自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

「ものすごーく丁寧に指導しているつもりなのに、優秀な人材に育ってくれないんです・・・ (;´д⊂) 」
「こんなに細かく指示しているのに、ちゃんと指示しているのに、部下はどーしてできるようになってくれないんだろう？？？ (´･ω･`) 」
「命令したらウザそうな顔をされるし、かと言って放置しておくワケにも行かないし、何をどーしたらいいんだろう？？？ (o´д`o)=３ 」

「ちゃんと教えてくださいってお願いしているのに、上司がマトモな指示をくれないんです、指導してくれないんです・・・ ( TДT) 」
「一方的な命令で丸投げされるから、何をどーしたらわからないんです・・・ (;゜∇゜) 」
「上司からの支援とか周りの人からの支援が全くない状態で、自分独りでやるなんて絶対にムリですよー！ o(><;)(;><)o 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」、「組織力の強化や向上」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」のお手伝いを行なっているということもあり・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(；´・ω・｀)

コレって、もしかしたら・・・

■ 会社の全体像を俯瞰すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう？
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ
■ 「内向きな組織とは？内向き志向とは？内向きな組織になる原因って何だろう？」シリーズ
■ 「無駄な会議と意味のある会議の違いとは？組織力などとの関係って？」シリーズ
■ 「丸投げとは？丸投げした結果、失うものや得られるものって何だろう？」シリーズ
■ 自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか？
■ 人材育成や教育を「自分ができる事」と「教えられる事」から考えてみると見えることって？
■ 思考停止を招く教育とは？従業員の主体性や向上心が育つ人材育成って？
■ 「知識や方法論中心の研修で育つ力、育たない力って何だろう？」シリーズ
■ 「マニュアルとは？何のため？人材育成や組織力などとの関係って何だろう？」シリーズ
■ マニュアル人間、主体性がない、指示待ち人間になる理由って何だろう？
■ 指示通りに行動しない、細かく指示しないと行動できない理由って何だろう？
■ 上司が部下に指示しない、指示できない、指示したくない理由って何だろう？
■ 「上司や部下がうつ病になる組織、ならない組織の違いって何だろう？」シリーズ
■ 部下思いのいい上司が、パワハラ上司に変わってしまった原因って何だろう？
■ 「役職とは？肩書きとは？役職や肩書きって何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう？」シリーズ
■ 「優秀な人材が見つからない、有能な人材が採用できない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の生産性が低い理由って？生産性の向上ってどういう事なんだろう？」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするかもしれないので・・・

そもそもの話・・・

指導、指示、命令、支援などって、いったい何なんだろーか？
指導、指示、命令、支援などって、何がどう違うんだろーか？

指導、指示、命令、支援などのそれぞれのメリットって何だろーか？
指導、指示、命令、支援などのそれぞれのデメリットって何だろーか？
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか？

指導、指示、命令、支援などの中で言うと、どんな時にはどれが適しているんだろーか？
どんな時には、どれが適していないんだろーか？
それは、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などって、誰のために必要なんだろーか？
指導、指示、命令、支援などって、何のために必要なんだろーか？

などなどについて・・・

一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/


んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ 指示とは？
○ コトバンク
指図すること。命令。


■ 命令とは？
○ ウィキペディア
上位の者が下位の者にある事をするように言うこと。
命を令すること。


■ 監督とは？
○ ウィキペディア
監督とは、多くの事柄や人々・組織など見張ったり、指図をすることで取り締ること、またはそれらを行う人や組織を言う。


■ 統制とは？
○ コトバンク
1. 多くの物事を一つにまとめておさめること。「―のとれたチーム」
2. 一定の計画や方針に従って指導・制限すること。


■ 支配とは？
○ goo辞書
1. ある地域や組織に勢力・権力を及ぼして、自分の意のままに動かせる状態に置くこと
2. ある要因が人や物事に影響を及ぼして、その考えや行動を束縛すること


■ 指導とは？
○ コトバンク
ある目的・方向に向かって教え導くこと。


○ ウィキペディア
指導は、特定の事項について、かつ、明確な理由の下に、指導を行う者（指導者）が、指導を受ける者（被指導者）に尊重して取り扱われることを期待してなされる明示的な行為である。
なお、指導は、「命令」および「監督」とは異なり、指導を受ける者（被指導者）には、必ずしも指導された内容を実施する直接的な義務はない。

かりに「指導にしたがうこと」が、義務として明文化されていたとしても、一般的に「指導にしたがう」というのは、「指導」の過程を尊重するということであり、指導が、「命令」および「監督」の範囲外とされていることにかんがみれば、指導の内容までもが「したがうこと」とはされていないことが多い。


■ 支援とは？
○ コトバンク
力を貸して助けること。


○ Weblio辞書
他人を支えたすけること。
援助。後援。


○ ニコニコ大百科
支援とは、支え援助すること。
他人のために協力すること。
手を貸し助けること。

人間の歴史と支援は深い繋がりがある。
また、人間以外の動物も仲間同士で支援を行う。
一人の失敗を仲間同士で補うことは、何かと都合が良い事が多い。


■ 支えるとは？
○ goo辞書
1. 倒れたり落ちたりしないように、何かをあてがっておさえる
2. ある状態が崩れないように、もちこたえる。維持する
3. 精神的・経済的に支援する
4. 防ぎとめる。くいとめる


■ 援助とは？
○ コトバンク
困っている人に力を貸すこと。


■ 依頼とは？
○ Weblio辞書
(1) 他人に用件を頼むこと
(2) 他人に頼ること


■ 相談とは？
○ goo辞書
問題の解決のために話し合ったり、他人の意見を聞いたりすること。
また、その話し合い。

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で・・・

次に、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ 「会社を変える人の「味方のつくり方」」
立場で人を動かしたり、ちやほやされてしまううと、知らず知らずのうちに、立場で人が動くのは当たり前と認識してしまいます。

立場で人を動かしていると、どうしても形だけの一方的な指示とか、命令になってしまって、会社の方針が社員の腹に落ちることがない。
仏、つまり仕組みはつくれるのだが、魂がどうしても入らない、ということが起こります。

高度成長期が終わったあと、ありとあらゆるビジネスモデルが不安定になり、流動化するようになりました。
こんな状況の中で、いままでと同じことをやっていたら、確実に飯が食えなくなってしまいます。

方針を具現化する力、方針の各論部分を具体的につくりあげていく力、つまり本当の意味で考える力のある社員が育っていない会社は、どうしても競争で遅れをとるのです。

ということは、肩書で人を動かしていると、自分の頭で考えるという社員が育たず、結果として業績にも大きな影響をもたらす時代になっているという認識がこれからは不可欠だ、ということです。

人を、形のうえだけでなく腹の底から本当に動かすには、動かす側と動かされる側の気持ちが共有がまったくない、という状況下ではたぶん不可能でしょう。
より正確にいえば、動かす側と動かされる側が明確に区別がつけられるようでは、人を腹の底から動かすことはできません。

立場を背景にして強引に人を引っ張っていくという仕事の仕方しか経験できなかった人が、突然、お互いを腹の底から揺り動かすような仕事の仕方をはじめるのはかなり難しいものです。
立場で人を動かすというのは、人間のある大切な部分、つまり「自分の意思で」という部分をスポイルしたうえでその人を動かすわけですから、その意味では非常に簡単な人の動かし方です。

まともな感覚をもっている人なら、「こんなことで本当に人が動いていいのかな？」と思いつつも、仕事上はそれですむものだし楽だからついそうしてしまう。

麻薬と同じで、それに慣れてしまうと、いつの間にかやめられなくなってしまうのです。

立場で人を動かすということに慣れてしまうということは、よほど気をつけていないと、自分の人生に取り返しのつかないマイナスをもたらします。
どんな人でも人としてはほかの人と対等である、という当たり前の、そしてじつのところ人間としてはもっとも大切な感覚を失ってしまう可能性があるからです。

立場（役職）をなくしたり、職を失うなど大きな挫折をした人のまわりからは、潮が引くように人が去っていきます。
定年退職をしたあとなどもそうです。


■ 「考え抜く社員を増やせ！」
今の会社には「命じられたことはやる。仕事というのはそういうもの」という割り切りをしている人がけっこういます。
一般社員だけではなく管理職の中にもこういう人がたくさんいるのです。

こうした考え方はある意味、「自分自身をも部品として捉えている」ということからみても、人間を人間として見るより機械として見る色合いの強い考え方です。
能力や資質などという要素を介在させず、ただ員数として人を捉えるのです。

自分をも含め、人というのは命ずることで自在に動かせるコマであり、道具である。
単なる員数であると、きわめてドライに割り切っています。

こういう気持ちになり切ってしまうと、「自分自身を見直す余裕」も失われてしまいます。
自分自身をも部品として捉える、という考え方に立つと、人の問題は「人 = 員数」としてかたづけられてしまいます。

しかし、現実の多くの仕事では、3人部下がいる場合、能力のある3人と、能力のない3人とでは、パフォーマンスがまったく異なる、ということは誰にでも理解できます。
にもかかわらず、従来からある常識的な見方では、基本的に人間のクオリティはカウントせず、すべて「員数」で見るという傾向があったのです。

こうしたものの見方の持つ一番の問題点は、物事や出来事の価値、質、その持っている意味などを、思考の対象から外してしまうところにあります。
質ではなく数えやすい量が重視され、中身ではなく、形式が大切にされます。

物事の価値や意味、つまり、

「なんのために」
「どういう意味があるのか」

を問う姿勢もこうした世界では後ろに追いやられてしまいます。
こうしていつの間にか「どうやればいいのか」「どうやると効率的か」しか考えなくなってしまうのです。

ひたすら目先の利益の最大化だけを追い求め、そのことの意味や価値を問わず、「どうやるか」しか考えないとするなら、環境激変時の対応策にしても、何が原因でそうなったかは問いませんから、どうしてもモグラ叩き的なアイデアしか浮かんでこなくなってしまうのです。

目先の課題の処理以外に、考えのをやめてしまっている人は、制約条件のくびきから逃れられなくなっています。
枠の中に思考が閉じ込められてしまうと、少し考えれば当たり前のことが、どうしても考えられなくなってしまうということです。

こういう状況に陥ってしまうと、問題点のリストアップだけはきれいにするけれども、解決はされていかないから毎年同じリストを作っておしまい、ということが起こります。

「上司から言われたことを効率的にこなす」のが仕事だ、と思っているときは、「仕事を処理する」ことが、あたかも最終目的のようになってしまいます。

本来の目指すべき目的が意識されていないと、形を整えたらそれでよしとされます。

こういう状態でも忙しく仕事をしていると、何がしかの自己満足だけはあるので、かえって問題は顕在化しにくいのです。


■ 「人を助けるとはどういうことか」
支援とは、人間関係の基本である。
支援は物事を推し進めるための基本的な人間関係である。

支援とは複雑な現象だ。
役に立つ支援と、役に立たない支援とがある。

支援とは、かなり広い範囲にわたった概念である。
フォーマル（公式）の状況でもインフォーマル（非公式）の状況でも支援は発生する。

さらに一歩進めると、支援はあらゆる組織や仕事の形態に本来備わっている。
なぜなら当然だが、すべての仕事を一人でこなすのは無理なため、われわれは組織を創るからである。


■ 「どうやって社員が会社を変えたのか」
日本企業のチームワークを悪くしている最大の要因は、社員間の信頼関係もさることながら、経営と社員との間の信頼関係がきわめて希薄になってきていることである。
社員のロイヤリティは、いつの間にか先進国では最も低くなってしまっているのだ。

右肩上がりの時代、頑張ればとりあえず利益がついてきた時代には、会社に対して忠誠を誓ってさえいれば、終身雇用も、そして老後もそれなりに保障された。
年々増大する売上と利益の分け前にあずかることができたからである。

こういう時代であれば、経営と社員の間に横たわる少々の不満も右肩上がりの空気の中でかき消されていく。
経営と社員との間にはまがりなりにも一定の信頼関係が成立しえたのだ。

右肩上がりの時代は、一方的な指示や命令で事を進めても、何とかつじつまを合わせられた時代であった。
ひとつには、指示の中身自体も今ほど複雑ではなかったということと、社員のロイヤリティさえ高ければ少々の押し付けでもそれなりに受け入れられたからである。

つまり、上司が鬼になってやらせることが、それなりの成果に結びつく時代だったのだ。
一方的な指示や命令も、経営と社員の間に一定のロイヤリティが存在し、指示に対しても、それなりに耳を傾ける姿勢を社員がもっているところでは伝わったということだ。

ところが今日では、情報の発信側と受け取る側に基本的な信頼関係が成立していなければ、どんなに大事な方針も発信側の意図どおりに伝わらない、というケースが当たり前になってきている。

経営と社員の信頼関係も、そしてまたチームのありようも決定的な変わり、経営の舵取りが一筋縄ではいかない、厳しい時代になっているのだ。


■ 「ブラック企業　日本を食いつぶす妖怪」
「選別」や「使い捨て」を行うために、ブラック企業は「異常な命令」を行う。
「自分から辞めさせる」ためにパワーハラスメントが平然と行われ、健康を破壊するほどのノルマ、サービス残業が戦略的に課せられる。

だが、これらの多くは、実はブラック企業独自というよりも、日本型雇用から引き継がれ、「悪用」されているものだとみることができる。

そもそも、従来から日本の企業の「命令の権利」は諸外国から見て際立って強いものであった。
その理由は、日本型雇用においては、終身雇用と年功賃金と引き換えに、柔軟に命令を引き受けるという体質が身についていたからである。

例えば単身赴任という言葉は日本では一般的なものである。
当然、単身で何年もの長期間暮らすことは心身ともに大きな負担である。

だが、日本ではこうした一方的な命令を拒否することはできない。
また、残業にしても同じである。

日本の労働時間は、従来から諸外国に比して長いもので、「過労死」は世界語になってしまったほどであるが、残業命令に対して拒否することも極めて困難である。

だが、こうした厳しい指揮命令は、一方的に課せられてきたのではない。
実は、労働者側が長期雇用と引き換えに、積極的に受け入れてきた側面もある。

日本の雇用契約の場合には、長期雇用と引き換えに仕事の内容や命令のあり方にほとんど制約がかけられず、たいていのことが「人事権」として認められているところに特徴がある。

契約内容をあいまいにすればするほど業務命令の内容は柔軟に、雇用の継続は確実にされていく関係にあるとされる。
命令に制限が少なく、その分雇用が保障されるシステムは、非常に合理的に思えるかもしれない。

だが命令の契約内容に制限がない状態は、世界的にみてもかなり特殊であり、働く者には相当な負担がかかるシステムだといってよい。

これまでも日本企業の命令権は極めて強いものであり、それは時に耐えがたいものであったはずだ。
だが、多くの労働者がそれでもこれを「ブラック」などと感じずに甘受してきたのは、それだけの見返りがあったからに他ならない。

今日私たちが「ブラック」だと感じる理由は、ブラック企業は将来設計がたたない賃金で、私生活が崩壊するような長時間労働で、なおかつ「使い捨てる」からである。

逆に、仕事の内容がはっきりしている欧米型の場合には、解雇されやすい（と一般的に考えられている）代わりに、転職の際に自分のもつ専門性がはっきりしているので、他の企業からも評価されやすい。

その方が、日本のような「どんな命令がくるかわからない」状態よりも、よほど社会的な地位がはっきりしている。


■ アイヒマン
最後のナチス高官として悪鬼のように語られてきたアイヒマンが法廷に登場すると同時に、テレビを観ていた全世界の人々は息を飲んだ。
その外見が、あまりに普通であったからだ。

中間管理職そのままの雰囲気で被告席に立ったアイヒマンは、ホロコーストにおける自分の責任を問われるたび、「私は指示に従っただけだ」とくりかえすばかりだった。

やがて人々は気づく。
邪悪で狂暴だから殺したのではない。
普通の人間だからこそ、人は人を大量に殺すことがあるのだと。

人は群れる生きものだ。
一人では生きてゆけない。
様々な集団に帰属する。

不安や恐怖が高まるほど、群れは動きが統率される。
同じ動きをするようになる。
要するに同調圧力が強くなる。

同調圧力が強まれば強まるほど、人は指示や命令を求める。
なければ不安になる。
だから無自覚に作りだす。

これが組織内における忖度だ。
こうしてアイヒマンが誕生する。

それは決して特異な現象ではない。
群れる本能を保持してしまった人類は、誰もがアイヒマンになる可能性を持っている。

群れが走り出したとき、なぜ走るのかと声をあげることは難しい。
全体から遅れることは群れから脱落することを意味する。

さらに、もしも声をあげればその瞬間に、群れの中の異物になってしまう。
こうして群れは暴走する。

人は周囲に併せて走り続ける。
全体が右に曲がれば自分も曲がる。
左に曲がれば自分も曲がる。

目的や意味は考えない。
考えていたら取り残される。
こうして群れは徐々に加速する。

内心では「何かがおかしい」とか「誰かが嘘をついている」などと思っていても、群れの中にいるかぎりは声をあげることが難しい。

孤立は怖い。
一人にはなりたくない。

やがて群れは暴走する。
大きな過ちを犯す。

それから人々は言う。
いったい誰が悪いんだ。

でもよくわからない。
だから責任の所在が曖昧になる。

組織はさらに暴走する。
あるいは停滞する。

目を逸らす。
不正義がまかり通る。
弱いものが責任を押しつけられる。

真相を隠したい人たちは胸を撫で下ろす。

今の群れからは孤立するかもしれない。
でも発言すれば、きっと賛同者が現れる。
決して一人にはならない。

顔を上げよう。
声を出そう。

胸を張って内なるアイヒマンを否定してほしい。
もしもこのまま口を噤むのなら、きっと一生後悔する。


■ 「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
忙しくて部下にていねいに接することができないために、かえってこまめに指示を出し、できるだけ失敗しないように効率よく仕事をしようとする事情もわからないではない。

ただ、上司がよかれと思ってやっている管理や指示が、じつは部下から考える力を奪い、考えられない部下を量産してしまうことにもなる。

そのような組織では、うわべでは仕事はうまく回っているように見えても、部下は上司からの指示を待っているだけになっていたりする。
表面的には効率が上がっているように見えても、本当の意味で、生産性の高い仕事の仕方とはいえないだろう。

また、失敗させないようにするというのも一見好ましいことのようで、対応力の観点でいえば好ましいことではない。
というのも、今日のようにビジネスの環境がめまぐるしく変化するなかでは、いつでもどこでも「正しい」やり方というものがすでに存在しなくなっている。

この場合はうまくいくが、これ以外の場合はうまくいかないかもしれない。
前例が適用できない環境のなかでは、個々が状況を読み取って、その場で考えて対応することが求められる。

その過程で、一つや二つの失敗はあるかもしれないが、自分で考えてやってみる試行錯誤のなかでの失敗は、現場の経験を豊かにして対応力を高めていくための大事な学習の機会なのである。


■ 「職場学習論 ― 仕事の学びを科学する」
1. 精神支援
○ 意味
「仕事の息抜きになる」「精神的な安らぎを与えてくれる」など、他者から与えられる精神的安息の支援。


○ 例
出張から戻ってきて、何となく、この間にあったことを職場で話す。
こんなこと、しでかしちゃったよ。
あーあーあー、おれもだと、みたいな。
要するに、何となく、傷をまずなめ合う。
それでひとしきり話した後、まー、いうてもしゃーない、来週、またがんばろうな、みたいな、オチになるんです。
毎回、それ。
でも、安心するんです。


2. 業務支援
○ 意味
「仕事に必要な情報を提供してくれる」「仕事の相談にのってくれる」など、他者から与えられる業務の遂行関係する支援。


○ 例
会社の戦略を一通り学んで、それを顧客にアウトプットして、一方的に紹介するのが自分の仕事だと思っていました。
聞かれたことはわからず、すべて持ち帰ります、になっていました。
帰ってきて、文献を調べる方法とか、専門知識とか、先輩にわからないことがあるたびに聞きました。
あと、顧客と会うことは重要だけど、顧客によって、やり方を変えた方がいいのではないか、話しかけ方ひとつでも、工夫できないかと、ひとつひとつ教えられました。
相手の反応を見るかたちにする方がいいのではないか、とか教えてもらいました。
仕事はコミュニケーションなのですけれども、そういう基礎ですね。


3. 内省支援
○ 意味
「自分自身を振り返る機会を与えてくれる」「自分について客観的な意見を言ってくれる」など、他者から与えられる内省のきっかけの支援


○ 例
失敗しなかったものの、準備がうまくいかず、いろんな人に迷惑をかけて、何とか終わるということがあったんです。
その時は、先輩に怒られながら、もう一度、すべてプロセスを見直しました。
先輩は答えは何も言ってくれません。
なぜか、なぜ、なぜかと問われていくと、結局、いくつか、自分で、はっと気づきましたよ。
そのときの僕は仕事を逆さまに考えられなかったんですね。
ゴールの逆から考えて、今、何をやらなければならなかったのか、何が重要なのかを考えなかった。
あと、全部1人で抱え込んでしまっていたことに気づきました。
ふれる仕事はふればいいんですよね。


これらの支援を同じ人から満遍なく受けているという場合は少ない。
上司の中には業務に関する支援に特化して行なう者もいれば、自分の役割は「精神支援」だけに限る、としている人もいる。
いろいろ、あれこれと、業務に関して教えてくれる世話焼きの同僚・同期もいれば、困ったときだけ慰めてくれる同僚・同期もいるだろう。

同じ支援においても、提供元が異なれば、支援の量に差がある場合もある。
例えば、部下の育成責任を負っている上司は、一般に「業務支援」を多く提供している可能性がある。
また、同僚・同期は同じ職場に働くものとして、「精神支援」を提供している可能性がある。


■ 「人を伸ばす力 ― 内発と自律のすすめ」
自律性の支援が自由放任と同じでないことは、いくら強調しても強調しすぎることはない。
放任するのは簡単だが、自律性を支援するのはむずかしい。
それには、明確で一貫した態度で接し、理解と共感をもって制限を加えなければならない。

自律性を支援するには、彼らの視点をとれること、すなわち、彼らが見ているように世界を見ることが必要である。
そうすることで、彼らの要求や行動の理由が理解できる。

簡単に言えば、管理職として自律性を支援するというのは、会社で、団体で、工場で、あなたのもとで働く人々の気持ちを把握することからはじまる。

あなたが自律性を支援する側であるなら、彼らの視点から新しい状況に関与するであろうし、そのような対人的態度をもつことは、教育、経営のすべての面に及ぶのである。

やるべきことが、何をするのかを決めることであろうと、なされたことを評価することであろうと、自律性を支援するやり方でそれを行うのは、より伝統的、管理的で階層を重んじるやり方で行うのとは非常に異なる。

そして、そのやり方は、業績や適応や勤労意欲に大きな影響を与えるのである。

自律性を支援することは、管理されることに慣れている人に対しては特に難しい。
権威ある地位の人が管理的であると、支援されるはずの人たちからやる気を奪うことになるのである。

自律性を支援しているとはいえない教師や管理職や親がたくさんいるが、それはなぜなのだろうか。

その一つは、自律性を支援するために必要なスキルをもっていない人がいるという問題である。
彼らにはトレーニングが必要なだけである。

しかし、教師や管理職の支配的パーソナリティとスキル不足が、自律性を支援する行動を促進するうえで唯一の障害というわけではない。
状況要因も、自律性の支援を非常に困難にすることがある。

管理職など上の地位にいる人自身が、自律性を支援されなければ、彼らの生徒や子どもや部下の自律性も効果的に支援できないということである。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？

「そっ・・・、そーだったかのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも・・・ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 （〃▽〃） 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？

ううーむ・・・

それぞれの言葉の意味がわからなければ
気づけないこと、気がつかないこともあるけど・・・

それぞれの言葉の意味だけを見ていても
それぞれの言葉の違いだけを見ていても

気づけないこと、気がつかないこともある

んじゃーないかな〜？？？

なーんて、感じません？ (^^)

他にも、例えば・・・

■ 「選択肢の広げ方や作り方とは？思い込みや方法論に走る前にできる事って？」シリーズ
■ 対症療法とは？会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう？
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか？
■ 部下が質問しない、質問したくない、質問できない原因って何だろう？
■ 「英語などの外国語の知識があってもコミュニケーションがとれない原因って？」シリーズ
■ 「日本人の強みや弱みとは？外国人には真似できないことって何だろう？」シリーズ
■ 「人材育成とは？何のため？誰のため？どんな時に必要なんだろうか？」シリーズ
■ 人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると見えることって何だろう？
■ 人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう？
■ 従業員の潜在的な能力の発掘、発揮方法って？組織力などとの関係って何だろう？
■ 不平、不満、不安って悪いことばかり？不平、不満、不安などをうまく活用する方法って？

などなども含めると・・・

指導、指示、命令、支援などを行うことって、目的なんだろーか？
指導、指示、命令、支援などを行うことって、手段なんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、戦略とは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、方針とは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、経営計画とは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、生産性やタイムマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、付加価値とは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、成果とは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、イノベーションとは、何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、情報共有とは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかとは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、終身雇用や年功序列などとは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、成果主義や能力主義、実力主義などとは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、独自性や優位性、差別化、競争力（国際競争力）などとは、何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどとは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、企業価値やCSRなどとは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、経営資源とは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、シナジー（シナジー効果）とは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、リストラとは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、組織や組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、会議やミーティング、打ち合わせ、話し合いなどとは、何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、人材採用とは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、人事異動や配置転換、適材適所などとは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、権限委譲やエンパワーメント（エンパワメント）などとは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、人材育成とは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、社員研修やセミナーなどの研修の類とは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、教育（共育）とは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、アドバイスやヒントなどとは、何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、協調性や主体性、自発性などとは、何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、出る杭を打つ組織なのか出る杭を打たない組織なのかとは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、グローバル人材やグローバル化、国際化などとは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、当事者意識や危機感などとは、何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、問題発見力や問題解決力などとは、何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、コミュニケーションや会話、コンセンサスなどとは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、マネジメント力やリーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、経営者意識や経営感覚などとは、何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、経営者の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、管理職の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、一般従業員の一般従業員の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？

指導、指示、命令、支援などと、人事部（総務部）や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
指導、指示、命令、支援などと、下請け企業や親会社（親事業者）などの取引先にはどんな関係があるんだろーか？

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外と遠くて近いところに、
ヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？

と言う訳で、「意味が曖昧な言葉から、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


■ ノルマ、営業ノルマ、販売ノルマ、売上ノルマとは？何のため？誰のためなんだろう？


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/








【追伸】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？自律性などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ