2012年08月06日

元請け、下請け、孫請け、一次請けとは?組織力などとの関係って何だろう?

「顧客って誰のこと?どんな人や企業がお客様?下請けいじめとの関係って?」シリーズ
「下請けから脱却する、下請けを続けるメリットやデメリット、リスクって何だろう?」シリーズ
下請いじめが起きる、なくならない原因って何だろう?下請法とは?

などなどで、下請けがどーのとか、元請けがどーのとかって話が出てきますが・・・

「そもそもの話、元請けっていったい何さ??? σ(^◇^;)。。。 」
「下請けって、いったい何さ??? ( ̄▽ ̄;) 」

「孫請けってのも聞くけど、元請けとはどんな関係なのさ??? ( ̄д ̄;) 」
「一次請けとか二次請けとかってのも聞いたことがあるけど、元請けとか下請けとかと何がどう違うのさ??? \( ̄▽ ̄;)/ 」

などなどの疑問を感じた方もいらっしゃるでしょーし、それに・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」のお手伝いを行なっているせいか・・・
三方よしの場づくり黒子サポーターとして、企業さんの間に立ったお手伝いを行なうこともあるせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ
「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう?
「日本人の強みや弱みとは?外国人には真似できないことって何だろう?」シリーズ
「日本と世界のインフラ事情などから気づく、強みや弱みって何だろう?」シリーズ
「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
「中小企業の信用力と個人事業主や株式会社、資本金との関係って何だろう?」シリーズ
「丸投げとは?丸投げした結果、失うものや得られるものって何だろう?」シリーズ
「付加価値の源とは?誰が何をどうしたら付加価値が向上するんだろう?」シリーズ
高付加価値を生み出していると感じる組織と感じられない組織の違いって何だろう?
「日本人の生産性が低い理由って?生産性の向上ってどういう事なんだろう?」シリーズ
「視野を広げる方法とは?経営者と従業員の視点って何がどう違うんだろう?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜???
なーんて感じたので・・・
ンーン (( ̄_ ̄*)(* ̄_ ̄)) ンーン

そもそもの話・・・

元請けって、いったい何なんだろーか?
下請けって、いったい何なんだろーか?
孫請けって、いったい何なんだろーか?
一次請けって、いったい何なんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなど、下請け構造のメリットって、いったい何なんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなど、下請け構造のデメリットって、いったい何なんだろーか?
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか?

何のために下請けに出したり、下請けを行ったりするんだろーか?
誰のために下請けに出したり、下請けを行ったりするんだろーか?

などなどについて・・・

一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ 元請けとは?
Weblio辞書
注文主から直接仕事を引き受けること。
また、その業者。
さらに、その仕事を他が請け負う下請けに対していう。元請負。


m-Words
ある仕事の依頼を、発注主から直接請けた企業のことで、その企業がさらに別の企業に請けた仕事をそのまま発注した場合に、企業を区別するためのことば。
大元の発注主から直接請けた企業が元請け。



■ 下請けとは?
Weblio辞書
ある人や会社などの引き受けた仕事を、さらに別のものが引き受けてやること。
また、それをするもの。


m-Words
ある仕事の依頼を請けた企業から、その仕事の全部または一部を請ける企業のこと。

発注主から直接仕事を請け負った企業が元請け、さらに元請けからその仕事を請け負ったのが下請けとなる。
下請け企業がさらにまた別の企業に、依頼すれば孫請けとなる。

元請けは発注主から仕事を請け、自らは作業をせずに下請けに発注する際、中間マージンを徴収する。
従って下請け、孫請けになるほど、同じ仕事でも報酬が少なくなっていく。
発注元から実作業をする企業まで、何社もの企業が入れば発注元の意思が伝わりにくくなるという懸念がある。


コトバンク
下請の概念は必ずしも一義的ではないが,通常は価格形成力の対等でない外注を下請という。
すなわち,発注企業の価格形成力が強く,受注企業が不利をこうむる外注関係が下請関係である。

一般に部品または半製品の加工や生産をより規模の小さい企業に外注する場合,発注企業の需要独占の程度が強く,かつ,受注企業の間の競争が激しい市場構造において,下請関係が成立しやすい。
逆に,発注企業の需要独占が存在せず,かつ,受注企業の競争が激しくない場合には,価格形成は受注企業に有利になり,下請関係は成立しない。


■ 孫請けとは?
コトバンク
下請けの仕事を、さらに別の会社が下請けすること。


m-Words
ある仕事の依頼を請けた企業から、その仕事の全部または一部を請ける下請けから仕事を請ける企業のこと。
発注主から直接仕事を請け負った企業が元請け、さらに元請けからその仕事を請け負ったのが下請け、さらにその仕事を請け負うのが孫請けとなる。

元請けや下請けは仕事を請け、自らは作業をせずに下請け、孫請けに発注する際、中間マージンを徴収する。
従って下請け、孫請けになるほど、同じ仕事でも報酬が少なくなっていく。
発注元から実作業をする企業まで、何社もの企業が入れば発注元の意思が伝わりにくくなるという懸念がある。


キーワード集
下請けの者から、仕事を引き受ける(代行)者。
さらに下に仕事をさせれば、「ひ孫請け」、「やしゃご請け」とつながっていきます。
「孫請け」「ひ孫請け」となると、直接「元請け」と面識もないことも。

ただでさえ、工事完了後のイメージが伝わりにくい仕事です。
お客様と実際に作業をする職人の関係が、離れれば離れるほど仕事の指示や材料の手配も、きちんと伝わるか、少し心配なところです。
また、それぞれの責任感も薄くなってしまいそうな気もします。


■ 一次請けとは?
一次請けなどの意味は?
お客様から直接仕事を依頼された会社が元請です。
元請が別の会社や個人へ発注した場合、それら実際に仕事をするところが一次請け(下請け)です。

時にさらに下請けが忙しすぎて作れない、要求された仕事の技術が特殊で自社ではできないといった場合、別の会社に仕事を委託することになりますが、受けたその別の会社は二次請けとなります。

顧客から直接注文を受けたのが元請。
その仕事の一部を元請から委託されたのが一次下請け。

さらに一次請けから仕事を委託されたのが二次請け。
さらに二次請けから仕事を委託されたのが三次請け。
さらに三次請けから仕事を委託されたのが四次請け。




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んーと・・・

超ざっくりバックリまとめると、こーんな感じじゃーないでしょーか?


○ 依頼元企業の顧客(最終顧客)



○ 依頼元企業



○ 元請け企業



○ 下請け企業(一次請け)



○ 孫請け企業(二次請け)



○ 曾孫請け企業(三次請け)



○ 玄孫請け企業(四次請け)




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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「経営者の手帳」
企業のステークホルダーで特に重要なのが、次の「5人」だ。

1. 社員とその家族
2. 下請企業などの社外の社員とその家族
3. 現在顧客と未来顧客
4. 地域住民
5. 株主・出資者

である。

これまでの経営学では、「株主・出資者」、「現在顧客と未来顧客」を最重要と位置づけ、その満足度を高める経営が目標とされていたが、それは間違っている。

株主の多くが強く求めているのは業績だが、業績は経営の目的ではなく結果現象に過ぎないからである。
顧客を最重要と位置づける経営も問題だ。

経営においては、常に「5人」の幸福を念じ、その実現を図らねばならない。

企業は生まれた瞬間から、生産や雇用、さらには販売などを通じ、地域とかかわるものであり、また、かけがえのない地域資源を活用しなければ生存できないように成り立っている。

雇用面において第三者を採用したり、下請企業を活用したり、国や県の政策資金を活用するようになると、その社会性はより一段と高まる。

メーカーであれ流通業であれ、その経営の独立度、自由度から区分すると、自主独立型企業と、下請け・対応型企業の2つに分けることができる。

不況になると衝撃の大きいのが、下請け・対応型企業である。
下請け・対応型企業は不況時においては、市場の影響に加え、発注者の意向に強く左右されるからだ。

また、下請け・対応型企業を、景気の調整弁的に利用している企業も、少なからず存在する。
不況のたび、このような不利が繰り返されるのが、下請け・対応型企業の実態である。

しかし、下請け・対応型企業は、発注者に対して面と向かって文句は言えない。
言ったが最後、発注をストップされてしまうかもしれないからだ。

企業経営とは、企業にかかわりのあるすべての人々の永遠の幸せを実現するための活動である。

しかし現実は、社員や下請企業、顧客や地域住民の犠牲の上に成り立っているような企業が多い。
偽者の経営者やリーダーが多すぎるのだ。
一般社員や契約社員への冷たいリストラ、縁の下の力持ち的存在でもある下請企業への理不尽な大幅コストダウン要求などがその表れである。

こうした、正しくない経営が長続きするはずはない。
誰かの犠牲の上に成り立っているビジネスモデルが、正しいはずがない。

中小企業の「すべて」とは言わないまでも、多くが大企業の理不尽な外注の政策に長らく泣かされてきた。
しかしこれからは、大企業が中小企業から選ばれ、捨てられる時代になるだろう。

その理由は2つある。

一つは、大企業も一目置いている優秀な中小企業は、脱下請を志向して自社商品の保有を考えているという点である。
もう一つは、特定の企業への依存度を戦略的に低下させようという中小企業の動きがあり、一部の大企業離れが進んでいることである。

一方で、いわゆる「おんぶにだっこ」型の中小企業は、廃業の道を選ぶところが続出している。

「おんぶにだっこ」型の中小企業の減少、頼りにしている中小企業の大企業離れは、今や組立型企業化、エンジニアリング企業化している大企業の存立基盤を揺るがすことになる。

存立基盤を危うくしないためには、大企業は中小企業を対等のパートナーとして大切にすることである。


「日本でいちばん大切にしたい会社 3」
取引先の担当者が替わる、というのはどこの会社でもあることですが、当社の場合はそれが凶となったのです。
取引先の外注・購買担当者が替わり、意見や考え方が合わなくなり、納得のいかないことがあり、売上が大幅ダウンとなってしまいました。

昇給のストップ、賞与は寸志程度といった状況に、有望な若手社員がどんどん辞めていきます。
社長は、自身の力不足とOEMビジネス、下請け業務の限界をそのとき、知ったのです。

こうした発注企業、メーカーの購買政策や担当者の仕事への取り組み姿勢で泣いている下請け企業は多いと思います。

しかし、自社の業績を維持・向上させるために、なんら非のない下請け企業に圧力をかける取引姿勢や取引は、下請け企業の反発は生んでも、信頼関係を深めることはできないでしょう。

私はよく、相談に来た下請け企業の社長さんに

「『徳』のない会社とはつきあわないほうがいい」
「いつの日か捨ててしまいなさい」

とアドバイスします。

下請け企業の経営者や社員、さらにはその家族の幸福を念じない企業とつきあっても、得ることなどひとつもないからです。

私は下請け経営というのは永遠の企業形態ではなく、自立型経営、独自企業になるまでの我慢の期間、勉強の期間と思っています。


「リストラなしの「年輪経営」」
継続して、相手もこちらもともに長く繁栄していけるような関係がつくれなければ、商売とは言えない。

仕入先に、原価を割り込むような値付けを要求しても、一時は良いかもしれないが、長い目で見ればマイナス。

相手はこちらに不満を抱き、相手は相手で自分の仕入先に無理を言うようになる。
それが、次々と連鎖していけば、悪循環に陥ることは目に見えている。

人の犠牲による利益は利益ではない。


「小さなサービスで大きく売り上げる売れる仕組み」
下請業者に対して支払い時に難癖をつけて値切るのは、値切った分だけ儲けたと考えているからです。

そんなことをしていると業者は離れていきます。
自社の顧客からは質の低下によるクレームが増え、それだけ受注減ということになりかねません。

自分の利益だけを追求して、相手の利益を無視すれば取引は成立しません。

仕入先は、新規開拓で他に販売ができるようになると取引をやめてしまいます。
顧客も、離れていくことになるのです。


人手不足と騒ぐITベンダー、もういい加減にしなさい!
今、ITベンダーの経営幹部の誰に聞いても「技術者不足だ」と言う。

しかし、調査で「不足している」と答えているITベンダーは“わずか”6割にすぎない。
つまり、残りの4割のITベンダーは少なくとも「足りている」ということになる。

実は、「足りている」とするITベンダーの多くは、元請けとなるSIerなど大手ITベンダーで、「不足している」と回答したITベンダーのほとんどは下請けベンダーのはずだ。

IT業界の人なら、もうピンと来たであろう。
実は、これこそが多重下請け構造の為せるワザなのだ。

一方、多重下請け構造の中にいるITベンダーは、元請けやその下請けのITベンダーから「もっと人を出せ」と言われて人材採用に駆けずり回っている。
なんせ、無理を聞けば人月単価を上げてもらえるから、頭数を増やせば増やすほど儲かる。
だから懸命に技術者を採用しようとする。

だが、それは容易ではないから、需要に対して「正社員が不足」となるわけだ。

SIerが多重下請け構造を使って技術者不足を補おうとするのは今に始まったことではない。
好況時にはいつも「技術者が足りなくて大変だ。このままではユーザー企業や日本の競争力に悪影響が及ぶ」などと騒ぎ、外部の技術者をかき集める。

こうして技術者不足の折も供給責任を果たしたSIerは、不況になると「内製化によるコスト削減の推進」といった名目で、下請けベンダーへ発注する仕事を絞り始める。
かくしてSIerなど大手ITベンダーは、よほどのことが無い限り、不況の時期でも自社の技術者を減らすことなく耐え忍ぶことができた。

そして、下請けベンダーがそのしわ寄せを受ける。
当然、下請けのベンダーもSIerと同じようなやり方で孫請けのベンダーに押しつける。

結局のところ多重下請け構造では、リストラはSIerなどピラミッドの上部にいるベンダーではなく、その下部にいるベンダーの役割になるわけだ。

一緒に仕事をする彼らの“仲間”には、酷い状況に置かれた技術者が多数いる。
これ以上、そんな酷い状況にある技術者を増やしてどうするのか。

技術者不足は、ガラパゴスの最後の宴に咲いたアダ花である。


下請け業者から恨み節噴出も
下請け業者は、よほど安く買いたたかれたり、無理な納期を強いられたりしたようだ。

「商売だから付き合ってきたが、(経営危機に陥った今)積極的に取引したいとは思わない」
「正直言って、ザマミロ」

といった、下請け業者の声にならない声が方々で噴出した。

こうした声は驚くほど多かった。
早い話が、愛されていないのである。

中にはすでに離れていった下請けもあると聞くから、首尾よく資本を調達できても再建は困難を伴うだろう。

本格的な再建が遅々として進まないのは、困ったときの味方を作らずに目先の利益を最優先したツケが回ってきているからではないか。

安く調達したり、資金繰りや在庫を徹底的に管理したりするのは、経済合理性を突き詰めるうえで重要だ。

しかし利益成長を追い求めた結果、いざというときに誰も助け舟を出してくれないどころか、敵に回りかねない経済合理性とは何だろうか。


「競争しない奴はいらない!」 中小企業“切り捨て”社会の行く末
「もう、アンタの会社はいらない」ではなく、「アンタたちの力が必要なんだ。手を貸してくれよ」。
そう言われていると彼らが感じられる社会にならない限り、本来の強さは発揮されない。

競争を煽り、その結果として淘汰されても仕方がないと考えている人たちは、日本の経済を支えてきた土台に目を向けていないように思う。

人間にはそれぞれ異なる能力があり、異なる力を最大限に発揮できる社会こそが真の強さを作り上げる。

デカいだけがいいわけじゃない。
強いだけで生き残れるわけでもない。

小さいものには小さいものにしかできないことがある。
ナンバーワンに牛耳られるよりも、オンリーワンがたくさんある社会の方が楽しいぞ。


消費税増税分、価格に転嫁できません
「消費税増税分の上乗せを了承していただけないのならしかるべきところに相談します」
僕はストレスを感じながら告げた。

担当者からは驚きもせず想像どおりの言葉が返ってきた。
「わかりました。持ち帰ってもらって、よーく検討してください。よーくね」

僕は退席してすぐに公正取引委員会に電話した。
相談窓口の電話はつながらなかった。

たくさんの僕みたいな人間がいる。
そう思うと僕は痛快な気持ちになったんだ。

強者は弱者の痛みがわからないのではない。
むしろよくわかっている。
弱者の弱みに対する想像力には長けている。

つまり、断れないだろ、仕事なくなるぞ的なスタンスで、人の弱みを想像し計算し、笑顔で手を差しのべているポーズをしてるのだ。

こちらが出来やしないとタカをくくっているのだ。


ビジネスパートナー
見下した表現を改めるため、「下請」を「協力業者」「ビジネスパートナー」と呼んだりします。

安定的な仕事が確保されていて、発展・成長する前提であれば薄利受注も可能となり、更に価格競争力が強化され、ビジネスパートナーとしての関係もより強固になります。

ところが、仕事量が減ってくると、あっという間にバランスは崩れます。

まず、適性価格での受注ができなくなり、ダンピングを余儀なくされます。
請負価格に比例して、ビジネスパートナーへの発注価格が下がります。

一過性なら、何とかビジネスパートナーもついてきてくれるでしょう。
ところが、恒常的になると、ついていきたくても、いけなくなります。

当然に、原価は上昇します。
請負が下がって、原価が上がれば、利益が出ません。

利益が出なくなると、資金繰りが逼迫します。
資金繰りが逼迫すると、業者への支払いが滞ります。

「20日の支払を、暫く待ってくれないか?」いわゆる「ジャンプ」の要請です。
ビジネスパートナーは、「ひょっとして回収できなくなるのではないか?」という疑念が過ります。

すると、リスクの分だけ見積が高くなります。
まさに負のスパイラルでしょう。

ビジネスパートナーとの信頼関係の維持。
正の連鎖無くして、安くて良い物の実現はありません。


大企業で働きたいか?
みんな大企業に入って働きたいのか?
少なくとも自分にはそう思えなかった。

もちろん大企業にはいいところがたくさんある。
雇用は保証され、給料もよくて、仕事の規模も大きく、福利厚生が優れていたりするだろう。

でもさ、そういう利益に胡坐をかいて座っているだけの人間になってほしくないんだ。
特にグループ企業や下請け企業をたくさん持っているところとか。

大企業の本社の人は、必然そういう人たちを指揮命令する立場にあるんだけど。
数十人単位のチームのリーダーを務めるわけだから。

リーダーとしてしっかり役割を果たせる、という気概を持っていますか?

ないなら、大企業で働くべきではないだろう。
身の丈に合った会社を選んだ方がいい。


残業減らしで外注急増、大企業社員の劣化が止まらない
プログラムを一度も書いたことのないSE。
戦略作成はコンサルタント頼みの経営企画部員。
文章をまったく書かない編集者。
教育制度の企画運営を全部外注する教育担当者。
代理店のインセンティブ(奨励金)プログラムを作るだけの営業本部員。

残念なことにこれは笑い話などではなく、大企業のあちらこちらでお目にかかる現象である。
すでに、大企業の社員は見事なまでに外注頼みになっているのだ。

外注を管理する立場にありながら、外注先には一度も行ったことはない。
さらに、その先にある下請けの会社は名前すら知らない。

業務のつながりをまったく理解せず、下請け先のスケジュールも頭にはない。
下請け会社が仕事を降りたいと言いだしても、代替候補の企業のリストアップすらできていない。
業務の繁閑状況も知らないので、相手がピークのときに、さらに増産しろ、などと平気で無理を言う。

何をどこからどう手をつけてよいか全く分からない。
とりあえず外注先の担当者を呼びつけて叱責し、期限を切っていついつまでに事態を収集しろと頭ごなしに命令する。

残念ながら、大企業の社員が担当する外注業務の多くはすでにこんな状態になっている。

自分で全工程の管理をしたことがなく、業務の全体観を持たない社員が、外注先に仕事を機械的に割り振っているのは、そもそも無理がある。
実務を知らないし、全体のつなぎ合わせ(編集と統合)もできない。

価格を下げろというのも、どこをどう改善すればよいかの知見がないから、ただプレッシャーをかけるだけである。
このような状況のまま、品質が維持できるのか、大きな事故は起こらないのか、心配は尽きない。

これでは、過去に先人たちが築き上げた企業ブランドをもとに、発注者と実際に価値を構築している会社や人(外注先)の間に入って、ピンハネしているだけだ。
こんなものは単なる「搾取」である。

さらに、ここにきて、働き方改革である。
実際にはほとんどが単なる「時短」だ。

労働時間がそのまま制約条件になるから、時間内に処理しきれない仕事は、いままで以上に外注に回る。

「私はこれ以上残業できないので、(外注の)○○さんよろしくーー」と、大企業が時短した分の仕事が下請け企業に移転するだけである。

短期的に大変なのは、その仕事を請ける外注先だが、長期的に困るのは、大企業の社員たちのほうである。
自分で手を動かさず、細部を知らず、ポンチ絵(机上のプラン)を描くことを基幹業務と思いこみ、無理なコストダウンの要請と、納期と計数だけを眺めている仕事を続けていても、何も身につかない。

今後、情報技術が発展し、指示系列がオープンになると、情報の非対称性が崩れる。
すると、本当に付加価値を構築しているのは、どのプレーヤーなのかがさらに明確に分かるようになる。

先人たちの構築したブランドを利用して搾取してきた大企業とその社員は確実に苦境に陥る。
こんなことを続けている大企業はやがて優位性を失い、社員も別の会社に転職しなければならない状況に追い込まれることになるだろう。

そのとき、外注先に仕事の割り振りをしていただけの社員には、市場価値のあるスキルなど何もない。
真の意味での「働き方改革」を伴わない、さらなる外注化の進展は、大企業のサラリーマンの人生を悲惨なものに追い込むだろう。


下請け構造は時代遅れ?しわ寄せが不正の温床に!?
日本企業の特徴として下請け構造があげられる。
とりわけ製造業には顕著な重層下請け構造がみられる。

一次、二次、三次と垂直型のピラミッドモデルが確立されている。
ピラミッドモデルでは、ねじやバネなどの部品は三次下請け、車体フレームなどは二次下請け、最終工程としてシートなど内装品が一次下請け、というように展開される。

ヒエラルキー型の産業構造は、品質の良い製品を大量生産することを成功させ、製造業の発展期に大いなる貢献をしてきた。
下請け企業にとっても受注や雇用が確保され、多大な恩恵を受けてきたという側面がある。

ところが、安定している取引関係にも軋みが生じることがある。

元請け企業の業績次第で、取引の減少や停止が発生することもあり、下請け企業にとっては、永続的な安定受注が担保されない事態も起こりうる。
また景気の後退期には、納期の短縮要請、代金の値引き要求や賃金未払いなど、下層企業の足元をみる元請け企業も目立つ。

下層企業は本来、下請法によって守られているはずだ。
しかし、この法律はすでに形骸化しており、時代にマッチしていないなどとささやかれている。

マンション傾斜問題も、下請け構造の影響があるという分析がなされている。
建設業界の下層企業は小規模業者がほとんどで、低予算でタイトな工期を強いられ、限られた作業員で工事をしなければならず、データ偽装が発生しやすい土壌があると言われている。

工事の細分化、専門化が進み、元請け企業の検査、チェックが甘くなっている、との指摘があるのも、下層企業になるほどさまざまな負担を強いられる仕組みになっているためだ。

建設業や製造業では、長年の慣習のもと下請け構造が根付いている。
マンション傾斜のような問題を繰り返さないためには、監視体制の強化が当然必要だろう。

しかし、それだけでは解決できない。


「現場力復権」
「現場力強化」を謳いながら、多くの企業はどうしてその取り組みが、一過性的な運動で終わってしまうのだろう?
現場力強化を推進する中核であるべきミドル層が、どうして冷めてしまっているのだろう?

「現場力が最も大切」と言いながら、どうして過剰な非正社員化を進めたり、過度なアウトソーシングをおこなうなど、現場力を削ぐ動きが続くのだろう?

日本人の「現場」という言葉に対する愛着は深い。
経営を考える際に、常に現場を起点にしようとする意識は日本人ならではの特性であり、日本企業の競争力を支える精神的支柱でもある。

価値創造こそが経済活動の中枢であり、金融はそれを支える重要ではあるが、ひとつの要素にすぎない。
そして、その価値創造を担っているのが現場である。

日本企業の現場は、じつに大きな変化にさらされてきた。
契約社員、派遣社員、請負などによる非正社員化の進展、業務アウトソーシング(外部委託)による外注化の進展、団塊世代の定年にともなう技能・技術伝承の断絶、さらにはグローバル化の進行による現地生産などオペレーションの海外への移転・・・。

生き残りのためには避けて通れない課題ばかりであるが、こうした変化は当然、現場の「質」に大きな影響を与えてきた。

その結果、以前には考えられなかったような品質問題や安全の毀損、サービスの劣化が起き、さらにはコンプライアンスに抵触する不祥事まで多発している。
現場の「質」の低下が、顧客価値そのものの劣化に直結しているのだ。

日本企業がもつ「現場力」は独自の優位性の源泉であり、「日本の宝」だと断言できる。

与えられたこと、決められたことをルーティン業務としてこなすだけでなく、現場自らが能動的に改善や改良をおこない、問題解決を進めるのは、世界的に見ても類がない。

日本人はあまり自覚していないし、当たり前だと思っているが、日本の現場がもっている高い当事者意識チームワーク、問題解決能力は、たんなる日本人の特性ではなく、経営における競走上の優位性として捉えるべきなのである。

しかし、日本企業の屋台骨であるべきこの現場力に、企業間の「格差」が生じている。
品質の劣化、コスト競争力の低下、安全の軽視、サービスの低下、さらには不祥事の発生など、現場力の劣化を起因とする問題は、間違いなく増加傾向にある。

そしてそれが、企業の業績の低迷にもつながっているのだ。

契約社員、パート・アルバイトといった非正社員の増加、協力会社、グループ会社などへの過度の分業、アウトソーシングによる現業部門のブラックボックス化など、現場を「コストセンター」とみなした施策によって、現場は「分断」され、一体化とは程遠い状態となってしまった。

安直に目先の人件費を下げたり、業務を過度に分断させていたままでは、当事者意識は高まるどころか、劣化・喪失につながってしまう。

最大の問題は、人という経営資源を、たんなる「コスト」としてしか見ていないことである。

経営目的は、変動費率を高めることではなく、現場の競争力を高め、そこから生み出される付加価値を高めることなのである。

組織能力の基盤となるのが現場力である。
戦略を実行する主体は、あくまでも現場である。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

「会社がよからぬ方向に走ってしまう前にできることって何だろう?」シリーズ
現状把握ってどんな時に必要?何のため?対処方法や効果などとの関係って何だろう?
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「社長が孤独を感じる瞬間って?孤独を感じる時、感じない時って皆同じ?」シリーズ
中小企業の従業員が知っておきたい経営者が孤独を感じる原因って何だろう?
部下思いのいい上司が、パワハラ上司に変わってしまった原因って何だろう?
「上司や部下がうつ病になる組織、ならない組織の違いって何だろう?」シリーズ
「管理職が論文やレポートを書く意味って?何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
顧客離れが起きる徴候や原因についてよく知っているのは誰なんだろう?
お客様第一主義の社長が顧客の信頼を失って倒産した本当の原因って何だろう?
売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう?
「生産性を上げる方法とは?生産性と効率化や合理化との関係って何?」シリーズ
「経費削減、コスト削減、費用削減が進まない原因って何だろう?」シリーズ
内向きな組織とは?内向き志向とは?内向きな組織になる原因って何だろう?
新規事業、新製品やサービスの考え方とは?何のため、誰のために考えるんだろう?
「やる気、向上心、チャレンジ精神などが持てる組織ってどんな組織?」シリーズ
「人材育成とは?何のため?誰のため?どんな時に必要なんだろうか?」シリーズ
「事業継続計画とは?BCPのつくり方って?中小企業の生き残りとの関係って?」シリーズ
「事業承継とは?中小企業の経営で本当に引き継ぐ必要がある事って何だろう?」シリーズ
「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう?」シリーズ
「経営理念などを掲げるメリットやデメリットって?何のため?誰のためなの?」シリーズ

などなども含めて・・・

依頼元企業も元請け企業も下請け企業(一次請け、二次請け・・・)もひっくるめて、一つの「組織」としてとらえて、組織力とやらについて考えてみると、気づくことって何かありません? (^^)
(と言いつつ、なーんにも気づくことがなったらすみません・・・)

また・・・

依頼元企業の顧客(最終顧客)の視点から組織力とやらについて考えてみると、気づくことって何かありません? (^^)/
(と言いつつ、なーんにも気づくことがなったらすみません・・・)

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどを行うことって、目的なんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどを行うことって、手段なんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、戦略とは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、方針とは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、経営とは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、利益とは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、ノルマとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、資金繰りとは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、経営計画とは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、経営環境の変化とは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、生産性タイムマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、付加価値とは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、イノベーションとは、何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、成果とは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、投資対効果や費用対効果などとは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、終身雇用や年功序列などとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、成果主義や能力主義、実力主義などとは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、独自性や優位性、差別化競争力(国際競争力)などとは、何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、最終顧客や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、企業価値やCSRなどとは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、一貫性とは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、全体最適や部分最適などとは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、経営資源とは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、外作(外製)や内作(内製)の基準などとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、リストラとは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、組織組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、人材採用人事異動や配置転換適材適所などとは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、人材育成とは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、社員研修やセミナーなどの研修の類とは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、教育(共育)とは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、協調性主体性などとは、何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、モチベーションとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、グローバル人材やグローバル化、国際化などとは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、当事者意識危機感などとは、何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、問題発見力問題解決力などとは、何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、マネジメント力リーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、経営者意識や経営感覚などとは、何がどう関係するんだろーか?

元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、経営者の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、管理職の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、一般従業員の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
元請け、下請け、孫請け、一次請けなどって、人事部(総務部)や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか?

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪


のかも〜???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?


【お願い】
この記事にリンクしている事業者さんのサイト経由で、当ブログを訪問してくださった方が困惑なさる恐れがあるように感じたため、念のため明記しておきます。


当ブログは、「経営コンサルティング事務所 ネクストストラテジー」によるものであり、リンク元の事業者さんとは何の関係もございませんので、くれぐれも誤解なさらないでくださいますよう、ひれ伏してお願い申し上げます。
(>人<;)

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とゆーワケで・・・

「組織や仕組みから、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


「借金返すか廃業するかなど両極端な思考に走る前にできることって何だろう?」シリーズ


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)





★★★ ネクストストラテジーは、三方よしの場づくり黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。(^^)/
「自律型人材育成」「自律型の組織変革」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 m(_ _)m



【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?」シリーズ
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?自律性などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?

posted by ネクストストラテジー at 06:25| Comment(0) | 組織や仕組みから考えて行動してみる | 更新情報をチェックする
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