2011年09月05日

経費削減、コスト削減、費用削減が進まない原因って何だろう?(その2)

経費削減、コスト削減、費用削減が進まない原因って何だろう?(その1)

の続きです。(^^)

※上記の記事を読んでいらっしゃらなくても、この記事の意味自体はわかると思いますが、後から考えてみると頭がウニ状態で経費削減、コスト削減、費用削減もクソもなくなっちゃうかもしれないので、できれば読んでやっていただけると嬉しいです
(お願いお願い)

えーと・・・

「経費削減を心がけて欲しい、コスト削減を意識して欲しいって、何度も何度も言っているんだけど、何度言ってもやってくれないんです・・・ o(><;)(;><)o 」
無駄な費用ばっかかかって全然儲からないから、頼むから費用をもっと削減して欲しいって言ってるんですけどね・・・ (;´д⊂) 」

「コスト削減が進まない原因って、やっぱコスト意識とか当事者意識とかが従業員にないからなんですかね・・・??? o( ̄_ ̄|||)o--- 」
「問題意識とか危機感とかを持たせて経費削減に取り組んでもらうためには、やっぱ研修とかをやった方がいいんですかね・・・??? (o´д`o)=3 」

「経費削減を行ういい方法って、何かないもんですかね〜??? (;゜∇゜) 」
「コスト削減とか費用削減とかがスムーズに進むオススメの方法って、何かないもんですかね〜??? (|||▽ ) 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」のお手伝いを行なっているからか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからか・・・

このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(;´・ω・`)

んでもって・・・

いろんな意味で、考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン (( ̄_ ̄*)(* ̄_ ̄)) ンーン

一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

「方法論や手法などに振り回される前に考えておきたい事って何だろう?」シリーズ
「借金返すか廃業するかなど両極端な思考に走る前にできることって何だろう?」シリーズ
現状把握ってどんな時に必要?何のため?対処方法や効果などとの関係って何だろう?
「社長が孤独を感じる瞬間って?孤独を感じる時、感じない時って皆同じ?」シリーズ
「経営者の視点を従業員にも持って欲しいと社長が思う理由って何だろう?」シリーズ
社長が従業員に相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろう?
「簿記嫌いだからこそできる決算書(財務諸表)の見方って何だろうか?」シリーズ
「売上目標の立て方や考え方とは?会社存続に必要な売上高ってどのぐらい?」シリーズ
売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう?
下請けいじめが起きる、なくならない原因って何だろう?下請法とは?
「セキュリティとは?中小企業に必要なセキュリティ対策って何だろう?」シリーズ
「IT化やシステム化、パソコン導入すれば生産性は向上するんだろうか?」シリーズ
「日本人の生産性が低い理由って?生産性の向上ってどういう事なんだろう?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜???
なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

経費って、いったい何なんだろーか?
コストって、いったい何なんだろーか?
費用って、いったい何なんだろーか?

経費削減、コスト削減、費用削減が進まない原因って何なんだろーか?
なーんで、経費削減、コスト削減、費用削減が進まないんだろーか?

経費、コスト、費用って、どんな時に必要なんだろーか?
経費、コスト、費用って、どんな時には必要じゃないんだろーか?
それは、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか?

経費削減、コスト削減、費用削減を行うメリットやデメリットって何なんだろーか?
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか?

経費、コスト、費用って、何のために必要なんだろーか?
経費、コスト、費用って、誰のために必要なんだろーか?

経費削減、コスト削減、費用削減って、何のために行うんだろーか?
経費削減、コスト削減、費用削減って、誰のために行うんだろーか?

などなどについて・・・

引き続いて、一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・


経費削減、コスト削減、費用削減が進まない原因って何だろう?(その1)


では、「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行っていると従業員の方からお聞きすることもある声から考えてみましたけど・・・

今回はっつーと、まずはこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


■ 費用とは?
ウィキペディア
費用とは、生産や取引などの経済活動に伴って支払う金銭である。
費用は、適用範囲などの違いから様々な形で記述される。


はてなキーワード
1. あることをするのに必要な金銭。またはそれを使うこと
2. 企業などが収益を得るために費やした経済価値のこと。経費


m-Words
企業活動で発生する金銭の支払い全般、または支払いの合計のこと。

損金は法人税を計算するうえで、支出として収益から差し引くことができるもののことで、費用が全て損金に算入できるわけではない。
例えば交際費などは費用ではあるものの、損金にはならない。

費用、経費、損金の中では費用が最も広い意味を表しているといえる。


Weblio辞書
企業の営業活動による成果を獲得するために使ったお金のことをいいます。

通常は、発生主義によって計上されます。
ちなみに損失は、収益の獲得になんら関係がない支出のため、費用とは異なります。

費用は収益獲得のための犠牲ですから、収益と対応させる必要があります(費用収益対応の原則)。
特に固定資産は、売上と関連した費消を直接知ることができないため減価償却を用いながら、収益との対応関係を認識します(費用配分の法則)。


■ コストとは?
m-Words
企業活動で発生する金銭の支払い全般、または支払いの合計のこと。


はてなキーワード
何かを生産するのにかかる(かかった)費用。
広義には、物の値段のことも含む。
金銭だけではなく、あるものごとを達成するのに掛かった物理量(時間、エネルギーなど)のこと。


マーケティング用語集
事業における売上高と利益の関係は次のように表すことができます。
利益 = 売上高 − コスト

また、このコストには、販売数によって変動する変動費と販売数による影響を受けない固定費が含まれているので、

利益 = 売上高 − 変動費固定費

となります。

事業分析を行なう際には、売上高の予測に基づき、見込まれるコストと利益を見積もる必要があります。


■ 経費とは?
Weblio辞書
ある事を行うのに必要な費用。
材料および労務費以外の費用のこと。


ウィキペディア
経費は、広い意味では活動するためにかかる費用一般について言う。


コトバンク
一定している平常の費用。
また、物事を行うのに必要な費用。

製造原価のうち、材料費・労務費を除いたすべての費用。
継続的に、一定の枠の中で必要とされる金銭の意が強く、「営業の経費を節約する」「年間経費」のように用いる。

広義では、企業が事業を営み、利益を生み出していくためにかかる費用のこと。
利益につながらないムダな経費をいかに削減するか、は企業共通の課題である。
一般的には、販管費(販売費および一般管理費)とほぼ同様の意味で用いられる。


m-Words
経費はあいまいな使われ方していることばで、多くの場合、損金を指すものとして使われているが、損金に計上できないものを経費と呼ぶこともある。


■ 必要経費とは?
ウィキペディア
活動する上で必要不可欠な経費については「必要経費」とも称される。


確定申告用語集
必要経費とは、税法上の費用のことをいいます。
また、必要経費を所得税法では次のように定められています。

・総収入金額に対応する売上原価その他その総収入金額を得るために直接要した費用の額
・その年に生じた販売費、一般管理費その他業務上の費用の額

-----


んでもって・・・

例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「目標管理の教科書」
ビジョン戦略の具体的な内容は、各社各様で、これが正解だというものは存在しない。
しかし、絶対外してはならない押さえどころが1つある。

それは「売上」に関するビジョンと戦略である。
売上がなければ、利益は出ず、給料も税金も払えないからだ。

では、売上とは何なのか。
顧客満足の結果」である。
どの企業も、何らかの満足を顧客に提供するから、売上という果実が手に入る。

しかし、思いつきや場当たり的な顧客満足では、あまりにも効率が悪すぎる。
組織能力としての蓄積もままならない。

もちろん、経営計画には、適性利益の確保に向けたコストダウンや人材育成なども戦略として盛り込まれるが、それらは事業戦略と連動してこそ意味がある。


「日本の競争戦略」
日本企業は、品質とコストを同時に改善するというオペレーション効率の視点からのみ競争をとらえているため、持続的な成功を収めることを自ら極めて難しいものにしてしまっている。

オペレーション効率による決定的なリードを失った日本企業にとっては、低成長と競争の収斂は大きな苦痛をもたらす組み合わせとなった。
オペレーション効率のみに基づいた競争は、相互破壊的であり、消耗戦につながる。

つまり、オペレーションの効率のみで競争してきたことにより、多くの日本企業は自ら仕掛けた罠に掛かってしまっているのである。

もしも、すべての企業が似たり寄ったりの価値しか提供しなかったとすれば、顧客は価格に基づいた選択をせざるを得なくなる。
これは必然的に価格水準を引き下げ、利益を消し去ってしまう。

継続的改善の積み重ねは、戦略ではない。
競合他社の模倣や同じ手法を少し上手に行うことも、戦略とは呼べない。

日本型アプローチは、市場シェアの消失だけでなく、慢性的に低い収益性を生んだ。
端的に言ってしまえば、オペレーション効率のみによる競争の犠牲となったのである。

今、日本企業には、その経営競争に関する新たな概念が求められている。
日本企業は、何よりもまず従来の考え方や自らの行動を大きく転換する必要がある。

数多くの日本企業が、積極的な努力を払い始めたことはよい兆候である。
しかし、今のところ日本企業の自己変革努力の焦点は、コスト削減や製品ラインの絞り込み、インセンティブの修正、ガバナンスの拡大等にあてられている。

コスト削減だけでは、成功はおぼつかない。

日本企業は独自の戦略を持っていない。
戦略を持っている日本企業は稀である。

ほとんどの日本企業が、独自の戦略を欠いている一方で、いくつかの注目すべき例外も存在する。

独自の戦略を持って競争している日本企業は、オペレーション効率における欧米企業の追随や日本経済全般の不振にもかかわらず、高い競争力と収益性を維持している。


誰も幸せにならないシステム
改めて思ったのは、「激安競争の限界」という問題だ。

何事にも、「適正価格」というものがある。
過当競争のため、価格が安くなればなるほど、現場で働く人の労働条件は引き下げられる。

「安さ」の皺寄せは、結局は「激安」の給料と非人間的な長時間労働という形で現場の個人に押し付けられる。
同時に、客の安全と命も危険に晒される。

一方で、非正規労働が増え、生活苦に喘ぐ人は増加の一途を辿っている。
そんな層にとって、「激安」を謳うあらゆる商品は、既に生活に欠かせない存在となっている。

もうこんな競争が、あらゆる業界で20年以上続いているのだ。
その中で、働く人はどこまでも安く買い叩かれ、安全や健康や命は置き去りにされてきた。

今、心から思う。
いい加減、こんな「誰も幸せにならないシステム」は終わりにできないのか。
もう、システムは破綻しているのだ。

多くの消費者が求めてきた、「安さ」と「便利」。
が、安いものには裏がある。

どこかで誰かが命を削るほどの無理をしている。
「安い」と喜ぶ影で、私たちはたぶん誰かを踏みにじっている。

消費者としての在り方を、一人一人、本気で問い返すべきなのだと思う。
そこからしか、「誰も幸せにならないシステム」を、終わらせることはできない。


格安は悪と言われているけど
格安は悪と言われているけど、僕だって、去年車買った時、数店回って一番安いところで買ったし、一昨年のリフォームの時は、やはり数件見積もって一番安いところにした。

よく大企業が中小企業にコストカットを要求して酷いみたいな話とかあるけど、一番安さを求めているのは、僕達、消費者なんだよね。

単に安さだけを求めるのは、止めた方がいいんだろうけど、やっぱり難しいだろうなぁ。

じゃあ何で我々が安い物を求めるかというと賃金安いからだよね。
一般労働者の賃金が上がることはないわけで、生活水準も結局低い所に落ち着いちゃうんだろうと思う。


「現場力を鍛える 「強い現場」をつくる7つの条件」
現場はもがき苦しみ、混迷している。

地獄のようなコストダウンを迫られ、リストラの嵐が吹き荒れ、モノやサービスが売れない中で少しでも収益を確保しようと必死に考え、模索を続けている。
活力や自信を失い、誇りまで失いかけている現場が日本中に溢れかえっている。

そんな時に、何の知恵もない「お偉い方」が現場を訪問しても、無意味であるばかりか、現場のモチベーションを下げるだけである。
現場は経営者にとっての「お勉強」の場ではない。

現場の応援団として、一緒になって知恵を出し合い、混迷する現場と真正面から向き合い、格闘する覚悟のない経営者は現場に行くべきではない。

役割は違っても、「同じ船に乗っている」という意識を醸成することが経営者の現場に対する義務である。


「切るも地獄、切られるも地獄」 リストラは誰のためのものなのか?
企業が潰れないようにと努力をすることと、従業員をコスト扱いして切ることは同じではない。

リストラを認めることは、人を「コスト」扱いしたことであり、人の「使い捨て」を認めること、だ。

リストラという「人の使い捨て」によって、コスト削減に成功するという「成果」を手にした企業は、また何か起これば、使い捨てに走るようになるし、それに同調する企業も増えるんじゃないかと、心配になる。


時給1000円のバイトが働く現場で「最高のおもてなし」は実現できるのか
低賃金で人を雇うと、不適切な人材が流入するリスクがそれだけ高まることになる。

人を安く使うのが当たり前になりすぎて、おかしくなってきている。
最低ラインに近い賃金で働くスタッフが当たり前のようにいるとなると、「最高のおもてなし」をキープするのはかなり厳しいのではないだろうか。

仕事に対してモチベーションの原動力となるのは、お金だ。
時給たった1000円で一流の接客を求められるのは辛いものがある。

直接雇用でなければ、自分の職場に愛着も湧きにくい。
これでは意識が高くなりようがないだろう。


ブラック企業に革命を起こすか!?アルバイトの逆襲
人件費を削ることで、利益につなげている業界は、近いうちに今回の騒動をリアルに体験することになるだろう。

「景気が良くなると人手不足になる」ことは、バブル期を経験した者ならば知っているはずだ。
そして、人件費を削ることで利益を得るような企業からは、いち早く人が消えていくだろう。

従業員を大切にしない経営者は、お客さんを大切にしていないのと同じことだと考えている。
ネット内のコミュニティは、経営者が考えている以上に拡がっていると考えた方がいいだろう。

アルバイトの反乱が起きうる可能性はある。
改めてインターネット世界の奥深さに考えさせられる。


もうブラック企業に自らを安売りするな!
今までわが国の多くの企業は、生き残るためにコストを削減することを最優先課題としてきた。
コストを削るために最も手っ取り早い方法は、人を削減して人件費を削ることだった。

ところが、世代交代のための技術継承者までもがいなくなってしまった。

労働条件が劣悪な企業で働く人の数が減ることは避けられない。
条件を引き上げないと、必要な人員を確保することすら難しくなるはずだ。


「人手不足」がビジネスの戦略を変える
現場の労働力不足が深刻な状況になってきている。
今後さらに労働者が不足することは明らかだ。
それは20年前にも分かっていたことである。

人手不足が顕在化してくると、人材の確保の巧拙がその企業経営の成果に大きな影響を及ぼすようになってくる。

不況期には、安い労働力を大量に活用する企業の方が競争上有利になった。
景気が悪いとぼやきながら、多くの企業が低廉で使いやすいアルバイトやパートの労働力に依存してきた。

しかし、そうしたビジネスモデルがいつまでも通用するはずはない。
人材使い捨て型の企業の将来はないと言ってもよい。

多くの企業は労働コストを強く意識した、より効率的な経営を目指す必要が出てくる。
使い捨ての労働ではなく、現場での技能訓練などで支えた、質の高い労働の活用が鍵になる。

人手不足が長期的に日本の企業経営にもたらす影響について、もう少し前向きに考える必要がある。

日本の企業にも大胆な投資戦略が求められるはずだ。
労働力不足は深刻な問題ではあるが、人材活用や改革を断行するためには絶好の機会でもある。


組織に働く者を囲む現実は成果を要求しながら成果を困難にする
成果は、組織の内部には存在しない。
内部に生じるものは、努力とコストだけである。

ところが、最もよく見えるものは、常に内部の世界である。

常に耳にするものは、組織内部の人間関係や摩擦、問題や課題、反対やうわさである。


“目的”より“やり方”へのこだわり
ドイツ人とインド人の対話。

日本人に仕事をお願いした時、彼らは、

“WHY――なぜ、何のためにやるのか?”よりも、
“HOW――どうやるのか?”

をえらく気にしていたよ。
どの様式にどう書いて誰にどうやってて提出したらいいのか、と何回も聞いてきた。

逆に、日本人が人に何かをお願いする時は、WHYがなくてHOWだけ説明がある場合が多い。
WHY?と聞くと、答えが返ってこないか、曖昧だったりするんだよね。

それはたぶん、その人自身も知らないか、考えたこともないからだろうね。

もしかしたら……上司からWHYの説明なしにこれを頼まれた。
その上司も、そのまた上司からWHYの説明なしに頼まれた……
つまり指示の流れの中で、誰もWHYを深く考えずに、HOWだけがくっついてきた可能性もあるね。

いずれにせよ、日本人は、HOW(やり方)と、前述した組織のルール、しかも細かいものを必要とする。
そして、それに従おうとする。

だから日本の組織では、細かい業務マニュアルが多くなり、それを作ったり改訂したりするのに莫大な労力、時間、コストがかかるんだね。

それで全体の業務効率が良くなればいいが、問題は、マニュアルが劣化していることだよ。
時代錯誤のやり方が残っていたり、業務の現実に即した新しいやり方が加わっていないことがある。

じゃあなぜ、劣化したマニュアルを変えようとしないの?
3つ理由があると思う。

1つは、日本人は組織のルールに厳密に従う。
例え劣化していてもマニュアルはルールだ。

2つ目は、劣化そのものに気づかいない人がいる。
長年同じ会社の中でのマニュアル作業に慣れてしまい、

『なぜ、これやらなきゃならないの?』
『本当にこれでいいの?』
『他にいいやり方があるのでは?』

という批判的思考をしないからだろう。

3つ目は事なかれ主義だ。
ルールに従ってさえいれば、誰からもお咎めを受けない。

自分の立場が悪くなるリスクを負って、ただでさえ重たい業務量をさらに増やしてまで、ルールを変えてやろうという元気と勇気が湧かないのだろう。

本来、作業効率を高めるための業務マニュアルが、逆に余計な意味のない仕事を増やし、長時間労働に拍車をかける……なんと皮肉な話だろう。


「休むために働くドイツ人、働くために休む日本人」
従業員にかかる社会費用コストが高い

経営者はパートタイムを増やす

社員には超過勤務を奨励しない
(残業代のコストがよけいにかかる)

サービス労働をさせる

だが、労働基準法でもし規定以上に社員を労働させたことが発覚すると、罰則の対象(つまり軽犯罪)になる。
経営側に立つ上司が明らかに部下に過度の超過勤務を強要し、過失が認められると上司には罰金が上限で1万5000ユーロ(約180万円)ほど科せられることがあるのだ。

さらに罰金のほか、実刑が出ることもある。

部下は強い組合の保護のもと労働法で規定されている時間内しか働かせることができない。
もともと「企業のために自己を犠牲にする」こととは縁遠いドイツ人のこと、管理職・経営側は組合に訴えられる可能性がある。

日本の監査役に比べ、ドイツの監査役会は強い権限を持っており、労働組合の代表も参加するため、労使間の意思の疎通が円滑になる一方で、労働組合の発言権が強い。
超過勤務に関する方針にも決定権を持っている。

ドイツの大手企業には、取締役会の上に監査役会があるが、この監査役会には労働者の代表が必ず参加するという、独特の決まりがある。
取締役会のお目付け役の機関に、労働者の代表が席を持ち、企業の重要な決定事項について報告を受け、部分的な決定権も持つ。

従業員が500人を超える企業の監査役会では、労働者代表が取締役の承認権も持っている。
社長にとっては、敵によって自分に関する生殺与奪の権を握られているようなものだ。

労働者にここまで経営への参加を許している制度は、世界でも例がない。

労働者に強い発言権を与える制度が、労使間の情報交換と、コンセンサスに基づく決定を促進し、ストライキによって労働時間が失われるのを防いできたことは事実である。

労働争議は、経営者にとってなんとしても避けたい事態である。
マスコミからも注目されるので、企業イメージにも傷がつく。


「弁護士に頼らず1人でできる 未払い残業代を取り返す方法」
会社の利益は、「売上 - 費用」で決まります。

人件費は一般的に、費用のうち最も大きな割合を占めるものです。
したがって人件費をいかに抑えるかに腐心するのは、会社としては当然の考え方です。

割増しの残業代は、ある意味、会社にとっては計算外の人件費です。
しかも、残業代の出費は変動コストで、社員が無制限に残業していれば、人件費はどれだけ膨らむかわかりません。

そこで、「みなし労働」や「職務手当」によって、変動コスト固定的なコストにすることを考えるのです。
「名ばかり管理職」をつくる役職手当も同様の意味です。

残業代の削減は、労働保険料(労災保険や雇用保険)および社会保険料(健康保険や厚生年金)の企業負担分を削減することにもつながるので、会社はなんとか抑えようと知恵を絞り、法律の許す範囲で”ギリギリセーフ”を目指します。
しかし、ほとんどの場合は、セーフではなくアウトなのです。

こうしたことを知らぬままに過ごしていると、好むと好まざるとにかかわらず、毎日「サービス残業」を行い、未払い残業代がどんどん積み重なっていくことになります。

売上が思うように上がらず、コストアップ要因ばかりが増大するなか、会社の実情は苦しいかもしれません。
しかし、だからといって、賃金の不払いが許されるわけではないのです。

サービス残業をしていることがわかって泣き寝入りしていると、あとから入ってくる後輩社員たちも同じようにサービス残業を強いられることになります。
残業代を不払いにすることで、利益を少しでも多く上げようという考え方はフェアではありません。


「ブラック企業 日本を食いつぶす妖怪」
ブラック企業の問題は、制度的・組織的に社会へと費用転嫁していることにこそ見出すことができる。

社会全体が引き受けるコストは、うつ病に罹患した際の医療費などのコスト、若年過労死のコスト、転職のコスト、労使の信頼関係を破壊したコスト、少子化のコスト、またサービスそのものが劣化していくといった、あらゆるものに及ぶ。

業務に関連して引き起こされた精神疾患は、本来であれば労働災害であり、責任は原則として企業にある。
労災と認められた場合には6ヶ月間(治療期間中)の8割の給与保障と、治療費の全額支給が行われる。

ところが実際には、ほとんどの業務に起因する精神疾患は、労災保険ではなく健康保険や国民健康保険によって治療される。

その結果、ブラック企業による疾病の治療費は、私たち日本社会の成員が全体として負担することになる。

ブラック企業は制度の合間を縫って、意図的に本来の制度の趣旨を捻じ曲げ、自社の労働災害を社会的負担へと押しやっている。
労災保険の原資は基本的に企業の負担からなっており、労働災害が多い企業はそれだけ負担も重くなる。

だが、健康保険やさらには国民健康保険に追いやってしまえば、こうした「コスト」を社会全体の負担に転嫁することができてしまう。

また、ブラック企業は、若い正社員を「生活保護予備軍」に加えている。
なぜ彼らが生活保護の申請にまで追い詰められたのか。
それは、就労中にハラスメントや過重労働でうつ病にかかり、生活保護申請以外にどうしようもなくなったからである。

若年労働者が生活保護へと「転落」する構図は、ほとんどが「うつ病罹患→働けない→生活保護申請」というルートに整理できる。
新卒正社員となっても、すぐに「選別」や「使い捨て」の対象となった場合、うつ病を患ったまま自己都合退職をしてしまう。

6ヶ月を待たずに退職させられてしまっている場合もある。
こうなると、雇用保険の受給も難しい。

その上、ブラック企業に就職する大卒の学生は、多額の奨学金(借金)を背負っている場合もかなりの割合に上る。
日本の奨学金はほとんどが「ローン」であるうえ、多くの場合、利子も付加される。

奨学金の支払請求は解雇された後も苛烈に行われる。
返済が滞れば、速やかに金融機関の「ブラックリスト」に登録され、生涯、ローンを組んだりカードを作るときについてまわる。

こうした新卒の場合、もしも両親に支えるだけの資力がない場合、もはや生活保護以外に支える手段はない。

もし生活保護を忌避してホームレスや、ネットカフェを転々とするいわゆる「ネットカフェ難民」となってしまえば、精神疾患はより悪化し、生活はすさむ。
正社員から病気になった、という以上の「貧困者」としての性質が付与されてしまい、社会復帰はより困難になる。

そして、彼らが生活保護に「転落」したとしても、ブラック企業はまったくの素知らぬ顔である。
その費用はすべて公費にまわる。


「二代目が潰す会社、伸ばす会社」
なぜ、食品偽装を行ったのでしょうか?
おそらく、行った企業の大半は、

「製造のコストを下げたい」
利益を増やしたい」

つまり、「生き残りたい」との思いから行ったものだと思います。

ところが、食品偽装を行ったことが発覚すれば、メディアでも報道され、顧客の信頼を失い、その会社の商品を買ってくれなくなります。
実際、事件を起こした企業の中には、その後、倒産、廃業の道を辿ったものもありました。

今は、ネット社会です。
社会規範や企業倫理に反する行為を知り義憤を感じた人が、監督官庁に手紙やメールで内部告発したり、ネットの掲示板に書き込むなどが行われます。

つまり、コンプライアンスに反することがあれば、それを覆い隠すことはできないと考えるべきです。

食品偽装だけではありません。

「セクハラやパワハラが行われている」
ブラック企業である」

といった評判も、広義のコンプライアンスの問題と考えてもよいと思います。

こうした評判が立てば、従業員の採用が難しくなり、ひいては経営にも影響します。
コンプライアンスをきっちり守ることは、会社を潰さないためにも重要です。


「現場力復権」
日本企業がもつ「現場力」は独自の優位性の源泉であり、「日本の宝」だと断言できる。

与えられたこと、決められたことをルーティン業務としてこなすだけでなく、現場自らが能動的に改善や改良をおこない、問題解決を進めるのは、世界的に見ても類がない。

日本人はあまり自覚していないし、当たり前だと思っているが、日本の現場がもっている高い当事者意識、チームワーク、問題解決能力は、たんなる日本人の特性ではなく、経営における競走上の優位性として捉えるべきなのである。

しかし、日本企業の屋台骨であるべきこの現場力に、企業間の「格差」が生じている。
品質の劣化、コスト競争力の低下、安全の軽視、サービスの低下、さらには不祥事の発生など、現場力の劣化を起因とする問題は、間違いなく増加傾向にある。

そしてそれが、企業の業績の低迷にもつながっているのだ。

安直に目先の人件費を下げたり、業務を過度に分断させていたままでは、当事者意識は高まるどころか、劣化・喪失につながってしまう。

組織能力の基盤となるのが現場力である。
戦略を実行する主体は、あくまでも現場である。

高コスト体質に苦しんでいた日本企業の変革において、ひとつのキーワードとしてよく使われるのが、「固定費を変動費化せよ」という言葉である。

人や設備を大量に抱え込めば、総コストに占める固定費の部分が増大する。
順調に成長していれば問題はないが、景気が減速し、売上が低迷すれば、その固定費が一気に重荷になり、収益を圧迫する。

そのため、人を固定費としての正社員として抱え込まずに、契約社員やパート・アルバイトという変動費に変えることによって、経営としての柔軟性を担保しようとする考え方である。
設備においても、すべてを自前で抱えるのではなく、アウトソーシングなどによって、変動に柔軟に対応できる仕組みを指向するというものである。

しかし、こと人に関しては「固定費を変動費化せよ」は必ずしもプラスの側面ばかりではない。
むしろ、やみくもな「変動費化」の追求によって、根幹の競争力にマイナスの影響を及ぼしているケースも多い。

最大の問題は、人という経営資源を、たんなる「コスト」としてしか見ていないことである。

機械や設備であれば、「インプット」に対する「アウトプット」はその性能によって規定される。
しかし、人の「アウトプット」は、けっして固定ではない。
環境や教育、動機付けによって、その「アウトプット」の拡張性は無限に広がる。

固定費ならば100かかるコストを、変動費化して90に抑えるというのが「固定費を変動費化する」という発想である。
しかし、人に関しては、たとえ100のコストがかかっても、120のアウトプットが期待できるのであれば、けっして100は無駄ではない。

100のコストから120の価値を生み出すのが経営の知恵とも言える。


「「サービス」の常識」
組織では大勢の人たちが「企業理念」「経営理念」に基づいて働いている。

トップ、トップ層、管理者層、内外の関連企業、アウトソーサー、アルバイト、パート、派遣社員などさまざまである。
その中で、特に顧客接点を担う人たちは大切な組織内顧客、組織関連顧客である。

ところが、その顧客接点に問題が増加している。
その原因を探ると、多くの場合「コストダウン・コストカット」に行き着く。

どのような企業でもコストダウンは大切な命題である。
ただし問題なのはその取り組み方である。

企業がコストダウンを図るに際し以前から行ってきたのは、「人を減らす」ことであった。
これは人数を減らし、固定費を下げ、一人当たりの社員の業務量を付加し、嘱託、派遣社員、パート・アルバイトによる流動経費でまかなうといった方法である。

企業が業績を上げなければ成り立たないことは誰しも承知のことだが、大事なのは売上の上げ方なのである。

「何が何でも売って来い」の尻叩きは、「強引に売りつけろ」「騙してでも売上を作れ」と言っているに等しい。
結果、販売担当者たちは忠実に、そしてむりやりに顧客に売りつける。

その結果、当然のことだが売上は上昇する。
だがそれは、しばらくの間は持続するが、徐々に売上は下がっていく。
顧客が懲りて次回の購入をしないからである。

だが、それに気づかない企業が次に行うのはコストダウン・コストカットである。

これは社員のやる気を失わせるだけでなく、サービスの質の低下を招く。
これは完全に「悪魔のサイクル」にはまり込んだ姿である。

コストダウンを企業のために行うから、

「コストを下げて品質低下を招いている」
「コストダウンの一環であるスピードアップを図って『雑』にしている」
「コストダウンに連動する短絡化を行い付加価値を失っている」

というような問題が多発する。

事件・事故が起きると、中小企業はひとたまりもない。
ブランドの喪失どころではなく、企業そのものが消滅してしまうのである。

「顧客は値引きが最も勝ちのあるサービスだと思っている」「ともかく安くしなければ購入しない」という勘違いがまた復活している。

まともな営業・マーケティングの努力を怠り、顧客に値引きをしたり、オマケさえつけたりすれば何とかなる、ともかくそれが楽な活動であるという安易な考え方が営業の習慣になってしまったのだ。

低価格の商品・サービス開発に価値観を感じる企業と、価格が安くなければ購入しない顧客との相性はよいだろう。
しかし、全ての顧客が「無料、タダ、値引き、オマケが連動しなければ買わない」というわけではない。

付加価値を求める顧客に対して、企業が低価格戦略や値引き合戦に血道を上げてもすれ違いとなるだけだ。


「経営の未来」
効率を追求するなかで、企業は業務から多くの無駄をそぎ落としてきた。
それ自体は、もちろん悪いことではない。
在庫レベルの低減、運転資本の縮小、一般管理費の削減という目標に異を唱えられる人間はどこにもいない。

だが、問題は、会社から無駄を全部排除したら、イノベーションも全部排除されてしまうことだ。

研究開発部門や製品開発部門の連中はイノベーションに取り組む時間を与えられているが、大方の社員にはそうした贅沢は与えられていない。
来る日も来る日も電子メールがどっと押し寄せるし、次から次へと会議がある。

このような世界では、「対応する」必要性が人間の関心を細切れにしてしまうので、じっくり考える時間はまったくない。
問題はまさにそこにある。

あなたの会社は、社員が自分の中核的な職務にはあまり関係のないアイデアにどれくらいの時間を充てているか、調べているだろうか。
「無駄」が、コスト効率と同じように制度化されているだろうか。

これらの問いに対する答えは、おそらく「いいえ」だろう。

あなたの会社には、社員を忙しくさせておくインセンティブがたくさんある。
(「私が全力で働いているように見えれば、会社は私の仕事をオフショアリングしないのではないか」というような)


「機械との競争」
コンピュータは、パターン認識や複雑なコミュニケーションなど、これまで人間が独占してきた領域を侵食しつつある。
コンピュータは急速にいま挙げた能力を獲得しつつある。

こうしたデジタル技術の進歩がビジネスの世界に与える影響は、誰もが目にしているはずだ。

たとえばカスタマーサービス係に代わってバーチャルアシスタントが導入され、売店やスーパーマーケットではセルフレジが普及してレジ係の需要が減りつつある。

いまや水着、金貨、サングラス、カミソリまで自動販売機で買える時代だ。
また商品情報は、店員に聞かなくても店に備えられたタッチスクリーンで入手できる。

自販機のコストは、実店舗と比べたら微々たるものだ。
こうした動きは、消費者の購買習慣を反映したものとも言える。

インターネット通販の浸透に伴い、セールスマンや店員がいないところでモノを買うことにすっかり違和感がなくなっている。

さまざまな種類の事務は自動化され、大勢の人が毎日銀行のATMや空港のチェックイン機を利用している。
最近ではコールセンター業務が次第に自動音声応答システムに置き換えられるようになった。
自動応答システムが必要な語彙をどんどん学習し、完全な文章も認識できるようになってきた。

パターン認識も複雑なコミュニケーションもいまや自動化が可能だとなれば、人間の能力でコンピュータに脅かされないものは、何があるのだろうか

人間がしかるべき比較優位を維持できるものは何だろうか。


「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
管理者はつねに数値責任をもっていて、生産性向上のためのコスト削減やリソース調整に追われている。
その一方で、業務量が増えるにつれて、これをこなすための人の育成が課題になる、というジレンマを抱えている。

もっとも大きな問題は、上司の側も部下の側も忙しさに追われて「人とつながっていない」ことだろう。

困っても相談する相手がいない。
協力し合える関係がつくられていない。

それぞれが抱えているものを自分一人の頑張りでこなしていくしか術のない、孤立した状態になっている。
組織や職場の人が分断されてバラバラなのである。

知恵の生まれにくい環境をよく理解していないと、「うちの社員はいわれたことしかやらない」「自分で考えて仕事ができない」と外部から人を採って戦力強化をする、「生産性が低い」と管理ツールを導入する、といった矢継ぎ早に繰り出す目先の打ち手が逆効果になってしまうことがある。

競争環境にあって、これからどこに優位性を求めて勝負していくのかといえば、もはや力をもつのは、ひと握りの才能による突然変異のような「発明・発見」ではない。

経営のめざす方向性や方針やプランを、市場や顧客との間に立って実行可能なものに具体化し、実行を通じて新しいものを生み出していくことのできる「チームによるイノベーションの力」だ。
それには現場のたくさんの知恵を要する。

これは、秀でた知恵や能力をもつ「個人」をどう育てるか、という個人レベルの知恵の話ではない。
もっと大きな環境として、経営はどうやって組織的に人の知恵が発現しやすい状態をつくるか、という「組織レベルの知恵」の問題だ。

それは見方を変えれば、企業にとって、人の可能性を組織の可能性に変える方法を新たに身につけるということなのだ。

「人」は、自らの意欲や関心を原動力にして人とつながり、そこに生まれる機会や流れのなかで、新しい知恵を生み出していく。
このような目には見えない「知恵」と「つながり」という伸びしろによって、組織は可能性を拡げながらさまざまな課題を解決していく。

知恵というのはお人よしだから、自分のためというよりも、むしろ他者との関係のなかで活性的に働く。
「本当に必要だ」「何とかしたい」と本人が心から思えば、表面には見えないどこからか出動してくる。

「何とかしたい」という自らの強い思いがあり、同時に「何とかできる」と現実にそれができるような組織、職場の状態にあれば、今あるものを今までとは違う見方や発想でとらえ直したり、人と相談してやり方を工夫したりして、何とか現状を打開する方策を見つけようとする。

本心から「何とかしたい」「何とかしよう」という心の働きによって知恵は生まれてくる。
そんな変幻自在で無尽蔵のきわめて有機的な資源といえるのが「組織の知恵」なのである。

人と人との掛け合わせによる組織力のなかで生み出される変幻自在、無尽蔵の「組織の知恵」は重要な経営資源であり、それをいかに理解して獲得していくかが企業経営の成否を分けることになる。

組織にはびこる思い込みは、個人的な心理というより、暗黙のルールのような集団心理や圧力として働いて組織の行動を制約している場合が多い。
思い込みが強すぎると、新しいチャレンジを避ける、見通しが立たないことはせずに確実なことだけを実行する、上司からの指示だけをこなす、というふうに行動が限定的になる。

「短納期」
「多品種」
「コスト削減」

これも典型的な思い込みになっている可能性が高い。

「短い開発期間でたくさんの種類の製品を出さなくてはいけない」という組織のなかでの当たり前を前提に考えることが、「新しい技術を投入する時間がないから既存のものを転用するしかない。コスト削減は至上命令だから、お金がかかるアイデアなんか出してはいられない・・・」というように、メンバーの発想を制限していることがよくある。

発想を活性化させるためには、これらの思い込みを一度くつがえしてみることが大事だろう。

「会社の常識は社会の非常識」というように、その組織にとって当たり前を当たり前のまま放置ておくと、本当の問題に目が向きにくい。
思い込みを疑い、衆知を集めて別の角度からの仮説を立てられれば、見える世界が変わってくる。

組織の常識を打ち破ることができれば、せっかくの発想が殺されることはなく、それを実現するためには何をどうすればいいのか、どこで知恵を出せばいいのかというアイデアの実行段階へと進んでいける。


「どうやって社員が会社を変えたのか」
なぜ、これだけ合理化に励み、コスト低減をやり続け、さらには長時間働き続けているにもかかわらず、利益が出にくいのだろうか。

それは、チームワークが働かず、総合力が発揮されにくい環境がいつの間にかできてしまっているからだ。

日本企業のチームワークを悪くしている最大の要因は、社員間の信頼関係もさることながら、経営と社員との間の信頼関係がきわめて希薄になってきていることである。
社員のロイヤリティは、いつの間にか先進国では最も低くなってしまっているのだ。

右肩上がりの時代は、一方的な指示や命令で事を進めても、何とかつじつまを合わせられた時代であった。
右肩上がりの時代、頑張ればとりあえず利益がついてきた時代には、会社に対して忠誠を誓ってさえいれば、終身雇用も、そして老後もそれなりに保障された。
年々増大する売上と利益の分け前にあずかることができたからである。

こういう時代であれば、経営と社員の間に横たわる少々の不満も右肩上がりの空気の中でかき消されていく。
経営と社員との間にはまがりなりにも一定の信頼関係が成立しえたのだ。

ところが今日では、情報の発信側と受け取る側に基本的な信頼関係が成立していなければ、どんなに大事な方針も発信側の意図どおりに伝わらない、というケースが当たり前になってきている。

経営と社員の信頼関係も、そしてまたチームのありようも決定的な変わり、経営の舵取りが一筋縄ではいかない、厳しい時代になっているのだ。


「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」
目標を決めて設定し、それについて報酬や罰則を設けると、必ずといってよいほどその目標は達成される。

しかし、残念ながらそのせいで、測定できない大事な目標が犠牲になってしまうことが多い。
その最も顕著な例は、数値目標がなければ始まらない営業部門だ。

顧客から注文を取りつけようとして、営業が値引きやリベートなどの手口を使う。
値引きやリベートを実施すれば、当然ながら利益は減ってしまうが、ほとんどの場合、営業の成績は利益率では評価されないため、知ったことではない。

営業が自分たちの都合のいいようにこういう仕組みを利用するケースもある。

営業のコミッションは、利益率を犠牲にしてでも売上目標を達成することで得られる。
そこで今度は、利益率も評価の基準に加えるのだ。

すると、営業職員は利益率の高い商品を積極的に販売しようとする。
一見よいことに思えるが、価格の安い商品は売ろうとせず、高いものばかり売りつけるようになる。

そのせいで顧客は無理やり高い品物を買わされ、すっかり気分を害してしまう。
頭にきた顧客は、競合他社の商品を買うようになる。

あるいは、利益率ではなく顧客満足を評価基準に加えた場合を考えてみよう。
この場合、利益率がそこそこの商品を売っても、営業はインセンティブをもらえない。
会社にとっては痛手でも、元値ギリギリぐらいで販売することによって、売上高も顧客満足度も向上する。

この調子でやっていったら、評価基準と目標が際限もなく並ぶだろう。

戦略目標への集中や優先順位づけなど忘れ去り、やったことはただひとつ。
評価だけだ。

さらに悪いことに、毎年の評価基準には入っていない長期的な目標や業務は置き去りになる。
そうなれば、従業員たちが会社の長期的な将来を見据えてがんばろうとする動きはなくなってしまう。

目標の評価基準にもとづいて報酬や罰則を設定してしまうと、社員は会社の利益を犠牲にしてでも自己の利益を追求しようとするということをわかっていなかった。
社員がなりふり構わず目標を達成するように仕向けてしまったのだ。

具体的な指示と数値目標を与えられ、つべこべ言わずに徹底的に、つまりは何も考えずにただ目標を達成するよう命じられるこのシステムそのものが、人間の判断力を失わせるように設計されているのだ。

評価基準についてしっかりとわきまえておくべきなのは、指標手段であって目的ではないことだ。
数値目標が悲惨な結果を招いているのは、それが会社にとって本当に重要な目標に取って代わってしまったからだ。

人は評価基準を達成するために評価基準自体を操作してしまう場合もある。
その極端な例が、粉飾決算がばれて破産に追い込まれたマネーゲームだ。

会計や財務報告はいろいろと細工できるし、巧妙にやればますます工夫の余地が広がっていく。
まさに決め方の問題で、どうにでもなることがわかるだろう。

しかも、問題が改善されたように見せかけることもできる。

「どうしたらもっとよいサービスを提供できるか」と言っていた企業が「どうしたら最も儲かる契約を取ってこられるか」と言い始めたり、「どうしたら人の命を救う薬を開発できるか」と言っていた企業が「どうしたら巨額の利益を出せる薬品を開発できるか」などと言い始めたりしたら、企業が衰退に向かっている警告のサインだ。

コスト削減を口実に、従業員を奴隷のように扱うことがあってはならない。

ただでさえ職場はストレスにあふれ、まともな休暇も取れないのに、長時間労働を強いられ、昼食をとりながらの仕事も当たり前のようになっているのだ。

効率の面から考えても、ふざけた話である。
社員が思考能力を働かせ、生産的であるためには、休息や運動が必要であり、定期的な休息も欠かせない。

ところがコスト削減の取り組みでたいていまっさきに削られてしまうのは、福利厚生のサービスなのだ。
そうやってコストを削減したものの、そういうサービスこそが生産性の向上に役立っていたことに気づいても、あとの祭りである。

お金は成功の指標のひとつにすぎない。
お金は手段にしてもよいが、目的にしてはならない。

お金が目的になってしまうと、価値を付加することがおろそかになり、やがて会社が滅びることになりかねない。


「リストラなしの「年輪経営」」
人件費のカットのこと。
リストラを大きく打ち出した企業は、株式市場から評価され、株価が上がる現象が表れた。

その姿は、「みんなで赤信号を渡っている」ように見える。

人件費はコストではなく、目的である。
報酬を減らして、会社の利益を増やしても、事業を起こした意味がない。

利益を上げようとするならば、まず商品やサービスの付加価値を上げることを考えるべき。
残念なことに最近は、付加価値を高めるという大変な労力のかかる仕事をおろそかにして、コスト削減という手っ取り早い方法に走っているように思える。

本来リストラというものは、最後の最後になって、どうしようもないという状態に陥った末に、やむなく手を付けるもの。

それは経営者として持つべき最も基本的な倫理観と言えるのではないか。


「経営者の手帳」
経費には、ケチってよいものと決してケチってはいけないものがある。

経費には、今日のためにかける経費と、明日のためにかける経費の2種類がある。
前者は現在経費、後者は未来経費と呼ぶ。

前者に該当する経費は、賃金や製造あるいは販売など、今日の企業経営を維持するための必要な経費である。
後者に該当する経費は、人材確保や育成にかかわる経費、社員のモチベーションを高める組織風土づくりの経費、新製品づくりのための研究開発費、市場調査のための経費等々だ。

こうした経費は、かけたところで今すぐ企業の業績を高められるような効果は期待できない。
「明日のために」かける経費だからである。

企業を継続させたいなら、また、社員や家族を幸せにしたいと思うなら、どんなことがあっても未来経費を決してケチってはならない。

企業経営とは、企業にかかわりのあるすべての人々の永遠の幸せを実現するための活動である。
しかし現実は、社員や下請企業、顧客や地域住民の犠牲の上に成り立っているような企業が多い。
偽者の経営者リーダーが多すぎるのだ。

一般社員や契約社員への冷たいリストラ、縁の下の力持ち的存在でもある下請企業への理不尽な大幅コストダウン要求などがその表れである。

こうした、正しくない経営が長続きするはずはない。

-----


うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「そーいやー、何のために経費とかコストとか費用とかを削減するんだろ〜???誰のためなんだろ〜??? ( ゜Д゜) 」
「経費とコストと費用って何がどう違うんだろ〜???何を削減したら効果が出るんだろ〜???いくら削減したら何がどうなるんだろ〜??? 。゚(゚^o^゚)゚。 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ってコトはだよ・・・、アレをあーして、コレをこーして・・・ ((φ( ̄Д ̄ ) 」
「従業員の立場でできるコトなんてないって思っていたけど、できるコトって意外とあるのかも〜 d(⌒ー⌒) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「そーだそーだ!!経営者が全部悪いんだ!!人件費をケチるなー!!残業させるなー!!給料上げろー!!人材育成しろー!!とっとと改善しろー!! ┗(炎Д炎#)┛ 」
「そーだそーだ!!管理職が全部悪いんだ!!無能な管理職をさっさと辞めさせろー!!リストラしちまえー!! ヾ(*`Д´*)ノ" 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「経費削減しよーがどーしよーが、そんなのどーでもいいしぃ〜、給料もらえたらそれでいいしぃ〜 q( ̄3 ̄)p 」
「コスト削減に協力したところで評価が上がるワケじゃーないしぃ〜、給料が上がるワケでもないしぃ〜、どーでもいいって感じぃ〜 ( ̄。 ̄) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「そんなブラック企業になんて入ったら人生お終いだよ・・・、絶対に入りたくないよ・・・ (;゚;Д;゚;;) 」
「給料も休みもいっぱいもらえて社会保険にもちゃんと入れてもらえて、人間関係も良くて上司にも部下にも恵まれていて、残業も全然なくて仕事もラクチンで通勤もラクで、どんなコトがあっても絶対にクビにならなくて、コスト削減なんかやらなくても倒産とか廃業とかも絶対にしなくて、正社員で一生雇ってくれるいい会社ってどこかにないかな〜??? (;´Д`)ノ」

という方も、いらっしゃれば・・・

経営者がめちゃくちゃ苦労しているのに、好き放題に言いやがって・・・ 。。。(〃_ _)σ‖ 」
「そんなに何でもかんでも要求ばっかするんだったら、自分でそーゆー会社をつくって経営してみてよ・・・、どんなに大変なのかわかるよ・・・ (;゜∇゜) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「いいよなー・・・、従業員の立場だったら転職するって選択肢があるもんな・・・、経営者にはそんな選択肢なんてないもんな・・・ (。>д<) 」
「ああ・・・、経営者の孤独ってヤツをますます感じちゃうよ・・・ (´;ω;`) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「へぇー、こんなヒドイ会社が世の中には存在するんだねぇ〜、まっ、ウチには全然関係ない話だけどさぁ〜 (@ ̄ρ ̄@) 」
「ウチは大丈夫だも〜ん、こんなコトには絶対ならないも〜ん ( ̄▽+ ̄*) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

「顧客って誰のこと?どんな人や企業がお客様か考えると気づくことって?」シリーズ
「新規顧客開拓って何のため?誰のため?顧客流出などとの関係って何だろう?」シリーズ
顧客離れが起きる徴候や原因についてよく知っているのは誰なんだろう?
「助成金とは?補助金とは?助成金や補助金のメリットやデメリットって何?」シリーズ
内向きな組織とは?内向き志向とは?内向きな組織になる原因って何だろう?
「会議とは?何のため?無駄な会議と意味のある会議の違いって何だろう?」シリーズ
「管理職が論文やレポートを書く意味って?何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
部下思いのいい上司が、パワハラ上司に変わってしまった原因って何だろう?
「上司や部下がうつ病になる組織、ならない組織の違いって何だろう?」シリーズ
「人手不足とは?人材不足とは?人手不足や人材不足になる本当の原因って?」シリーズ
「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう?」シリーズ
「根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?」シリーズ
高付加価値を生み出していると感じる組織と感じられない組織の違いって何だろう?
「付加価値の源とは?誰が何をどうしたら付加価値が向上するんだろう?」シリーズ
人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると見えることって何だろう?
「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう?
「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ
「事業継続計画とは?BCPのつくり方って?中小企業の生き残りとの関係って?」シリーズ
「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう?」シリーズ

などなども含めると・・・

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらを行うことって、目的なんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらを行うことって、手段なんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、戦略とは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、方針とは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、経営計画とは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、経営環境の変化とは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、選択と集中やトレードオフなどとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、生産性タイムマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、付加価値とは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、イノベーションとは、何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、成果とは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、投資対効果や費用対効果などとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、ブランド力、ブランディング、ブランド・ロイヤルティ(ブランド・ロイヤリティ)などとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、キャッチコピー、キャッチフレーズ、スローガン、標語などとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、独自性や優位性、差別化競争力(国際競争力)などとは、何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、企業価値やCSRなどとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、一貫性とは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、全体最適や部分最適などとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、経営資源とは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、シナジー(シナジー効果)とは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、リストラとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、利益とは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、ノルマとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、資金繰りとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、債務超過や赤字などとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、倒産や廃業、経営破綻などとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、人事異動や配置転換適材適所などとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、権限委譲やエンパワーメント(エンパワメント)などとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、人材育成とは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、人材開発や能力開発などとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、教育(共育)とは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、協調性主体性などとは、何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、モチベーションとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、職場の人間関係とは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、当事者意識問題意識危機感などとは、何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、問題発見力問題解決力などとは、何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、コミュニケーションや会話コンセンサスなどとは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、情報共有とは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、マネジメント力リーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、経営者意識や経営感覚などとは、何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、意識を変えることや意識が変わること、気づきなどとは、何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、経営者の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、管理職の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、一般従業員の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?

経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、人事部(総務部)や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか?
経費削減やらコスト削減やら費用削減やらって、下請け企業や親会社(親事業者)などの取引先にはどんな関係があるんだろーか?

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
人事部(総務部)の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?

なんかについいても、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪


のかも〜???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?

というワケで・・・

「三方よしの経営から考えて行動してみる」カテゴリとしては・・・


見込み客を獲得するアプローチと失う売り込みの違いって何だろう?


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)





★★★ ネクストストラテジーは、三方よしの場づくり黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。(^^)/
「自律型人材育成」「自律型の組織づくり」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 m(_ _)m



【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?」シリーズ
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?自律性などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?


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