自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

「経営者の役割」とか「経営者の役目」とか「経営者の仕事」とかがどーじゃのこーじゃのとか〜
「管理職の役割」とか「管理職の役目」とか「管理職の仕事」とかがどーじゃのこーじゃのとか〜
「人事部（総務部）の役割」とか「人事部（総務部）の役目」とか「人事部（総務部）の仕事」とかがどーじゃのこーじゃのとか〜

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」、「組織力の強化や向上」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」のお手伝いを行なっているせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

経営者の立場の方とか管理職の立場の方とか、管理職候補の方とか人事部（総務部）の立場の方とかからいろんな声をお聞きすることもあるんですけど・・・
んでもって、いろんな意味で考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン ((￣＿￣*)(*￣＿￣)) ンーン

コレって、もしかしたら・・・

■ 「選択肢の広げ方や作り方とは？思い込みや方法論に走る前にできる事って？」シリーズ
■ 会社の全体像を俯瞰すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう？
■ 対症療法とは？会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう？
■ 現状把握ってどんな時に必要？何のため？対処方法や効果などとの関係って何だろう？
■ 社長にとって必要な組織とは？必要となる組織力の向上や強化って同じ？
■ 「役職とは？肩書きとは？役職や肩書きって何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「管理職が論文やレポートを書く意味って？何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう？
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ
■ 「顧客って誰のこと？どんな人や企業がお客様か考えると気づくことって？」シリーズ
■ 「自社の強みや弱み、長所や短所、状況や現状などの判断基準って？」シリーズ
■ 「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう？」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜？？？
なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

役割って、いったい何なんだろーか？
役目って、いったい何なんだろーか？
仕事って、いったい何なんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、どんな状況であっても同じなんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、どんな取引先であっても同じなんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、どんな企業でも同じなんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、どんな部署でも同じなんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、どんな組織でも同じなんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、どんな経営者であっても同じなんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、どんな管理職であっても同じなんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、どんな人事部（総務部）であっても同じなんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、何のためにあるんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、誰のためにあるんだろーか？

などなどについて・・・

一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ 役割とは？
○ Weblio辞書
(1) 役目をそれぞれの人に割り当てること。また、割り当てられた役目。
(2) 集団内の地位に応じて期待され、またその地位にあるものによって学習される行動様式。社会的役割。

役割又は社会的役割は、社会的な状況で行為者によって概念化される1セットの接続された振舞いと権利と義務である。
社会的役割は社会的行動に関して以下を仮定する

1. 人々は彼らの人生の多くをグループに費やす。
2. これらのグループの中で人々はしばしば異なった立場を取る。
3. それぞれのこれらの位置を役割と呼ぶことができる。役割は他のものへの期待で成形される1つの全体集合の機能を持つ。
4. 一般に、個人は順応者である。そして、それが本当である限りそれらは役割に従う。
5. 十分な人々が罰と報酬を予想された振舞いに供給するのにおいて快適であると感じるとき、正式な期待が標準になる。
6. 報酬と罰の予期はこの一致を奮い立たせる。


■ 役目とは？
○ コトバンク
役として成しとげなければならない仕事。
役としての務め。
なすべき務めとそれに伴なう立場を含めていうことがある。
組織や団体の中で果たすべき任務の意で用いることが多い。


■ 分担とは？
○ コトバンク
仕事などを分けて受け持つこと。
分けて負担すること。
「役割を―する」


■ 実務とは？
○ コトバンク
実際の具体的な仕事。


■ 仕事とは？
○ コトバンク
1. 何かを作り出す、または、成し遂げるための行動。「やりかけの―」「―が手につかない」
2. 生計を立てる手段として従事する事柄。職業。「将来性のある―を探す」「金融関係の―に就く」
3. したこと。行動の結果。業績。「いい―を残す」

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で・・・、次に・・・

例えば、こんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ 「学習する組織 −現場に変化のタネをまく−」
役割とは、誰に、または何に対して、どのような価値を提供することによって、どう貢献するか、ということである。

では「誰に」「何に」というのは、何を指しているのだろうか。

人によっては非常に広い役割意識を持っているし、狭い人もいる。
仕事の役割をどのように捉えるかで、仕事の取り組み方も生み出す成果も変わってしまう。

これをレストランのウエイターの例で考えてみよう。
ウエイターの役割を低いレベルで把握すると、お客様に対してオーダーを取り、皿を運ぶということになる。
こういう役割意識のウエイターばかりだと、お客様に高い満足を提供する店にはなりづらい。

この役割意識の違いが、目標の設定に大きく影響するのである。


■ 「なぜ社員はやる気をなくしているのか」
与えられた仕事をこなすのに精一杯で、受身になっていたり、守りに入ってしまうと、どうしても自分の役割に閉じこもりがちになる。

目の前に課題が見えても、すぐ隣で問題が生じていても、見て見ぬふりをしようとする。
下手に手を出したりすると、忙しさで身動きできなくなってしまう恐れがあることを十分に承知しているからだ。

立場や役割を超えて仕事がしやすい環境というのは、失敗しても、それが前向きの失敗ならば許容される雰囲気や、困ったときに誰かが必ず手を差し伸べてくれる空気のある環境だ。

しかし、そうした経験を入社以来一度もしたことがない人もいて、そういう人は困ったときに周りが手を差し伸べてくれるという状況を想像すらできない。

立場や役割を超えて仕事ができないと、次々に出てくる新しい課題も処理できないままで放置されることになり、組織は見えないところで機能不全に陥ってしまう。

さらに、下から見ると、上が（すなわち幹部クラスが）それぞれバラバラに仕事をしている、という構図も実によくあるケースだ。

なぜなら、幹部はそれぞれ自分の部門ではトップだから、幹部どうしてかかわり合うより、自分の組織の中に安住しているほうが居心地はいいからだ。

幹部どうしは、相互不可侵条約を結んで、表面上は仲良くする、言うべきことがあっても自分を抑え、余計なことは言わずに、必要最小限の情報交換ですませている。

表面上はうまくいっているのだが、その実、大事なことで意思が統一されていないままだったりするから、下がひどく迷惑するケースが多い。

組織が大きくなればなるほど、組織の長の目は自分の組織だけにいきがちである。
多くの場合、それは部や課の単位でもしばしば見られる。


■ 「こうすれば組織は変えられる!」
組織全体としてのビジョンが明確になると、組織内の個人の相互関係が、そして組織の発展のためには互いの連携がいかに重要かということが、よく見えてくる。

経理部は、経費の削減が真の節約からほど遠い見当違いの経済学に陥らないよう注意するようになるだろう。

そうすれば、交通費の切り詰めによって営業がはかどらなくなることも、劣悪な部品しか購入できずに商品の質が落ちることも、優秀な人材が自分の価値に見合った報酬をくれる競合他社に鞍替えしてしまうようなことも、起こらなくなる。

また、2つの事業部がプライドのために互いに張り合い、同じような商品をつくって互いに相手を市場から追い出すような事態も起こらなくなるだろう。

資料室の責任者は、資料の紛失ばかりを気にしてすべてをアクセス不能にしてしまうかわりに、資料室を組織全体が活用できるコミュニケーションツールにすることを第一に考えるようになるだろう。

つまり、各事業部、そして各個人が、会社全体のビジョンと使命をしっかりと理解するようになれば、おのずとポジティブな連携が生まれ、全体の利益になる結果がもたらされるのだ。

ビジネスの矛盾や混乱は、組織全体に共通の動機、あるいは使命を見つけ、それを各社員の思考や行動の原動力とすることで、そのほとんどが解決される。

この目的の統一は、自分の担当する仕事のみに集中し組織全体としてのゴールが見えなくなってしまうような、従来の機械的、科学的マネジメントとは大きく異なるものである。

シンプルな一文で明示すれば、組織の各部門がそれぞれの実情に合わせて独自に解釈し、実現を目指すことが可能になる。

私たちは、組織を機械としてではなく、一つの有機体として見なくてはならない。
たとえ機械を製造している組織であっても、その製品は単に機械的なプロセスによってつくり出されるわけではない。

体系的に、そして有機的に機能する組織でなければ、ものをつくり出すことはできない。

人の組織は、さまざまな生きた要素の相互依存によって成り立っている。
それらは機械の直線的な構造よりもはるかに複雑なモザイクを形成しつつ、互いに連携し合っているのだ。

これは、企業、工場、NPO、サービス機関など、人間がつくるあらゆるコミュニティについていえることだ。
コミュニティでは、一人ひとりが自分の役割を見つけ、それを果たさなければならない。

役割には2つとして同じものはないため、各役割はそれを担う人の能力を存分に引き出すものでなくてはならない。
ある意味で、それぞれの仕事は、それを担当する人が独自に創造していくものだということができる。

これは、生き物の体に似ている。
生物の体の構造は、すべてのパーツの能力を最大限に引き出すようにできている。

一人ひとりの資源を最大限に活用することが、組織全体の目的を達成する一番の近道となるのだ。

このプロセスはまた、舞台の演出にもたとえることができる。
配役は、役を割り当てられた役者にその役をこなす資質があり、かつその役が役者にすべての力を出しきらせるようなものでなくてはならない。

才能あふれる役者に凡庸な役を与えても、逆に役者の力量を超える役割を与えても、うまくいかない。

配役は、その後のプロセスに大きな影響を与える重要な出発点となるのだ。
しかし同時に、それはあくまで出発点に過ぎないという言い方もできる。


■ 「採用基準」
たとえば、マンションの管理組合の会合にお菓子の持ち寄りがあったとしましょう。
会合が終わり、帰り際になってもテーブルの上にはお菓子や果物が残っています。

こういった場面を目にした時の言動によって、人はふたつのタイプに分かれます。

最初のタイプは、何らかの問題に気がついた時、「それを解決するのは、誰の役割（責任）か」と考えます。
もう一方の人たちは、それを解くのが誰の役割であれ、「こうやったら解決できるのでは？」と、自分の案を口にしてみます。

その場にいる人の多くは、机の上にお菓子が残ったままになっていても、「自分が声を上げるべき問題ではない」と考えます。

その場にいる人の多くは、机の上にお菓子が残ったままになっていても、「自分が声を上げるべき問題ではない」と考えます。

これは「役職」の考え方です。
「声を上げるべき立場の人、すなわち会合の主催者である管理組合長が問題を解決すればよい」と考えるのです。

その場で「それは組合長が考えることだ」として声を上げない人の中には、そのお菓子を組合長が個人で持ち帰って孫にあげてしまったら、後から「ああいう行動はいかがなものか」、「公平性に欠ける」などと言い出す人もいます。

ですが、そんなことを後から言うくらいなら、自分からどうすべきか、現場で提案すべきです。
自分がリーダーシップを発揮することは決してないのに、結果に対して文句を言うのは無責任すぎます。

「そういうことをする役割の人」がいなければその役割を自分でやろう、という気もまったくないのが、この国の人の特徴です。
問題を解決するのは「それを責務として割り当てられた役目の人の仕事」であって、自分がそんなことをやるべきではない、やる必要はないと思うのでしょう。


■ 「ゼロのちから」
社員にとって、自分が仲間に入れてもらえない、つまりわざとかやの外におかれたり、上の人たちにはぐらかされたりすることほど、やる気を失うことはない。

それは幻滅と不信を生む。

末端の社員にも組織のことをわかってもらうには、さまざまな方法がある。
自分の仕事が、「何か大切なこと」へとつながっていると感じ、自分たちの考えが役立つばかりか、それに大きな力があると思えることが重要なのだ。

組織の中で自分が大切な役割を果たしていると実感できる。

その社員は、やりがいを感じるだけでなく、力を与えられたと感じるだろう。
誰かの「ために」働くのではなく、誰かと「ともに」働くと感じるとき、その仕事は意義を持つ。

職場は、自分たちが何ものかを表すものでなければならない。


■ 継続と変革は対立しない
組織においては、そこに働く者が、自らの位置づけを知りえなければならない。
共に働く人たちについて知りえなければならない。
何を期待できるかを知りえなければならない。

何人といえども、自らの働く環境を知らず、理解することができなければ、いかなる役割も果たしえないからである。

継続は、他の組織との関係においても必要である。
迅速な変革のためには、組織の内部における諸関係とともに、外部との関係においても継続が必要である。

継続と変革は対立するものではない。
両立し、かつ互いに調和すべきものである。


■ 「希望格差社会」
近代社会においては、仕事は、人間にとって2つの意味をもっている。

一つは、経済的に生活をするために不可欠のものとしての仕事である。
働かなければ収入が得られず、まともな生活はできなくなるという意味での仕事であり、これは、人間史上共通の理解であろう。

それに加えて、近代社会になると、仕事のもう一つの意味がクローズアップされてくる。
それは、仕事が「アイデンティティ」の一つになっているということである。

したがって、現在日本社会で生じている失業やフリーターの増大は、単に経済的生活問題だけではなく、職を失った人や定職に就けない人々のアイデンティティを脅かす要因となっている。
企業や社会から「いてもいなくてもよい存在」であると宣告された人々は、どのように考えるのだろうか。

つまり、社会から見捨てられているという感覚に陥るのである。
その中から、反社会的行動に走る人が出てきてもおかしくない。

そして、現在その兆候が見られるのである。

職業の不安定化は、人々のアイデンティティの問題を介して、社会秩序の不安定化の問題までつながっていくのである。


■ 「人を助けるとはどういうことか」
チームワークは、任務を達成する上で、メンバーが自分の役割をどれだけきちんと果たすかに左右されることが多い。

成果をあげるチームとは、任務の遂行にあたって、どう協力し合うべきかをよく知っている集団だと思わないのが普通である。
しかし、それこそが優れたチームワークなのである。

すなわち、相互の支援が成功しているのだ。

チームワークとチーム・ビルディングは、組織のパフォーマンスにとってますます重要なものと見なされるようになっている。
それはビジネスや運動競技の場合でも、家族の場合でも、あるいは作業を調整している2人の労働者の場合であっても当てはまる。

一つはっきりしているのは、組織の全メンバーが、達成しようとすることに関連した何らかの役割を果たさねばならない点である。

チームのパフォーマンスを持続させるには、ほかのメンバーが自分の役割をずっと果たし続けていくという信頼が必要なのは明らかである。
あるメンバーが急に姿を現さなくなったり、役目を果たさなくなったりしてチームを見捨てることほど、そのチームに打撃を与えるものはない。

メンバー全員が同じ地位にあるわけではないが、どのメンバーも、自分が貢献したいものと釣り合いがとれた地位に就かねばならない。

こうした観点からすると、成果をあげるチームとは、各メンバーが自分の役割を適切に果たすことによって、ほかのメンバーを助けているチームだと定義できるだろう。
そうすれば、業績を達成するプレッシャーが大きいときでさえも、相互の信頼関係が確かなため、メンバーは公正さを感じられる。

つまり、チームワークの本質とは、すべてのメンバーにおける相互の支援を発達させ、持続させるということだ。

私は「チームワーク」という言葉を、一緒に働かねばならない全メンバーを含めた、相互の多様な支援関係の状態と定義している。
したがってチーム・ビルディングとは、単にクライアント（支援を受ける人々）と支援者の一つの関係を作ることではなく、メンバー全員における人間関係を作ることなのである。

こうした関係を築くためには時間をかけ、資源を提供することが必要だ。

チームがうまく機能しているときは、メンバーによって貢献度の大小はあるかもしれないが、誰もが自分の役割を果たしている。
全員が自らの役割を理解して納得していれば、あまり貢献していないメンバーを支えることもできる。

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あ、ついでにこんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ 特殊な肩書きや地位を与えられると、その役割に合わせて人間は行動してしまう
刑務所を舞台にして、普通の人が特殊な肩書きや地位を与えられると、その役割に合わせて行動してしまう事を証明しようとした実験が行われた。

新聞広告などで集めた普通の大学生などの70人から選ばれた被験者21人の内、11人を看守役に、10人を受刑者役にグループ分けし、それぞれの役割を実際の刑務所に近い設備を作って演じさせた。


【実験経過】
次第に、看守役は誰かに指示されるわけでもなく、自ら囚人役に罰則を与え始める。
反抗した囚人の主犯格は、独房へ見立てた倉庫へ監禁し、その囚人役のグループにはバケツへ排便するように強制された。

精神を錯乱させた囚人役が、1人実験から離脱。

さらに、精神的に追い詰められたもう一人の囚人役を、看守役は独房に見立てた倉庫へうつし、他の囚人役にその囚人に対しての非難を強制し、まもなく離脱。

看守役は、囚人役にさらに屈辱感を与えるため、素手でトイレ掃除や靴磨きをさせ、ついには禁止されていた暴力が開始された。

牧師がこの危険な状況を家族へ連絡、家族達は弁護士を連れて中止を訴え協議の末、6日間で中止された。
しかし看守役は「話が違う」と続行を希望したという。

後の会見で、自分自身がその状況に飲まれてしまい、危険な状態であると認識できなかったと説明した。


【実験結果】
時間が経つに連れ、看守役の被験者はより看守らしく、受刑者役の被験者はより受刑者らしい行動をとるようになるという事が証明された。

強い権力を与えられた人間と力を持たない人間が、狭い空間で常に一緒にいると、次第に理性の歯止めが利かなくなり、暴走してしまう。

しかも、元々の性格とは関係なく、役割を与えられただけでそのような状態に陥ってしまう。


■ アイヒマン
最後のナチス高官として悪鬼のように語られてきたアイヒマンが法廷に登場すると同時に、テレビを観ていた全世界の人々は息を飲んだ。
その外見が、あまりに普通であったからだ。

中間管理職そのままの雰囲気で被告席に立ったアイヒマンは、ホロコーストにおける自分の責任を問われるたび、「私は指示に従っただけだ」とくりかえすばかりだった。

やがて人々は気づく。
邪悪で狂暴だから殺したのではない。
普通の人間だからこそ、人は人を大量に殺すことがあるのだと。

人は群れる生きものだ。
一人では生きてゆけない。
様々な集団に帰属する。

不安や恐怖が高まるほど、群れは動きが統率される。
同じ動きをするようになる。
要するに同調圧力が強くなる。

同調圧力が強まれば強まるほど、人は指示や命令を求める。
なければ不安になる。
だから無自覚に作りだす。

これが組織内における忖度だ。
こうしてアイヒマンが誕生する。

それは決して特異な現象ではない。
群れる本能を保持してしまった人類は、誰もがアイヒマンになる可能性を持っている。

群れが走り出したとき、なぜ走るのかと声をあげることは難しい。
全体から遅れることは群れから脱落することを意味する。

さらに、もしも声をあげればその瞬間に、群れの中の異物になってしまう。
こうして群れは暴走する。

人は周囲に併せて走り続ける。
全体が右に曲がれば自分も曲がる。
左に曲がれば自分も曲がる。

目的や意味は考えない。
考えていたら取り残される。
こうして群れは徐々に加速する。

内心では「何かがおかしい」とか「誰かが嘘をついている」などと思っていても、群れの中にいるかぎりは声をあげることが難しい。

孤立は怖い。
一人にはなりたくない。

やがて群れは暴走する。
大きな過ちを犯す。

それから人々は言う。
いったい誰が悪いんだ。

でもよくわからない。
だから責任の所在が曖昧になる。

組織はさらに暴走する。
あるいは停滞する。

目を逸らす。
不正義がまかり通る。
弱いものが責任を押しつけられる。

真相を隠したい人たちは胸を撫で下ろす。

今の群れからは孤立するかもしれない。
でも発言すれば、きっと賛同者が現れる。
決して一人にはならない。

顔を上げよう。
声を出そう。

胸を張って内なるアイヒマンを否定してほしい。
もしもこのまま口を噤むのなら、きっと一生後悔する。


■ 「職場いじめ ― あなたの上司はなぜキレる」
人はなぜ、弱い相手に攻撃的になるのだろうか。
人は自分よりも相手の社会的立場が高かったり、力が上ということが分かっている場合には無意識に攻撃行動を抑制しようとする。

しかし、逆に自分よりも低い、ないしは弱いと認知した場合には躊躇なく攻撃行動に出る傾向がある。
また、自分の正体が隠せるという匿名性が高くなればなるほど、攻撃性は増すことになる。

これが、無意識に近い状態で弱者に向けて攻撃的になってしまう理由である。

更に言えば、権力や力を持った人間は、ちょうど拳銃や刃物などの武器を持った人間と同じで、それを使ってみたいという衝動に駆られがちである。
だから、力や権力を持った人たちがそのパワーを示したいという衝動が、往々にしていじめに更に拍車をかけることになる。

管理職など、ある程度の役職につくことで、「アイツは人柄まで変わってしまったのではないか」などと言われる人は決して少なくない。

役職になりきる人は意外に多く、主体性のない人間ほど、立場や地位に同化してしまい振り回されがちである。
会社色に染まりやすい人は、概して思い込みが強く融通がきかず、上を気にして、下に対する気配りができない人である。

そして、逆になりきるだけに、その役割が果たせない場合には、気の毒なほど落ち込み、部署の業績が落ちれば、簡単に左遷されることも十分考えられる立場である。

また、自分の立場を有利にするためには部下の教育も行わなければならず、優秀な部下を持った場合はともかく、指示に従わないわがままな部下を持てば、その負担は更に重いものになり、ストレスも溜まる。

いずれにしろ、このような上司は、パワハラ的な資質を発揮しがちなことには注意が必要だ。

上を見て下を怒鳴ったり、自らのストレスを他人に転嫁することで自らのバランスを取るしかない立場だからである。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？

「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 （〃▽〃） 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？

ううーむ・・・

それぞれの言葉の意味がわからなければ
気づけないこと、気がつかないこともあるけど・・・

それぞれの言葉の意味だけを見ていても
それぞれの言葉の違いだけを見ていても

気づけないこと、気がつかないこともある

んじゃーないかな〜？？？

知らず知らずのうちに、
誰しもが陥ってしまう恐ろしい側面もある

んじゃーないかな〜？？？
(；´・ω・｀)

なーんて、感じません？ (^^)

他にも、例えば・・・

■ 「経営者の視点を従業員にも持って欲しいと社長が思う理由って何だろう？」シリーズ
■ 「従業員の声に社長が耳を貸さない時、貸したくなる時の違いって何だろう？」シリーズ
■ 社長が従業員に相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろう？
■ 「社長が愚痴る理由、従業員には愚痴らない、愚痴れない理由って何だろう？」シリーズ
■ 「社長が孤独を感じる瞬間って？孤独を感じる時、感じない時って皆同じ？」シリーズ
■ 中小企業の従業員が知っておきたい経営者が孤独を感じる原因って何だろう？
■ 後継者の孤独とは？2代目や3代目など中小企業次期社長ならではの苦労って何だろう？
■ 経営者が優柔不断、迷う、決断できない、行動できない理由って何だろう？
■ 社長がいつも強気でパワフルで元気で前向きで楽観的に見える理由って何だろう？
■ 自慢話を社長はなぜするんだろうか？自慢話に聞こえてしまう理由って何だろう？
■ 「社長が暴走してしまう原因、暴君社長と感じてしまう理由って何だろう？」シリーズ
■ 子供を跡継ぎにするか迷う、跡を継がせるかどうか社長が悩む理由って何だろう？
■ 部下思いのいい上司が、パワハラ上司に変わってしまった原因って何だろう？
■ 「管理職になりたくない・・・経営者や人事部が知っておきたい理由って何だろう？」シリーズ
■ 「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう？」シリーズ
■ 「事業継続計画とは？BCPのつくり方って？中小企業の生き残りとの関係って？」シリーズ
■ 「事業承継とは？中小企業の経営で本当に引き継ぐ必要がある事って何だろう？」シリーズ
■ 「経営理念などを掲げるメリットやデメリットって？何のため？誰のためなの？」シリーズ

などなども含めると・・・

役割や役目や仕事などについて考えたり決めたりすることって、目的なんだろーか？
役割や役目や仕事などについて考えたり決めたりすることって、手段なんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、戦略とは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、方針とは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、経営とは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、経営計画とは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、経営環境の変化とは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、生産性やタイムマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、付加価値とは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、イノベーションとは、何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、終身雇用や年功序列などとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、成果主義や能力主義、実力主義などとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、価値や価値観などとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、経営に役立つ情報とは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、情報共有とは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、IT（ICT）とは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、独自性や優位性、差別化、競争力（国際競争力）などとは、何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、企業価値やCSRなどとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、一貫性とは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、全体最適や部分最適などとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、経営資源とは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、リストラとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、利益とは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、経営指標とは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、資金繰りとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、債務超過や赤字などとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、兆候や前兆、予兆などとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、倒産や廃業、経営破綻などとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、組織や組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、会議やミーティング、打ち合わせ、話し合いなどとは、何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、強い組織や弱い組織、組織力や現場力などとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、人材採用とは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、人事異動や配置転換、適材適所などとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、権限委譲やエンパワーメント（エンパワメント）などとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、人材育成とは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、人材開発や能力開発などとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、教育（共育）とは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、協調性や主体性、自発性などとは、何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、出る杭を打つ組織なのか出る杭を打たない組織なのかとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、グローバル人材やグローバル化、国際化などとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、当事者意識や問題意識、危機感などとは、何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、問題発見力や問題解決力などとは、何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、コミュニケーションや会話、コンセンサスなどとは何がどう関係するんだろーか？

役割や役目や仕事とかって、マネジメント力やリーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、経営者意識や経営感覚などとは、何がどう関係するんだろーか？
役割や役目や仕事とかって、意識を変えることや意識が変わること、気づきなどとは、何がどう関係するんだろーか？

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
人事部（総務部）の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？


ってなワケで、「組織や仕組みから、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


■ 「上司や部下がうつ病になる組織、ならない組織の違いって何だろう？」シリーズ


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/








【追伸1】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？組織力などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何？？？」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)

■ 三方よしって、何だろう？