低い標準規格製品をより低コストで生産しようとするよりも、自国製品の高付加価値化を目指すほうが、国民の生活水準をさらに向上させることができる。

つまり、企業が高付加価値の製品やサービスを効率よく創り出すことができるかどうかにあるのであり、この能力こそが高い賃金水準や資本効率を支えることができるのである。

競争に対する日本型アプローチには、深刻な問題が内在する。

日本企業は、品質とコストを同時に改善するというオペレーション効率の視点からのみ競争をとらえているため、競争において持続的な成功を収めることを自ら極めて難しいものにしてしまっている。

競争に対する日本型アプローチは、市場シェアの消失だけでなく、慢性的に低い収益性を生んだ。
端的に言ってしまえば、オペレーション効率のみによる競争の犠牲となったのである。

オペレーション効率のみで競争してきたことにより、多くの日本企業は自ら仕掛けた罠に掛かってしまっているのである。


「明日を支配するもの ― 21世紀のマネジメント革命」
知識労働の生産性を向上させるための条件は大きなものだけで6つある。

仕事の目的を考える。
働く者自身が生産性に責任を負う。

継続してイノベーションを行う。
継続して学び人に教える。

知識労働は量よりも質の問題であることを理解する。
知識労働者は組織にとってコストでなく資本であることを理解する。

知識労働の生産性向上のために最初に行うことは、行うべき仕事の内容を明らかにし、その仕事に集中し、他のことはすべて、あるいは少なくとも可能なかぎり無くすことである。

そのためには知識労働者自身が、仕事が何であり、何でなければならないかを知らなければならない。


「プロフェッショナルの条件 ― いかに成果をあげ、成長するか」
知識労働の生産性の向上を図るうえで問うべきは、何が目的か、何を実現しようとしているか、なぜ行うかである。

手っ取り早く、しかもおそらくもっとも効果的に知識労働の生産性を向上させる方法は、仕事を定義し直すことである。

特に、行う必要のない仕事をやめることである。


「なぜ社員はやる気をなくしているのか」
「情報共有」の問題は、「組織の風通し」の問題でもある。
部門間での連携の悪さや、現場の問題が上層部に伝わりにくい、などの問題だ。

一人ひとりはかなり優秀で、知識もそれなりにしっかりしたものを持っていても、風通しが悪い組織ではそれが生きてこない。

せっかくいい意見を言う人がいても、「どんなことを言っているか」という中身よりも「誰が言っているか」という形式を重視する組織では、新しい意見が認められることはほとんどない。

だから、誰も自分の意見など言わなくなる。

それに、風通しが悪いというのは、自由な雰囲気の中で意見をぶつけ合うことができないということだから、コラボレーションも起きにくい。

新しい知恵が生み出されにくいのだ。
100人いるから出力が100になるのではなく、せいぜいよくて50や60にしかならない。

お互いにけん制し合い、ひそかに足の引っ張り合いをする。
どうしてもそういうほうに力が割かれてしまうからである。

したがって、いくら合理化を進めて部分的には効率的になっても、組織の生産性は思うように上がらない。
部分としては合理的になっている場合でも、全体としてはたいして生産性が上がっていないのだ。

こういう組織で仕事をしていると、当然ながら社員の士気は上がらない。
どこかいきいきしてこないのだ。

だから、組織を変えようというとき、氷山の上の部分だけを変えようとしても、下の部分に邪魔されてうまく変化していかない。
制度やシステムを変えようとするだけでなく、風土や体質といった下の部分も同時に変えていくことが必要なのである。


「考え抜く社員を増やせ!」
今の会社には「命じられたことはやる。仕事というのはそういうもの」という割り切りをしている人がけっこういます。
一般社員だけではなく管理職の中にもこういう人がたくさんいるのです。

こうした考え方はある意味、「自分自身をも部品として捉えている」ということからみても、人間を人間として見るより機械として見る色合いの強い考え方です。
能力や資質などという要素を介在させず、ただ員数として人を捉えるのです。

自分をも含め、人というのは命ずることで自在に動かせるコマであり、道具である。
単なる員数であると、きわめてドライに割り切っています。

こういう気持ちになり切ってしまうと、「自分自身を見直す余裕」も失われてしまいます。
自分自身をも部品として捉える、という考え方に立つと、人の問題は「人 = 員数」としてかたづけられてしまいます。

しかし、現実の多くの仕事では、3人部下がいる場合、能力のある3人と、能力のない3人とでは、パフォーマンスがまったく異なる、ということは誰にでも理解できます。
にもかかわらず、従来からある常識的な見方では、基本的に人間のクオリティはカウントせず、すべて「員数」で見るという傾向があったのです。

こうしたものの見方の持つ一番の問題点は、物事や出来事の価値、質、その持っている意味などを、思考の対象から外してしまうところにあります。
質ではなく数えやすい量が重視され、中身ではなく、形式が大切にされます。

物事の価値や意味、つまり、

「なんのために」
「どういう意味があるのか」

を問う姿勢もこうした世界では後ろに追いやられてしまいます。
こうしていつの間にか「どうやればいいのか」「どうやると効率的か」しか考えなくなってしまうのです。

ひたすら目先の利益の最大化だけを追い求め、そのことの意味や価値を問わず、「どうやるか」しか考えないとするなら、環境激変時の対応策にしても、何が原因でそうなったかは問いませんから、どうしてもモグラ叩き的なアイデアしか浮かんでこなくなってしまうのです。

目先の課題の処理以外に、考えのをやめてしまっている人は、制約条件のくびきから逃れられなくなっています。
枠の中に思考が閉じ込められてしまうと、少し考えれば当たり前のことが、どうしても考えられなくなってしまうということです。

こういう状況に陥ってしまうと、問題点のリストアップだけはきれいにするけれども、解決はされていかないから毎年同じリストを作っておしまい、ということが起こります。

「上司から言われたことを効率的にこなす」のが仕事だ、と思っているときは、「仕事を処理する」ことが、あたかも最終目的のようになってしまいます。

本来の目指すべき目的が意識されていないと、形を整えたらそれでよしとされます。

こういう状態でも忙しく仕事をしていると、何がしかの自己満足だけはあるので、かえって問題は顕在化しにくいのです。


「機械との競争」
コンピュータは、パターン認識や複雑なコミュニケーションなど、これまで人間が独占してきた領域を侵食しつつある。
コンピュータは急速にいま挙げた能力を獲得しつつある。

こうしたデジタル技術の進歩がビジネスの世界に与える影響は、誰もが目にしているはずだ。

たとえばカスタマーサービス係に代わってバーチャルアシスタントが導入され、売店やスーパーマーケットではセルフレジが普及してレジ係の需要が減りつつある。

いまや水着、金貨、サングラス、カミソリまで自動販売機で買える時代だ。
また商品情報は、店員に聞かなくても店に備えられたタッチスクリーンで入手できる。

自販機のコストは、実店舗と比べたら微々たるものだ。
こうした動きは、消費者の購買習慣を反映したものとも言える。

インターネット通販の浸透に伴い、セールスマンや店員がいないところでモノを買うことにすっかり違和感がなくなっている。

さまざまな種類の事務は自動化され、大勢の人が毎日銀行のATMや空港のチェックイン機を利用している。
最近ではコールセンター業務が次第に自動音声応答システムに置き換えられるようになった。
自動応答システムが必要な語彙をどんどん学習し、完全な文章も認識できるようになってきた。

パターン認識も複雑なコミュニケーションもいまや自動化が可能だとなれば、人間の能力でコンピュータに脅かされないものは、何があるのだろうか

人間がしかるべき比較優位を維持できるものは何だろうか。


最低賃金を2倍にすると何が起こるか
最低賃金を時給1,700円に引き上げて、アルバイトにも社会保険や有給休暇を徹底し、サービス残業は完全禁止、ちょっとした違反でも厳しく取り締まる......。
そんな世の中になったら、いったい何が起こるだろう。

収益性の低い店舗は次々に閉店するだろう。
人件費が高すぎて儲けを出せないからだ。

スーパーやコンビニなどの小売店では自動化・機械化が進むはずだ。
アルバイトの人件費が高ければ利益を生み出せない。

そして、そもそも「人を雇わない」という方針へシフトするだろう。

居酒屋やファミレスでは料理がベルトコンベアで運ばれてくるようになるし、コンビニは巨大な自動販売機になる。
さらに運輸業では、無人運転が本格的に検討されるはずだ。

こうした機械化・自動化は、現在の技術ならば充分に可能だ。
法規制などは、財界の要請があれば簡単に変わってしまう。

現在、機械化が進まない最大の理由は人件費の安さだ。
自動化を真剣に研究するよりも、人間を使い潰したほうが安上がりなのだ。
だから小売業や飲食業、運輸業などの分野では、人間が機械のような扱いを受けてしまう。

日本では「グローバル化」を名目に、グローバル化とは関係のない人々の賃金が引き下げられている。
「グローバル化」という言葉に苦々しい気持ちを覚える人がいるのは、この言葉が、国内の格差拡大に正当性を与える言葉として利用されているからだ。

この言葉を盾にして、グローバル化とは全然関係ない人たちの低所得化が進んでしまった。
また「雇用流動化」を名目にした非正規雇用の拡大は、実際には所得階層の固定化を招いた。

「機械よりも人間を使ったほうが安上がり」という状況が変わらない限り、日本では産業の生産性が向上しないままだろう。


長い日本の労働時間は何が原因か
なぜわが国では残業が多いのか。
わが国の労働慣行のほとんどが、実は、1940年体制とも呼ばれる戦後の高度成長期に確立されたものである。

そして、このガラパゴス的な終身雇用―年功序列体制の下では、ともすれば軍隊的な上意下達システムが出来上がり、ひたすら部下の忠誠心が試されることになりやすい。
いわば上司より先に帰ることが憚られるような空気が、自然に醸成されてしまうのである。
(いわゆる「つきあい残業」)

例えば会議から戻ってきた上司が、先に帰宅した部下に「あいつはどこへ行ったんだ?」と訝ったり、残っている部下に「遅くまでご苦労さん」と労ったりするだけで、その組織ではつきあい残業が「評価されてしまう」のである。

加えて、現行の法体系の下では、法定労働時間を超えた残業には割り増し賃金が支払われるので、「つきあい残業」には、インセンティブもまた働くことになってしまう。

これでは残業時間が長くなることは当然ではないか。
そこには生産性の向上という視点の入り込む余地が、そもそもないのだ。


「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
忙しくて部下にていねいに接することができないために、かえってこまめに指示を出し、できるだけ失敗しないように効率よく仕事をしようとする事情もわからないではない。

ただ、上司がよかれと思ってやっている管理指示が、じつは部下から考える力を奪い、考えられない部下を量産してしまうことにもなる。

そのような組織では、うわべでは仕事はうまく回っているように見えても、部下は上司からの指示を待っているだけになっていたりする。
表面的には効率が上がっているように見えても、本当の意味で、生産性の高い仕事の仕方とはいえないだろう。


「日本でいちばん大切にしたい会社 2 」
重箱の隅をつつくようにして効率を上げようとするのではなく、社員同士のコミュニケーションを高め、風通しをよくすれば生産性は黙っていても高まる。
生産性を高めるのは管理ではなく、社員のモチベーションを高める環境にある。


「ビジネスマンのための「行動観察」入門」
そもそも、ホワイトカラーの生産性とは何であろうか?

通常、個人単位で見た生産性は、アウトプットを時間で割ったものであると考えることができる。
つまり、一定時間に、どれだけのパフォーマンスを出したか、という指標である。

これが工場での製品の生産であれば、アウトプットは「部品を何個作り上げたか」「製品が何台できたか」といったように計測しやすい。
しかし、ホワイトカラーの場合は仕事内容によってアウトプットが全く違う。

たとえば人事部門の社員と営業部門の社員、そして商品開発部門の社員では、求められるアウトプットも、その質も全く異なる。
そのため、野球の打撃成績を示す打率のように、横一列で比較するのが困難である。

つまり、ホワイトカラーの生産性の部署同士での比較が困難である。
また、同じ部署でも担当者によって役割が異なると、アウトプットの内容が異なる。

結局のところ、ホワイトカラーの生産性は個々の社員の問題である。
個々の社員にとって、「正味の時間」とは何をしている時間であるか、「非正味の時間」とは何をしている時間であるかをまず定義し、「正味の時間」はいま何%であるから、これを1年後に10ポイント増やす、といった目標設定が必要となる。

つまり、他の社員や他のチーム、他の部署と比較することなく、個々の社員が「自分の会社の成果に寄与する仕事」とは何であるかを見極めて、自分の中でどうやってその時間を増やすかを考える必要がある。
最終的には自分で決めて自分で実行する、自律的な改善が必要となる。

人間はすぐ比べたがるので、「あの部署より我々の部署はがんばっているかどうか」を知りたくなる。
しかし、ホワイトカラーの生産性においてそれはご法度であり、そこからは何も生まれないと思われる。
比較すべき対象は他の部署ではなく、自分自身の過去の生産性である。

また、大きな課題であると感じたのは、マネジメントである。
たとえば、「自分の部署の生産性向上に取り組む」にしても、「なぜ生産性を上げるのか」を社員にどう伝えるか、という問題がある。

もし「生産性を上げて社員の数を減らす」という言い方をすれば、モチベーションが下がって生産性を上げるどころではないであろう。
何らかの前向きな理由の説明が必要である。

また、残業を減らすため、という目的であれば、「仕事そのもの」はどうするのか、という問題がある。
マネジメント側が本気になって「仕事そのもの」を減らす気があれば、比較的容易に達成できるかもしれない。
トップが「まあ、やってみようか」ぐらいの気持ちだと、ほぼ失敗する。

ホワイトカラーの生産性は、最終的には個々の社員による自律的改善活動にならざるをえない。
だからこそ、とても人間くさい「働く人々のモチベーション」が非常に大きな課題なのである。


「効率」と「効果」の違いが分かりますか?
効率とは「余分なことは減らしましょう」という発想で、経費の削減人件費の削減も効率を上げる代表的な方法といえます。
「売上額を前年比横ばいで良い」と考えれば、営業マンの人数は移動効率を上げた分だけ減らすことが可能になり、人件費の削減により利益を増やすことも可能になります。

これに対して、効果は「もっと多くできないかな」という発想で、付加価値を高め価格を上げるなどの施策により、売り上げそのものを増やすなどがそれに当たります。
つまり“効率”と“効果”は、分子と分母の関係にあります。

成果 = 効果 ÷ 効率


名ばかりなヒトやモノたち 〜あなたは「名」と「実」が伴っていますか
名ばかり管理職を現代用語の基礎知識(自由国民社)で調べると次のような説明が載っています。

「管理職の肩書きはあっても、実質的には一般労働者と変わりなく、長時間の残業をしても管理職であるいう理由で残業手当がもらえない人たちのこと」

つまり会社から管理職の肩書きをもらったものの、権限と報酬をもらえない人を指すわけです。
いわば「名実不一致」の状態と言えます。

「名ばかり正社員」という言葉もあります。

「経済気象台:生産性と人材育成」という記事。
記事内にはこんな文章が登場します。

「労働生産性は(中略)付加価値をつけるか(中略)労働投入量を減らすことで向上する」
「しかし、労働投入量の減らし方が、『非正規社員』や低賃金で長時間労働という『名ばかり正社員』への代替では意味がない。それでは人材が育たない」

つまりこの記事では、正社員なのに低賃金で長時間労働を強いられることについて、名実不一致と判断しているわけです。


「ヒーローを待っていても世界は変わらない」
人は疲れているとき、さらに疲れることはしたくありません。

疲れているときには、他人の話をじっくり聞くことなどできないし、ガマン強く他人と意見をすり合わせることなどできない。
面倒くさいことはなるべく回避して、「何でもいいから、さっさと決めてくれよ」とパッとサッと物事を進めたくなります。

回りまわって自分に不利益が及ぶかどうかなんて、そんなこと実感できない。
フィクションだろうがなんだろうが、ピンセットでつまみあげてプラスかマイナスかとやったほうが、白黒はっきりするし、なんと言ってもわかりやすい。

より根本的な、そもそも論として、仕事と生活に追われて、苦しくて疲れている人は、本を読む暇もないし、そんな気力も出てこないから、読んで考え直してくれる、ということも起こらない。

一度判断を下せれば、あとはその人たちが何を言おうと、一つひとつの発言をそれぞれにどこまで理があるのか、具体的に細かく吟味する必要がなくなる。

これは非常に効率的です。
ではなぜそんなに効率が優先されるのか。

みんな忙しいからでしょう。
そんなことにいちいち関わっている暇はない、仕事と生活に追われて大変なんだと。

レッテルにおさめず、複雑な問題を複雑な問題として考えるにはどうしても時間がかかります。

本当の意味で、民主主義を深め、自分たちで意見調整し、合意形成し、誰かに「決めてもらう」ではなく、自分たちで「決める」のだということを実践していくためには、時間と空間というその2つの問題に向き合う必要がある、と思います。

困難な課題ですから、いま着手すればすぐにどうにかなりますというものではありません。
ただ、そこに課題があることは、みんなが一度十分に認識する必要があるのではないかと考えています。


残業を禁止しても「日本人の生産性」はあがらない
「ワークライフバランス」が現場にとって重苦しい。
強制一斉退社、残業禁止、休日出勤禁止、以上。

個人がワークとライフをバランスできるようにするのではなく、会社が個人のワークとライフを無理やりバランスさせる。
境界線を引く。

もちろん、カルチャーを変えるには荒治療も大事。
強制も一時の薬かもしれません。

しかし、個性が一切無視されている。
人によって、仕事のタイプによって、生産性があがる時間帯も環境も異なります。

朝は仕事が捗らない人まで無理やり朝出社させたり、オフィスでないと仕事に集中できない人に無理やりテレワークさせたり。
本人の主体性を無視した強制が正しいといえるでしょうか?

個人に「やらされ感」しか与えず、モチベーションも生産性も低下する。
一方で、昨今日本企業が掲げている「ダイバーシティ」と相反します。

生産性。
この観点がすっぽり抜け落ちているのです。

生産性の高い働き方をするためには、残業規制や業務の効率化・高速化だけでは不十分です。
「時短」ばかり意識すると、逆に業務量は増え、労働時間は増えていきます。


効率化で消えていく人、失うもの
多くの企業と同じように、勤務する会社では「効率化」と称してコスト削減が行われた。
コスト削減とは、つまり人件費のカットだ。
戦力として使えない若手が、人員整理で切られていく。

一方で、ベテランはずっと同じ現場に留まり続けなければならない。
しかし、こんな状況で人材はどうやって育てばいいのだろうか?

「効率化」によって失われるもの、それは「新しい人が育つ可能性」だ。
仕事を覚えるときには、「時間的な非効率」が必要なのではないだろうか。
効率化は必ずしも正義ではない。


「ワークライフシナジー」
効率ばかりを意識していると発想する力を養うことができない。
効率よく働いて生み出された時間に新しい仕事を入れてしまってはもとも子もない。

これが、一生懸命頑張ることをモットーとすることの問題なのかもしれない。
忙しくなると、そのことで満足してしまい、スケジュール表の穴を埋めていないと落ち着かなくなる。

効率のよい働き方の延長線上に豊かな発想は生み出されない。
生活にゆとりがないと新しいアイデアが浮かばない。

ところが、日本の社会では、長い時間働く社員の方が定時に帰る社員よりも会社への貢献が大きいと考えられている。
そして、長い間働くことのインセンティブがいろいろな仕組みの中に組み込まれている。


「経営の未来」
効率を追求するなかで、企業は業務から多くの無駄をそぎ落としてきた。
それ自体は、もちろん悪いことではない。
在庫レベルの低減、運転資本の縮小、一般管理費の削減という目標に異を唱えられる人間はどこにもいない。

だが、問題は、会社から無駄を全部排除したら、イノベーションも全部排除されてしまうことだ。
イノベーションには時間が必要だ。

夢を描く時間、熟考する時間、学習する時間、新しいものを生み出す時間、そして実験する時間である。
しかも、途中で邪魔されない時間、つまり机の上に足を投げ出して虚空を見つめていられる時間が必要なのだ。

研究開発部門や製品開発部門の連中はイノベーションに取り組む時間を与えられているが、大方の社員にはそうした贅沢は与えられていない。
来る日も来る日も電子メールやボイスメールがどっと押し寄せるし、次から次へと会議がある。

このような世界では、「対応する」必要性が人間の関心を細切れにしてしまうので、じっくり考える時間はまったくない。
問題はまさにそこにある。

あなたの会社は、社員が自分の中核的な職務にはあまり関係のないアイデアにどれくらいの時間を充てているか、調べているだろうか。
「無駄」が、コスト効率と同じように制度化されているだろうか。

これらの問いに対する答えは、おそらく「いいえ」だろう。

あなたの会社には、社員を忙しくさせておくインセンティブがたくさんある。
(「私が全力で働いているように見えれば、会社は私の仕事をオフショアリングしないのではないか」というような)

しかし、未来を静かに思い描く時間をとることを促すインセンティブは、いったいどこにあるだろう。


「日本人の生産性」は先進国で19年連続最下位
日本は1人当たりの生産性がとても低い国であることをご存知でしょうか。

先進34ヵ国で構成されるOECD(経済協力開発機構)加盟国の2012年の労働生産性を見ると、日本の労働生産性は7万1619ドルで、OECD加盟国34ヵ国中第21位。
GDPで米国、中国に次ぐ日本がこの順位というのは普通であれば考えられないことです。

また、就業1時間当たりで見た日本の労働生産性は40.1ドル(4250円)と、OECD加盟34ヵ国中で第20位となっています。
さらに、主要先進7ヵ国では1994年から19年連続で最下位です。


残業代もなければ生産性も低い 〜 日本人の「労働」に未来はあるか
日本の労働時間の長さは、先進国の中では高い水準だ。
日米英独仏5カ国の2005年時点の年間総労働時間を比較した国際労働機関(ILO)の調査によると、日本は5カ国中最も長い。

日本の労働者は、ドイツやフランスに比べ、300時間以上も長く働いている。
とくに、日本の正社員(一般労働者)の年間労働時間は、2000年以後、2000時間前後で高止まりしている。

「長時間雇用者」(週に50時間以上働く雇用者)の割合は約30%。
先進国の中でも比較的労働時間が長いアメリカでもこの割合は約20%なので、日本の長時間労働者の割合は、先進国の中で突出している。

さらに、25歳から49歳の働き盛りの男性正社員の約2割は、週に60時間以上働いている。
つまり、入社3年未満の若手か、早期退職制度の対象になる50歳以上の中高年者以外のビジネスパーソンの2割は、休日出勤しないで週5日出勤する場合、平日は毎日朝9時から夜10時以降まで働いていることになるのだ。

長時間労働が常態化している日本の正社員。
当然、残業時間も長い。

労働者1人当たりの平均年間所定外労働時間(サービス残業を含まない)は、2001年以後増加傾向で、2003年以後は150時間前後で推移している。
日本の正社員の約9割は残業をしており、「超過労働時間」(所定労働時間を超えて働いた労働時間。サービス残業を含む)は、1人当たり月平均35時間(年間420時間)。

月に22日働く場合、サービス残業も含めて、1日当たり1時間半残業していることになる。
また、職場だけでなく自宅で勤務時間外に仕事をする人も、全体の3分の1に上るようだ。

長時間労働は、労働者の疲労感を高め、働く意欲に悪影響を与えている。
そして、日本人の働く意欲は、国際比較をすると高くない。

「働き蜂」日本人は、働きすぎで疲れてしまい、すっかり働く意欲を失っているのかもしれない。

なぜ、日本人はこれほど長く働くのか。
「日本人は元来勤勉だから」という見方もあるが、それだけが理由ではないだろう。

日本人は長時間働いているが、目に見える成果には必ずしもつながっていないようだ。
国際比較をすると、日本の労働生産性は高くない。

長く働けば1人当たりの付加価値額はその分増えてもよさそうだが、実際は、「働き蜂の国」日本は、「昼寝の国」スペインに負けているわけだ。


「もっと働かない日本」のすすめ
「このままでは日本(あるいは、うちの会社)は、ますます経済(経営)が悪化し、国際的な(業界での)プレゼンスも低下する。だから、もっと働け!」というのは、大きな間違いです。

国や企業が強くなるには、逆に「みんなが、もっと働かなくなり、精神的に豊かになる」必要があるのではないでしょうか。

1人の就業者が100ドル稼ぎだすのに、アメリカでは1時間45分、フランスやドイツでは1時間58分、日本では2時間47分を費やしているということです。
「アメリカがトップ、日本が最下位」という構図は変わりません。

注目されるのはフランスです。
70年の時点では18ドルと日本の11ドルに次いで低かったのが、その後他国をごぼう抜きし、85年以降は2位の座を確保しています。

フランスの労働生産性が劇的に向上した理由は簡単です。
一言でいうと、「少なく働き多くを得る社会」へシフトしたからです。

「時間あたりの労働生産性」は、GDP(分子)が増え、全就業者の年間労働時間の合計(分母)が減ると伸びます。
ちなみに、分母の全就業者の年間労働時間の合計は、就業者一人あたりの平均年間労働時間×就業者数です。

フランスでは、分子のGDPが、1970年から43年に間に、2.3倍に膨らんでいます。
就業者数は25%増えたものの、就業者一人あたり平均年間実労働時間が、2,007時間から1,489時間へと26%も減っています。

つまり、極端に少なく働くようになったので、分母が大きく減り、時間当たりの労働生産性が高まったのです。
尚、フランスと並び高い時間あたりの労働生産性を誇るドイツも、基本的にはこれと同じ構図です。

一方、アメリカの構図は、フランスやドイツのものと異なります。
まず分母ですが、就業者一人あたりの平均年間実労働時間は、1970年からの43年間でわずか6%しか減っていません。
しかも、就労者数は、過去43年間で7868万人から1億4393万人へと83%も増えています。

その結果、分母の就業者の年間総労働時間も72%増えたわけですが、それ以上に大きく増えた分子のGDPに支えられ、時間あたりの労働生産性トップの座をキープしているのです。

それでは、日本はどうでしょうか。

パートタイマーを中心とした非正規雇用拡大の影響もあり、就業者一人あたりの平均年間実労働時間は、1970年から昨年までに23%減り、統計上はアメリカより少なくなっています。

しかも、就業者数も97年以降減少傾向にあるため、分母の就業者の年間総労働時間が減ります。
一方で分子のGDPも伸びているため、時間あたりの労働生産性は、確かに改善の方向にあります。

しかし、一人あたりの平均年間実労働時間が依然として高い水準にあるため、最下位を脱することができません。
また、この実労働時間統計には、日本では横行している「サービス残業」が含まれていません。

従って実態としては、平均年間実労働時間は1735時間をはるかに超え(特にフルタイム労働者)、よって時間あたり労働生産性も36ドルを下回るものと推測されます。

このように日本の時間あたり労働生産性の数値が伸びは、拡大する非正規雇用と見えないサービス残業に支えられている、と言えます。

今後、日本では、就業者が少子高齢化の影響で減り続けます。

こうした中で、わずかながらも一定の経済成長を続け、仮に人口1億人の水準維持に必要な出生率を求めるならば、国も企業も個人も「もっと働かない社会づくり」を大胆に進めるべきでしょう。

つまり、時間あたりの生産性の向上を優先指標に据え、中長期的にフランスやドイツ並みの時間効率の達成を目指すということです。
そこで、より少ない人が、より少なく働き、より多くの付加価値を生みだすのに適した社会と経済のしくみ、産業構造、企業体質へシフトする。

また同時に、人々が、「短く働く=悪いことではなく、良いこと」「短く働く人=怠け者ではなく、できる人」という意識を持つ。
もちろん、日本(人)の良いところや強みを生かしつつです。

では、どうしたらこうした社会が実現するのか、他の先進国ではどうしているのか、人々は、どのような幸せを求め、どういう働き方をしているのか?

参考になる国は、金融経済の影響を強く受け、大きな格差(経済・教育・医療・文化)と長時間労働のもとで経済成長と雇用拡大をおこなう新興の超大国アメリカではなく、フランス、ドイツ、ベネルクス3国、北欧諸国などの欧州諸国であると思います。

なぜなら、これらの国々は、日本(人)が従来からり大切にしてきた社会の公正と安定を重んじ、歴史と未来、経済と文化、世界と地域、自然と人間社会の協奏を目指しているからです。

また、これらの国々は、現在、日本人の多くが求めている、金銭や物質的な充足ではない精神的な豊かさを、世界に先駆けて求め「少なく働き多くを得る社会」へのシフトを進めてきたからです。


日本人はどうして長く夏休みをとれないのか?
8月にバカンス旅行をするならパリ以外がよいかもしれません(笑)。
7月半ばになるとパリはバカンスの始まり。
パリを出てバカンス地へ向かう人が増えてどんどん周りと連絡がとれなくなっていきます。

8月のパリなんてゴーストタウン状態。
パリジャンたちの主食であるパン屋も閉店。
マルシェの店の半分以上も閉店してしまいます。

こんな風にパリのバカンスシーズンは、アリの大群のように観光客が押し寄せる観光スポット以外、空っぽになって普段の生活に支障がでてきます。
だからみんなバカンスを取らざるを得ない状況です。
こうなったらバカンス明けの9月を待つしかありません。

最初のうちこそ私もバカンス中の機能停止っぷりにショックを受け、「一体、どうしたらいいの?」と気持ちばかり焦っていました。
いまでは逆にゆったりとした時間の流れるバカンスモードを楽しめるようになり、夏休みをとれなさすぎる日本人の働き方に違和感を覚えるほどです。

「どうして日本人はパリジャンたちのような長いバカンスがとれないのか?」という疑問がわきました。

日本を出てみた私が感じるのは、そうした環境を 日本人自身が生み出してしまっているからではないか?ということです。
そしてその原因は、異常に「質の高いサービス」が当たり前になっているからではないでしょうか。

パリでは「客は店員以下」の立場が普通です。

客より働く人の都合が尊重されるので、小銭がなければ品物を売ってもらえないこともあるし、バカンスでお店が閉まっていようと文句は言えません。

パリのいい加減で、人によってばらつきがあるサービス業にもたいがい腹をたてて疲れることも多々あるのですが、だんだん慣れてきて「まぁ、しょうがないかぁ」とあきらめられている私がいます。
働かない人が多い街では、その分自分も働かなくていいのです。

そう考えると肩の力が抜けてきて「ま、お互い人間だからね。私もほどほどでいいや〜ぁ」なんていい加減な感じになれます。

日本のサービスは本当に素晴らしい。
店員さんもていねいで一生懸命働いています。

これは「サービスを受ける側」にとって快適な面がある一方で、「サービスを提供する側」には過剰な労働がうまれ、どんなに働いても足りないという事態を生み出します。
過剰すぎてこちらが恐ろしくなるほどです。

働き過ぎて過労で死んでしまったり、仕事が続けられなくなるなんて、個人にとっても、会社にとっても、日本にとってもいいことなんてありません。
一生懸命さが効率的かどうかというと疑問に思うことも少なくありません。

一生懸命働く日本人を見てると、

「そんなに働かなくたって、別にそう困ることはないはず!働かないことにも慣れましょうよ」

と声をかけたくなるのです。

しかも、働いている本人たちは習慣化されていて、それが良いか悪いかなんてことすら感じる暇がないようです。

まずは部下を持つ先輩、上司のみなさん。
今年の夏は思い切って多めに夏休みをとってみてはいかがでしょうか?

そうすれば、みんな休みがとれるはずです。
交代で休みさえすればいいじゃないですか。

それで本当に困る人なんて結構いないものですよ。


ドイツの労働生産性は、なぜ日本よりも高いのか?
日本の駐在員の方々から、「なぜドイツ企業の生産性は高いのか」と尋ねられることがある。
彼らは、「ドイツ企業は効率的で、生産性が高い」という印象を持っている。
そのことは、複数の研究機関の報告によって裏づけられている。

ドイツ人の労働時間は、日本よりも短いが、労働者1人あたりが生み出す付加価値は、日本を上回っている。
OECDが2各国の労働生産性を比較した調査では、ドイツが労働時間1時間あたりに生み出すGDPは、62.2ドル。
調査対象となった33ヶ国の内、第6位だ。

これに対し日本は41.1ドルで、ドイツより34%も低い。
日本の順位は33ヶ国中第21位。

またドイツの生産性は、2003年から2013年までに約44%増加しているが、日本では34%しか増えていない。

時間あたりのGDPで測った生産性に大きな差がある最大の理由は、労働時間だ。
OECDによると、2012年のドイツの就業者1人あたりの平均労働時間は1393時間。
日本(1745時間)に比べて352時間、20%短い。

2013年のドイツの国民1人あたりのGDPは、4万3667ドル。
日本(3万6294ドル)を20%上回っている。

つまり、ドイツ人は日本人よりも労働時間が短いのに、日本を上回る国富を生み出しているのだ。

ドイツ経済研究所(IW)も、各国の生産性を比較した研究報告書の中で、製造業のドイツで1時間ごとに生み出されるGDPは、日本を19%上回っていると指摘している。

日本の経済産業省の通商白書も、米国の労働生産性を100とした場合、ドイツの労働生産性の対米比率が85.9%であるのに対し、日本は57.2%とドイツに水を開けられていることを指摘している。


日本より労働生産性が45%も高いドイツ 3か月の長期休暇を取れる「働き方の密度」
ドイツは日本より労働時間が25%短く、「1時間当たりの労働生産性」は45%高い。

日曜日の市内は、スーパーやドラッグストアなどが軒並み閉まっている。
ドイツでは「閉店法」で日曜日の営業が禁止され、平日も8時から20時までと制限されている。

3か月の長期休暇に入るため、引き継ぎ会議を行っていた。
それで仕事は回るのか訊ねると「回ります、回します」。

自分が休暇の時には周囲が引き継ぐので、お互い様だという。

ドイツでは年間で最低24日間の有給休暇を社員に与えなくてはいけないと法律で決まっており、後ろめたさは全くない。
きっちり8時間で業務を終了し、午後5時半に退社。

決断すべき人がきちんと決断し、実行者に指示を出す体制になっていれば、無駄な会議の時間が減るかもしれない。

おそらくこの段階に来るまで、会社と労働者との長年にわたる戦いがあったのだろう。
そのうえで、単純に国や企業が労働者の権利を守るだけでなく、全体として生産性が上がっているところに感心した。

なお高い生産性を求められるマイナス面として、ドイツでは「燃え尽き症候群」も問題になっているそうだ。
とはいえ、確かに見習うべき点は多い。


なぜドイツの 労働時間は短いのか
日本では就業者1人当たりの1年間の平均労働時間が1745時間なのに対して、ドイツは1393時間と約20%も短く、日本人より年間で352時間も短い。
352時間といえば、およそ14日間に相当する。

ドイツは、世界でも労働時間が最も短い国の1つだ。
OECDの調査の対象となった35カ国の中で、オランダに次いで短い。

なぜドイツの労働時間は短いのだろうか。
その最大の理由は、政府が法律によって労働時間を厳しく規制し、違反がないかどうか監視していることだ。

企業で働く社員の労働時間は、「労働時間法」によって規制されている。
この法律によると、平日(月〜土)1日当たりの労働時間は8時間を超えてはならない。
1日当たりの労働時間は、最長10時間まで延長することができるが、その場合にも6カ月間の1日当たりの平均労働時間は8時間を超えてはならない。

つまりドイツの企業では、1日当たり10時間を超える労働は、原則として禁止されているのだ。

企業が組織的に毎日10時間以上の労働を社員に強いていたり、週末に働かせていたことが発覚すると、経営者は最高1万5000ユーロ(210万円)の罰金を科される。
悪質なケースでは、経営者が最高1年間の禁固刑を科されることもある。

企業が社員に長時間労働を課さないもう1つの理由は、企業イメージを守るためだ。
メディアが「組織的に長時間労働を行わせて、労働時間法に違反していた」という事実を報じると、企業のイメージに深い傷がつく。

現在ドイツでは優秀な人材が不足しているので、そのような報道が行われると、「あそこは長時間労働をさせる企業だ」と思われて、優秀な人材に敬遠されることになる。
これは企業にとって大きなマイナスである。

ドイツでは、残業が必要になるということは、業務量に比べて社員の数が足りないことを意味する。
したがって経営者は、繁忙期などに残業をさせる場合には、原則として事業所委員会(企業ごとの労働組合)の同意を得る必要がある。

ドイツの企業経営者は、社員にやたらと残業をさせてはならないのだ。
これは、ドイツが戦後一貫して続けている社会的市場経済のたまものだ。

つまり米国のような自由放任主義に基づく競争社会ではなく、政府が法律によって社会の枠組みを整える制度である。
時代が変わっても、ドイツ人は社会的市場経済の原則だけは維持していくだろう。


ドイツの労働環境
「3週間休みを取った」と言ったら、日本のみなさんから「3週間!?」とコメントがきたので、ドイツの労働事情について話をしましょう。

今はPM4:30で、もう家に帰ってます。
これは遅いほうで、公務員なんかは金曜日ならPM1:00に帰れます。
フランスとかもそうです。

今日は4:00近くまで働きました。
これは長く働いたほう。

労働時間は週30〜40時間で、業種によります。
残業はすごく少なくて、人の地位とか業種によるけど基本的に少ないです。

夜、同僚や上司と飲みに行くことはまずないです。
自分は一度もない。

日本でよく聞く「上司が帰らないうちは自分はなかなか帰れない」ってこともなくて、始業から7時間か8時間たったら帰れます。

自分の部下はAM7:00?AM7:30ごろ出社して、PM3:00?遅くてもPM4:00に帰ります。
僕はそれを止められません。
それは彼の権利だから。

日本の会社でよくある、先輩/後輩の話もあまりないし、後輩は先輩の言うことを聞かなきゃいけないという感覚もないです。

有給は30日で、土日を入れれば6週間になる。
上司の許可が必要だけど、許可さえもらえば3〜4週間連続で取れます。
4週間取ってアメリカに行ったし、去年は3週間、今年も3週間取って日本に行きます。

3週間取ってもまだ3週間残ってる。
10月とか11月に有給休暇が残ってると人事部から注意が来る。
「早くとれ」と。

病欠は有給休暇からさっぴかれない。
他のヨーロッパの国でもたぶんそう。
病気は従業員のせいじゃないから有給からさっぴいたら可哀想でしょ、ってことで有給からさっぴかれない。

ドイツに住んでる日本人たちのなかに、こういうことを言う人がいる。

「なんでドイツ人たちがあんなに休んでるのに、労働時間がそんなに少ないのに、経済大国になっているのか」
「なんで日本と同じくらいの国内総生産があるのか」

何か理由があるでしょう。
考える価値があると思います。


ドイツのストライキの概要
ドイツでのストライキのしくみだが、被用者(労働者)は、ドイツ連邦共和国基本法第9条「結社の自由」第3項において、労働協約などの規制はあるが、労働組合によるストライキが認められている。

しかし、ストライキ期間中は使用者(雇用主)からは給与が支払われないため、その間の「給与」は労働組合のストライキ準備金から支払われる。

この労働組合に対し、使用者は使用者団体を組織している。
労働組合や使用者団体は、各業界ごとに存在する。

両者は、労働協約をめぐる闘争では対抗関係にあるが、労働裁判所の設置や社会保険の運営、職業訓練などについては協力関係を築いている。


「びっくり先進国ドイツ」
ドイツでは労働基準法が日本よりも厳密に守られている。

たとえば、基本的に管理職以外の社員は、1日10時間以上働いてはならない。
また原則として夜8時以降の労働、日曜日や祝日の労働も禁止されている。

ドイツでは、労働基準監督署が抜き打ちで労働時間の検査を行うことがある。
この検査によって、企業が組織的に社員を毎日10時間以上働かせていたり、週末労働をさせたりしていることがわかると、多額の罰金を科されたり、人事部長が逮捕されたりする恐れがある。

このため、どの企業でも社員の労働時間には神経を使っている。
もともと、企業に対する忠誠心は日本ほど重視されないので、夜遅くまで残業をするだけでは、あまり評価されない。

みな労働時間を短くしようとするので、ドイツ人の仕事への集中度は高い。
会社ではあまり無駄話をせず、わき目もふらずに仕事をする。

ドイツでは公私混同を嫌い、会社と個人の時間をきっちりと区別する人が多い。
仕事が終わってから上司や同僚と飲みに行くことは、1年に1回あるかないか。

また、日本とは違って、上司と人事部に報告すれば、自由時間にサイドビジネスを行うことは、本業に差し支えない限り、問題にならない。

有給休暇にしても、ドイツの制度の根底にあるのは、

「個人の生活を楽しむ権利を与えた方が、社員もリフレッシュされて、会社のために働く意欲が増す」

という発想である。

従業員が有給休暇を全て消化しないと、管理職は事務所委員会(組合に似た労働組織)から「なぜ社員を休ませないのか」とにらまれる恐れがあるので、むしろ上司は社員がきちんと休暇を取るように奨励する。

休みを取らないで働いても、「やる気がある」とか「忠誠心がある」と思ってくれる上司はいないので、意味がないのだ。

ドイツ人の大半はマイペースで暮らしており、取締役や部長クラスを除けば、何かに追われるようにして働いている人は、日本ほど多くない。
賃金協定で決められた旧西ドイツの年間労働時間は、1557時間で、日本よりも284時間も短い。

繁忙期以外に残業時間が増えると、仕事のやり方が非効率的だとして、上司から怒られこそすれ、ほめられることはない。
人々はなるべく残業をせずに、家に帰ることになる。

つまりドイツ人は会社に勤めてはいても、あくまでも個人であり、会社人ではないのである。

ドイツでは、仕事のしすぎで身体を壊しても、損をするのは自分だけという考え方が浸透しており、ほとんどの市民には過労で死ぬことは考えられないのだ。
大多数のヨーロッパ人にとっては、働くことは苦痛であり、できればやらないで済むにこしたことはないのである。

ドイツでは、リストラのために社員のクビを切るのは、日本ほど容易ではない。

この国には、従業員を恣意的な解雇から守るための法律があるからだ。
解雇からの保護法によると、経営者がこのルールを無視して解雇を行った場合、解雇通告は法的に無効になる。

この法律があるために、ドイツでは勤続年数が長い社員を解雇するのは、日本よりも困難になっているのだ。
また、病気で休むことが多い社員の解雇も、簡単ではない。

日本とドイツで大きく異なるものの一つが、労働組合である。
ドイツの組合は、産業別に組織されているが、それぞれの企業にも組合に相当するものが置かれており、こちらは、事業所委員会と呼ばれる。

たとえば、従業員が経営者から解雇されるという通告を受け取った場合、最初に相談する「駆け込み寺」が事業所委員会である。
事業所委員会の執行委員は、経営側に対し解雇の理由などを全て開示するように求めることができ、経営側の解雇に関する手続きが正しく行われているかどうかを点検する。

企業がある従業員の解雇について、すべての事実を事業所委員会に開示していない場合や、手続きに誤りがあった場合には、解雇は法的に無効なので事業所委員会は同意しない。

経営側にとって、事業所委員会が同意しないまま従業員を解雇することは原則として難しい。
事業所委員会は、経営側が不当な振る舞いをしていると判断した場合には、弁護士と相談したり、会社を訴えたりすることもある。

またドイツの株式会社には、監督役会(または監査役会)という世界でも珍しい組織がある。
興味深いのは、この重要な組織にも、事業所委員会つまり組合の代表が加わっていることである。

取締役会を監督する組織にまで、組合の代表が参加するということは、日本や米国では考えられない。

経営ににらみをきかせながら、労働争議には訴えず、対話を通じて合意の道を探るというのが、この国の組合なのである。
ドイツで日本企業の子会社を率いるビジネスマンには、この国の組合の強さを肝に銘じることをお勧めする。


「生きる力をつける ドイツ流子育てのすすめ」
私は日本に来て、睡眠に関する考えの違いに驚いたものだ。
それは、「3日間続けて徹夜した」と当たり前のように言っている日本人に会ったからだ。

日本人は「睡眠なんてとらなくても、気合いで乗り越えれば大丈夫」と考えている人が多い気がする。
とくに睡眠をとれない理由が仕事だとすると、その考えはさらに強まる。

ドイツでは「徹夜した」と言うと、必ず、「どこのクラブで踊っていたんだ?」ということになる。
仕事で徹夜するという考え方がないから、そう言おうものなら、だらしない生活をしている人だと思われ、まちがっても偉いとか大変だとかは言われないのだ。

どんなに忙しい人でも、自分の部下に睡眠時間を削ってまで仕事をしろとは言わない。
人間は睡眠時間が減って疲れてくると仕事上のミスを犯しやすくなると思っているのだ。

日本のタクシーに乗って運転手さんの話を聞いたときは、いきなり車を降りたくなった。
時間シフト制で仕事をしていて、21時間続けて運転しているという。

21時間の勤務のあとは何日か休めるということだが、なぜ、毎日8時間労働にしないのだろうか。
徹夜明けで20何時間目の運転手さんの運転するタクシーで、高速を走ることを想像すると、怖くて体が震えてくる。

タクシーだけでなく、徹夜明けの医者、看護師、パイロットも怖い。
人の命を預かっている仕事は、絶対に徹夜禁止にすべきだ。

居眠りといえば、日本に来て驚いたのは、電車で眠っている人が多いことだ。
ドイツでは電車に乗りながら寝る人はまずいない。
みんな家で十分に寝ているからだ。

それと、治安の面でも、万が一スリなどがいたら危険だということで、人前では寝ないのだ。
そこも日本人とは大きく違うところだろう。


「戦略と実行 ― 組織的コミュニケーションとは何か」
合理的であるとは、人間的、情緒的なものを無視してよいということではなく、人間というものをよく知った上で理にかなっていることなのです。

-----


んでもって・・・

こんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


日本の労働生産性は、先進7ヶ国で最下位(労働生産性の国際比較・PDFファイル)
日本の生産性の動向
労働生産性の国際比較
世界の名目GDPランキング
世界の1人当たり名目GDP 国別ランキング・推移

-----


うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

「方法論や手法などに振り回される前に考えておきたい事って何だろう?」シリーズ
現状把握ってどんな時に必要?何のため?対処方法や効果などとの関係って何だろう?
「方針は意味が理解できてテンプレート等を集めたら立てられるんだろうか?」シリーズ
「新規顧客開拓って何のため?誰のため?顧客流出などとの関係って何だろう?」シリーズ
「根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?」シリーズ
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ
「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?経営との関係って?」シリーズ
人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう?
「売上や利益が上がらない原因を組織面から考えると気づく事って何だろう?」シリーズ
「会議とは?何のため?無駄な会議と意味のある会議の違いって何だろう?」シリーズ
「管理職が論文やレポートを書く意味って?何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
内向きな組織とは?内向き志向とは?内向きな組織になる原因って何だろう?
「助成金とは?補助金とは?日本の生産性などとの関係って何だろう?」シリーズ
「丸投げとは?丸投げした結果、失うものや得られるものって何だろう?」シリーズ
「属人化とは?属人化する原因って?メリットやデメリットって何だろう?」シリーズ
「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう?」シリーズ
「人手不足とは?人材不足とは?人手不足や人材不足になる本当の原因って?」シリーズ
「事業継続計画とは?BCPのつくり方って?中小企業の生き残りとの関係って?」シリーズ
「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう?」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪


のかも〜???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?


というワケで・・・

「三方よしの経営から考えて行動してみる」カテゴリとしては・・・


見込み客を獲得するアプローチと失う売り込みの違いとは?生産性などとの関係って?


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)





★★★ ネクストストラテジーは、三方よしの場づくり黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。(^^)/
「自律型人材育成」「自律型の組織づくり」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 m(_ _)m



【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?」シリーズ
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?自律性などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?

posted by ネクストストラテジー at 07:15| Comment(0) | 三方よしの経営から考えて行動してみる | 更新情報をチェックする
この記事へのコメント
コメントを書く
お名前: [必須入力]

メールアドレス:

ホームページアドレス:

コメント: [必須入力]

認証コード: [必須入力]


※画像の中の文字を半角で入力してください。
※ブログオーナーが承認したコメントのみ表示されます。