自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

「従業員に危機感がないんだよね・・・ ( ノД`)シクシク」
「このままだと本当にマズイのに、倒産しちゃうかもしれないのに、危機意識が足りないとゆーか危機感がないとゆーか、何とゆーか・・・ (;´д⊂) 」

「危機感を部下に（上司に）持たせるには、何をどーすればいいんだろ〜？？？ (o´д`o)=３ 」
「危機意識を管理職に持たせるいい方法って、何かないかな〜？？？どんな研修をやったらいいのかな〜？？？ （;´Д｀)ノ 」

「何をどう言っても、危機感を全然持ってくれないんだよ〜 (>_<、) 」
「当事者意識とかがないから、危機意識もないんだろーか？？？ (　▽|||) 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」、「組織力の強化や向上」のお手伝いを行なっているせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

このような非常に切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(；´・ω・｀)

コレって、もしかしたら・・・

■ 会社の全体像を俯瞰すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう？
■ 「経営者の視点を従業員にも持って欲しいと社長が思う理由って何だろう？」シリーズ
■ 「経営者と従業員の危機意識や当事者意識、問題意識の違いって何だろう？」シリーズ
■ 社長が従業員に相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろう？
■ 「社長が孤独を感じる瞬間って？孤独を感じる時、感じない時って皆同じ？」シリーズ
■ 中小企業の従業員が知っておきたい経営者が孤独を感じる原因って何だろう？
■ 社長がいつも強気でパワフルで元気で前向きで楽観的に見える理由って何だろう？
■ 「社長が暴走してしまう原因、暴君社長と感じてしまう理由って何だろう？」シリーズ
■ 「中小企業に必要なセキュリティ対策って？危機感などとの関係って？」シリーズ
■ 売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう？
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ
■ 「事業継続計画とは？BCPのつくり方って？中小企業の生き残りとの関係って？」シリーズ
■ 「事業承継とは？中小企業の経営で本当に引き継ぐ必要がある事って何だろう？」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜？？？

なーんて感じたので・・・

そもそもの話・・・

危機感って、いったい何なんだろーか？
危機意識って、いったい何なんだろーか？

何がどーだったら、危機感や危機意識があるってことなんだろーか？
何がどーだったら、危機感や危機意識がないってことなんだろーか？

どんな時には、危機感や危機意識が必要なんだろーか？
どんな時だったら、危機感や危機意識は必要ないんだろーか？

どんな状況だったら、危機感や危機意識を持てるものなんだろーか？
どんな状況だったら、危機感や危機意識を持てないものなんだろーか？

どんな組織だったら、危機感や危機意識を持ちやすいんだろーか？
どんな組織だったら、危機感や危機意識を持ちにくいんだろーか？

危機感や危機意識を持つメリットって、いったい何なんだろーか？
危機感や危機意識を持つデメリットって、いったい何なんだろーか？
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか？

危機感や危機意識を持ったり、誰かに持たせたりすることによって、本当に得するのは誰なんだろーか？
危機感や危機意識を持ったり、誰かに持たせたりすることによって、本当に損するのは誰なんだろーか？

何のために危機感や危機意識を持ったり、誰かに持たせたりしたいんだろーか？
誰のために危機感や危機意識を持ったり、誰かに持たせたりしたいんだろーか？

などなどについて・・・

一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ 危機感とは？
○ コトバンク
今のままでは危ないという不安や緊迫感。


■ 危機意識とは？
○ コトバンク
1. 危機が迫っているということを感じること。危機感。
2. 既成の秩序や価値観が崩壊しつつあることを認識し、これに対処しなくてはならないとする自覚。


○ Weblio辞書
その時代に支配的である価値観・秩序などの崩壊を不安のうちに感じとる意識。


■ 危機とは？
○ コトバンク
それが個体であろうと集合体であろうと，有機体が，外部圧力あるいは内部矛盾によって，本来それに備わっているとされる機能の正常な運行がいちじるしく阻害され，有機体の存続そのものが危殆に瀕するような病態に陥ること。

その場合重要なことは，病態から常態への復帰をめぐって，有機体の内部で，その存立原理や基本構造はそのままにしておいて機能障害をひきおこした部分のみの治療や補修をはかろうとする力と，本来病因を内蔵した古い体質の全面的な転換によって新たな生命体への蘇生をはかろうとする力とが，激しく葛藤しあっている決断と転回の時だということである。


○ ニコニコ大百科
危機とは、大規模なカタストロフィが起こる直前の状態である。
クライシス、ピンチ、窮地。
過去のある時期を指して呼称したり、現状や近未来の警鐘として使われることもある。

物事の破滅的な終焉が近い状況をさす言葉であり、使われる対象は人間関係などの身近な出来事（ex.離婚の危機）から人類が滅亡する可能性を含む世界的なもの（ex.キューバ危機）に至るまでさまざまである。
現実世界においては金融危機、食糧危機、環境危機、動植物の絶滅の危機、ゲーム/アニメ/漫画文化の危機など、世界は危機にあふれている。

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で、次に・・・

例えば、こんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ 「どうする？　日本企業」
いま、日本のあちらこちらで不思議な現象が起きています。
どこの会社でも経費削減と早期退職の嵐が吹き荒れて、年収は頭打ち、年金だっていくらもらえるか定かでない・・・。

そんな不安が職場に蔓延しているなかで、大企業各社が発表する中期経営計画の中身を覗いてみると、売上も利益も右肩上がりで伸びていくことになっているのです。
驚くべき秘策でもあるのかと探してみると、これというものは何も見当たりません。

何かおかしいと思いませんか？

ここで思い出すのが「英国病」です。
「ゆりかごから墓場まで」生活を保障すると謳ったイギリスは、経済が停滞を極め、1970年代に末期的とすら思える混乱を来すようになりました。

それにもかかわらず人々は既得権益にしがみつき、改革に背を向けたのです。

「新卒採用から定年まで」生活を保障すると謳う日本企業でも、社員はビジョンを明示しないトップに不信感を募らせ、苛立つトップは「社員の危機感が足りない」と檄を飛ばす姿が目立つようになっています。

私たちも、いつのまにか「日本病」にかかってしまったのではないでしょうか。


■ 「未来を変えるちょっとしたヒント 」
関心を払って、危機感を持って、実際に解決に向けて動いている人や組織がほんの一握りしか存在しなければ、状況が日々悪化していくのは当然のことです。

事態は悪い未来の方向に向かっているという現実を無視して、あえて考えないようにするという行為は、問題をさらに悪化させる最も手っ取り早い方法であり、同時に、その問題を手に負えなくなるまで膨張させる方法なのです。

物事や事態が悪い方向に進行していることに気づいているにもかかわらず、それらには注意を向けずに、目の前の楽しいことや楽なことのほうにだけ関心を向けていると、当初は小さかった問題が、やがて何十倍もの大問題になって襲いかかってきます。

未来の悪い状況が想像されうる時に、そのような状況が起こることを考えるのを意識的に停止することは、その悪い状況を、予想通りかそれ以上に悪い状態で実現させてしまう最大の推進力以外の何物でもありません。

個人が未来に希望を持てないのは、未来が悪い方向に進んでいると感じ、その軌道を修正する力が自分には無いと決めてしまっている場合です。

組織に目を向けると、経営状態が悪化して縮小や倒産の恐れがある企業、不祥事を起こして世間から非難を浴びている組織、トップ同士の話し合いだけで話が進んでいる企業などに勤めている従業員にとっては、先行きに対する自分ひとりの影響力は無いに等しく感じられ、自分や自分たちの未来に悲観的になります。

自分たちにとって望ましくない未来が、自分以外の他者、それも権力や財力といった力を持った他者たちの手中にある時、未来は自分や自分たちの力ではどうすることもできないと感じることになります。

やがて、自分自身の存在意義にも疑問を持つようになってしまいます。
自分の未来が、自らの手中にあるか他者の手中にあるかによって、その人の未来に対する姿勢が大きく変わってくるのです。


■ 「日本の競争戦略」
過去、危機的状況に直面した際、日本には深刻な危機感が存在していた。
今日も危機感は存在するものの、以前のような強いものではないように思われる。

また、以前の危機においては、その原因が明確であり、目に見えるものであった。
しかし、今日の困難の原因は、より難解でよく理解されていない。

現在、深層に根ざす原因を理解しようとするよりも、すべてをバブルのせいにし、金融部門を立て直すことだけに解決策を求める傾向がある。

さらに、過去の危機においては、国家の目標と方向性は明白であった。
日本は、コスト削減とエネルギーの効率的利用そして製品の高付加価値化によって躍進を遂げなければならなかった。

今日、日本の目指すべき目標と方向性は、全く不明瞭である。

今日の危機を乗り越えるために必要とされるものは、政府の政策における抜本的変更は言うまでもなく、日本企業のビジネスに対する考え方、行動における大幅な変革である。

今日、日本では、恐怖感からと必要性に迫られた変革が断片的に起こっている。
個々の取り組みは、国際的商習慣を採り入れることや、明らかに支障をきたしている事項に対処することを目的に行われている。

それらは対症療法にすぎない。

いまだに欠けているものは、日本が現在直面している困難の原因を包括的に理解し、日本独自の解決策を打ち出すことである。

日本の指導者は、日本の独自の新しい戦略を策定し、それを具現化する責任と同時に好機をその手に握っているのである。

日本は伝統を重んじる国であり、安定を尊ぶ国である。
しかし同時に、国家の将来を左右する事態に直面した際には、驚くべき自己変革能力を発揮する国でもある。

過去の転換点においてそうであったように、いったん日本人の心構えが変われば、日本という国は急速に変貌を遂げる潜在能力を備えた国なのである。

変革への契機は、日本の国民自身である。
若い世代の労働者は、彼らの前の世代とは異なる指向を持っている。


■ 「本質を見抜く「考え方」」
「危機というものは、実際の出来事より先に人間の心の中に起こる」ということです。
それが現実に結果として表れたとき、それを「危機」とは言わず、「破局」と言います。

いまの日本を見ていると、一見おだやかで平和な時代が続いているようですが、人々の心の中はどうでしょうか。

自分の進む方向がわからない、自分で自分がコントロールできない、自分がバラバラになってしまいそうという「危機」の兆候がももろに人々の心に現れているように見えます。

ということは、いま、かりに具体的な事件や出来事としての危機がまだ顕著でないとしても、それはもうすぐそこまで来ている、ということになります。
人々の心の変化が予兆として、そのことを明らかに示しているという見方なのです。

世の中が大きく変化するときは、必ずいくつかの「予兆」があるものです。
世の中の変化は、大きく2つのパターンに分かれます。

1つめの変化パターンは、それほど規模は大きくないものの、突発的にやってきて、見た目にも何らかの変化がすぐわかるようなもの。
2つめは、ソ連の崩壊のように大規模な変化で、けっして突発的に起こるものではなく、事前にいくつかの「予兆」があるパターンです。

突発的な変化は、規模が小さいため驚くことはありませんが、いくつかの「予兆」を繰り返す大きな変化は、あとで本体の大きな揺れがくるので、まさに忘れたころにやってくる大災害となってしまうわけです。

「予兆」の間隔が長ければ長いほど、人間の記憶は薄れ、大きな揺れに備える意識が希薄になってしまいます。

世の中や社会全体にかかわる大きな変化は、ごく普通の人がぽろっと口にする、何気ないひと言の中に、見え隠れすることがあります。

学者や研究者といった人たちの言葉ではなく、ごく一般の人たちの話から、そういう「予兆」を感じとることができます。
主婦や学生など、身近な人を「定点観測」することによって、意外な「人心の変化」が読み取れる場合もあります。

「人の心」の微妙な変化は、しばしば重要な「予兆」なのです。


■ 「パラダイス鎖国」
パラダイス鎖国状態にあると、長い目で見て問題があったとしても、いまそこそこ幸せなのだから、苦しい思いをしてまで現状を変えようと思えないものである。

誰かが危機感を訴えることに成功し、痛みを伴う改革に着手したとしても、長年にわたる体質に起因した問題がそう簡単に解決するはずがない。

現在の状況は、それなりに意味や経緯があって成立しているわけだから、変えようとすればどこかにしわ寄せがくる。
変化によって損する人が騒ぎ出し、反動による逆行が始まる。

新年にダイエットを決意するようなもので、そう簡単に生活習慣は変わらず、すぐに息切れして、下手をすれば反動で食べ過ぎてかえって太ってしまう。

かといって、現状維持を続けていれば、いずれはひずみが大きくなり、時代に遅れて恐竜化し、とりかえしがつかなくなってしまう。


■ 日本企業は今の半分に減るべきだ
日本の人口の減少、特に生産年齢人口の大幅減少は、「経済の常識」を根本から変えるだけではなく、社会のあり方そのものを一変させてしまう、国にとっての一大事です。

しかしながら、この一大事に対して、当事者である日本人自身はあまり危機感を覚えているようには思えません。

マスコミなどを見ていると、移民を迎えたりロボットを導入することで、人口減少に対応できるというコメントをよく見ます。
ここからも、多くの人は人口減少をただの言葉としてとらえており、その規模と意義を正しく把握しておらず、「のほほん」としている印象を受けます。

おそらく、人口減少が始まってしまったことは知りつつも、その規模や脅威がどれほどのものになるのか、正確に認識している人が少ないのがその理由ではないでしょうか。

日本ではこれから数十年にわたって、生産年齢人口が他の先進国を大きく上回るスピードで減っていきます。
それに伴い需要も大幅に減ります。

人口の増加に伴って増加した企業の数は、人口が減るのであれば、それに伴い減少すべきなのは当然のことです。
要するに、消費者が減っているのですから、十分に企業数と供給量を減らさないと供給過剰となり、過当競争になって、デフレに拍車をかける結果になるのです。

日本経済が最も輝いていた高度経済成長の時期には、日本の1企業あたりの社員数は25人でした。
人口がこのまま減り続け、1社あたりの平均人数が2060年に25人になると仮定すると、今現在の約352万社から、なんと約131万社まで減る計算になります。

実に約221万社の減少です。

給料が少ない企業の存続が今後ますます難しくなるのは、生まれてくる子どもの数と企業の関係を見ればわかります。

1958年には企業1社に対して、日本では3.1人の子どもが生まれました。
これは、将来的に企業は1社あたり平均して年に3.1人の新卒者を雇うことができたことを意味しています。
一方、2015年には1企業あたりの出生数が0.28人まで減っていますので、将来的に新卒者を雇いたくても、企業は平均して3.6年に1人しか雇うことができません。

今後、人口が減れば減るほど、企業は採用に苦しむこととなります。

では「中途を雇え」と思われるかもしれませんが、1企業あたりの生産年齢人口を見れば、それも難しいことがわかります。

一方で、生産年齢人口の減少に伴う労働力不足を補う方法として、ロボットとAIの活用を挙げる議論をよく耳にします。
その裏には、企業数を維持しようとする魂胆のようなものが透けて見えます。

しかし、日本では人口減少に伴い需要自体が減るので、せっかく作っても買う人がいなくなります。

散髪をする人間が減っても、ロボットにやってもらえば美容室の数を守ることはできるかもしれません。
しかし人口が減る中で、誰の髪の毛を切るのでしょうか。

日本人が消費しなくなる分を輸出することができなければ、過当競争になるだけです。


■ いい国すぎて危機感がもてない
先日、知人と食事をしてたら、「なんで日本ってこんなに危機感がないんだ？」という話になったのだけど、ひとしきり話してから思った。

「危機感なんてもてないよね」
「だって全然、危機じゃないもん」

と。

こんないい国で暮らしてて、何にどう危機感を持つべきだと？
って思う。

確かに売上が伸び悩むようになってからボーナスが少なくなったし、今の役員が部長だった頃にもらっていた額は、今、部長職をやってる自分はとてももらえていない。
それでもつい5年前に35年ローンで家を買ったばかりだし（つまり、向こう30年はこのローンが払えるだけの収入があると信じているし）、それどころか妻は子供の進学や留学に、まだたっぷりとお金を掛けられるという前提で、あれこれ子供の将来を案じてる。

会社にいけば、そりゃあ危機感は感じる。
もう儲かるようにはならないよね、と思える事業に2000人の社員がぶら下がったりしている。

どうにかしなくちゃいけないとは思う。
このままじゃもたないとも思う。

でも家に帰れば、大型連休にはどこに行こうか、という相談が始まる。
なんだかんだいっても、私たちはあまりにすばらしい国に住んでいるので、なんの危機感ももてません。


■ 「危機感を持て！」といわれても
「もっと危機感を持って行動して欲しい」

そもそも、そんなことを言われて、危機感を持てる人がいるのだろうか。

危機感なんてものは、危機的な状況に追い込まれてこそ、つまり危機的状況を体感してこそ持てるものだ。
言われて、はいそうですかと持てるものではない。

しかし、「危機感を持て」と言っている側はいたって真面目に、言えば持ってもらえると思っているかの節がある。
こんなところにも危機感が醸成できない理由があるのだろう。

「このままじゃやっていけなくなる。もっと危機感を持って望んで欲しい！」

などと言っているが、そんなことで危機感なんか持てるはずはない。

そんなものは説教にしか聞こえず、「またか」程度にしか受けとめられるのではないか。
そんな言葉ばかりの「危機感」で人を動かそうなどと、考えが甘い。

経営者であれば「危機感」を具体的なカタチで示せばいいではないか。

自分たちの置かれている状況が「危機的」であるのなら、それを克服するビジョンを分かりやすく示し、戦略を説くのが経営者の役割だ。

危機感があるのなら、それを演説することもいいが、それと同時に経営者のできることとして人事や組織、制度を動かすことである。

言行一致があってこそ、現場は結果として危機感を持つ。
この順番を間違うべきではないだろう。


■ ブラック企業の組織原理
ブラック企業の組織原理って、まるでカルト教団そっくりじゃないかと。

いくらなんでもそれは言いすぎだと思うかもしれないが実によく似ている。
どんな点が類似しているのか。


1. 経営者または組織に対する絶対的帰依
企業の存在が絶対善。
だから何があっても教団（企業）に逆らってはいけない。
そして教祖（経営者）や教団（企業）のためには、そこに属する人間は自分が死のうが組織に尽くさねばならない。


2. 反社会行為も組織のためなら是認
教団が信者を支配・洗脳するために、時に暴力行為が是認されるように、ブラック企業では社員を従わせるために、パワハラ行為が正当化させる。

人間を人間と思っていない。

そこにあるのは組織の絶対的なヒエラルキーであり、上の命令やノルマや教義はどんなおかしなことでも、そのために盲信してやり遂げなければならない。

それが違法行為だろうが反社会的行為であろうが。


3. 頭をおかしくさせる閉鎖空間での長時間拘束
信者（社員）を組織のために奴隷化させるには、信者（社員）に一般的な常識や価値観を持ってもらっては困る。
「そんなのどう考えてもおかしいだろう？」と思われたまずいからだ。

そこでそういう考えを起こさせないために、組織にいる時間拘束を長くさせる。

長時間拘束することで、一般社会とはできるだけ隔離し、閉鎖された組織での論理が当たり前だと思わせる。
一般感覚をマヒさせ、頭をおかしくさせ、組織に尽くすことを至上命題とさせる。

例えば意味もなく社歌を短期間で暗記しろだとか、「おまえはできないやつだ！」と、信者（社員）の人格を閉鎖空間で否定・罵倒し続け、頭が真っさらになったところで、組織に都合のいいルールを植え付ける。

ブラック企業では新人研修などで洗脳儀式を受ける。


4. 集団心理による感覚マヒ
でもこんなムチャクチャなこと、どう考えてもおかしいよな、とそれなりの大人なら思うわけだが、そこを集団心理を利用して巧みにけん制する。

組織に従わない輩は降格させたり、組織に従う輩を昇格させたりして、わかりやすい賞罰や見せしめによって、疑念の声を出しずらくさせる。

すると「おかしいとは思っているのは自分だけか」との錯覚に捉われ、自分がおかしいと思ってしまう。


5. 不安心理を煽りまくる
組織から離脱させないための最大の洗脳は不安心理を煽ることである。

この教団（ブラック企業）から出て行ったら、他に救いを得られる場所はどこにもないと脅し、ささやかな給料やささやかな昇格で、ささやかな自尊心を満足させることで、組織依存度を高めさせる。


6. 戦いを煽る
カルト教団が「ハルマゲドン」（最終戦争）や、教団弾圧の勢力との聖戦を持ち出し、信者（社員）が気を抜けば戦争（グローバル競争）に負けると、危機意識を煽ることで、組織のために死ぬ気で働かせることを正当化させる。

それによって無茶な重圧を強いるために、なかには死んでしまう人もいる。


7. 信者（社員）は貧乏でも教祖（経営者）は金持ち
信者（社員）から金や時間をさんざんむしりとっているのに、教祖様（経営者様）は金持ちというケースが多い。


ざっと上げただけでもこんなにある。
どうだろう。
そこらのブラック企業と比較してみて。


■ 元労働基準監督官が明かす 労災絶えぬ業界の悪弊
トラブルに巻き込まれまいと事故を起こした業者と取引を止める元請けも多く、仕事を失いたくない下請けは生き残りをかけて労災隠しをしてしまう。
元請けによる安全衛生管理ができていなかったから事故が発生するケースが多いのに、下請けを切って終わらせようとするのは筋違いなんですが。

でもね、労災を隠すというのは分の悪いギャンブルです。

被災労働者に相当の対価を払う必要があるし、その家族も含めて関係者を口止めしないといけない。
口止め料をけちったら、そこから話が漏れる。

健康保険だと治療費の自己負担が生じますから、十分な治療が行われないまま治療を中断して後遺症などが生じかねない。
そうなると被災労働者側の不満が募り、トラブルが再燃する。

結局、隠し通せるものではないんです。

隠したツケは大きく、送検されたり指名停止や営業停止処分を受けたり。
隠していると事故の原因の分析や対策が行わないから、同様の災害が繰り返し発生しかねませんし。

隠す行為はその場しのぎ。
全体を見通せていません。

ちなみに、安全衛生管理ができていない現場は、管理も十分に行われていないケースが多い。
労災発生率が高い会社や死亡事故など重大な事故を起こして送検されたような会社は、名指しでマークされて、現場や管理体制を徹底的に監視されます。

指定された会社に対しては、本社もしくは支店の管理体制について指導が行われる。
その管内の現場は原則すべて、労働基準監督官による立ち入り調査である「臨検（監督指導）」が行われます。

臨検で重大な違反の指摘を受けた後に再び同様の違反があれば、事故がなくても送検されます。

生死にかかわる事故を引き起こしかねない現場でありながら、安全対策に関する意識が低い現場、会社があまりにも多い。
社会的なペナルティも負うことになります。

いわゆる「ブラック企業」の烙印を押される。
一度烙印を押されると、人材が集まらなくなり、在籍する労働者にしわ寄せが来る。

その結果、多くの者が辞めていき、残った者はさらなる過重労働を強いられる。
そんな負のスパイラルに陥ってしまう。

世間でもこれだけ騒がれているにもかかわらず、危機感のない経営者ばかりですよ。
労働問題を「対岸の火事」どころか「対岸にも見えない火事」くらいにしか思っていない。

人手不足を労務管理不徹底の言い訳にしがちですが、問題が起きやすくなるか否かは、基本的に経営者の考え方次第です。

売り上げ重視に走ると安全対策の費用や時間を省略してしまう。
皆さん「安全第一」という標語だけは掲げているんですがね。

21世紀になってもこれを理解せずに売り上げ重視、安全軽視で事故を発生させるなんて、お粗末な話です。
自分のところに火の粉がふりかかって初めて安全第一の重要性に気付くようでは、ときすでに遅し。


■ 社員に危機感持たせるために相談したら
社員に危機感持たせるために、会社の損益計算書と貸借対照表みせればいいって言われたけど、よくよく考えたら、そもそも社員はこんなの読めないし、読めたら読めたで、社員の給料の合計がばれるし、役員の給料は人数がすくないからもっとばれる。

それに赤字の時だけ見せて危機感だすのはいいかもしれないけれど、一度見せたら、黒字の時も見せないとならない。
そんな黒字の計算書見せたら給料上げろとかボーナスくれとかって絶対に言ってくる。


■ 自分の会社の決算書を見せてもらうことは非常識？
株式会社といっても株式は全て社長とその家族が持っていて、取締役も同じく社長とその家族、社長が自分のお金を出して会社を作り、自分の家や貯金を担保にして銀行からお金を借りて設備投資をした会社です。

運転資金が足りなくなると自分の貯金を取り崩して補充します。
万一事業がうまく立ち行かなくなったら、マンションを売って貯金を取り崩して返済しなければなりません。

社長というのは、そういうことをやっているんです。

要するに、株式会社といっても、実体は個人商店なんです。
決算書を見せてくれ、と言うのは、あなたの家の家計簿を見せてくれ、と言うのと同じことなんです。

あなたの家の家計簿と貯金通帳を見せてくれ、と言われたら見せますか？


■ 「組織行動セーフティマネジメント ― 「仕組み」でリスクを回避せよ」
ある企業では、コンプライアンス違反を指摘されることを恐れるあまり、従業員の禁止行動をどんどん増やしている。
売り上げを立てなければいけないのに、「あれもダメ、これもダメ」と過剰規制をかけられる営業スタッフの嘆きも、もっともである。

一方で、ただコンプライアンスを宣言するだけで、それでいいと思っているような企業もある。
帝国データバンクが把握しているだけでも、2009年度にコンプライアンス違反が原因で失職した従業員が3550人おり、その内容は「粉飾」がトップである。

2代目社長がワンマン指揮を振るうある企業では、データ改ざんが暗黙の了解で毎年行なわれ、社内の慣習にすらなっていた。

「このままではまずい・・・」

従業員の多くが危機感を抱いているのに、トップが動いてくれない限り変えられない。

機密漏洩、企業買収、訴訟問題・・・
こうしたことによるビジネス上の危険は、グローバル化が進むビジネス社会で、もはや避けて通れない。

また、従業員の雇用に関するトラブルも大きな問題に発展する場合がある。
セクハラ、パワハラなど従業員同士のトラブルも経営に大ダメージを与える。

企業に所属する従業員のトラブルは、個人の問題に留まらず企業全体に波及するケースもあり、社をあげて早急に取り組んでいく必要がある。

さらに、経済のグローバル化は、雇用のグローバル化を促進している。
その結果、文化や風習が異なる外国人従業員を雇用することでのトラブルや、海外で活躍する日本人従業員が現地で事故に巻き込まれるケースも増えてきている。

これまで平和な環境でビジネスを進めてこられた日本の経営者と、諸外国の経営者の間には、安全管理・危機管理に対する考え方に大きな隔たりがあるのが現実だ。

大きな企業事故が発生する原因は、もとはと言えば一人の従業員の小さな行動にある。
企業80%から95%が、いち従業員の「非安全的」な行動から起きるということがわかっているが、そのほとんどのケースにおいて、原因をつくった従業員には悪意などないのである。

「まさか危険な事態になどならないだろう・・・」

危険につながる小さな行動は、日常の中にあまりにもたくさん存在するために、慣れっこになっていて、なかなか危機意識が持てない。
人の命を奪うような交通事故を起こした人間も、「わざと事故を起こしてやろう」などと考えていたわけではない。

ちょっとしたことが原因で、思いもよらない結果を引き起こしてしまうのである。
経営者やマネージャーは、この事実を深く認識しなくてはいけない。

売り上げを伸ばすことだけを考えたならば、経営者やマネージャーが率先して範を示さなくても、一人ひとりの従業員の働きによってそれが可能になることがある。
（継続的には無理であるが）

しかしながら、安全管理においては、この公式は当てはまらない。
よほど、経営者やマネージャーが本気にならなくては、企業の安全は成り立たないのだ。

つまり、こと安全管理においては、経営者やマネージャーのリーダーシップが強く問われているのである。
安全管理においては、経営者やマネージャーが動かなければ、従業員は動かない。

偽物のリーダーではなく、真に求められる本物のリーダーであるかどうか、その資質が問われるのがセーフティ問題なのである。

「まさか、こんなことになるなんて思ってもみなかった」

私たちがこう言い訳するとき、たしかに思ってもみなかったのかもしれないが、そこに小さな危険性が存在していること自体は知っていたはずである。

しかし、強く認識することができなかっただけ。
あるいは、認識することを避けていたと言うほうが正しいかもしれない。

人は、頭で理解しているとおりには正しく動けない。
自分が危険な目に遭いたくないし、他人を危険な目に遭わせたくもない。
ここまでは理解している。
しかし、この理解どおりにいつも正しく動けるとは限らないのが人間だ。

そうしたことを承知したうえで、「企業文化」にしていく覚悟が、経営者やマネージャーに強く求められている。


■ 「なぜ社員はやる気をなくしているのか」
日本人がかつて持っていた会社へのロイヤリティは、急速に薄れてきている。

終身雇用で守られていた時代には、一応、まだ帰属意識だけは残っていた。
しかし、請負や人材派遣が当たり前の状況の中で閉塞感が蔓延し、会社に対するロイヤリティの低さは、すでに世界でも最低クラスになっている。

事故や不祥事が頻発し、内部告発が盛んになる温床は十分にでき上がっているのだ。

もし、このことに危機感を持たない経営者がいるとしたら、その人はすでに経営者失格と言っていいだろう。

押し付けの研修をいくらやっても、この種の問題は決して解決できない。
理念や方針をお題目のように唱えても、なにも変わらないだろう。

こうした状態でいつまでも会社がもつとは考えないほうがいい。
きちんとケアしていない多くの企業は、必ずそのツケを払うことになるのだ。


■ 「学習する組織 ―システム思考で未来を創造する」
根本的な変化を起こすには、生き残れるかどうかの脅威 −いわゆる「足下に火がつく」状態− が必要だと間違った信条がある。

この変化の危機理論は驚くほど広く知れわたっている。
しかし、これは危険な論理の飛躍でもある。

「人や組織は危機があるときしか根本的に変われないとお考えの方は何人くらいいらっしゃいますか？」

と質問する。

まず確実に75%〜90%の人が手を挙げる。
次に、何もかも望みどおりの人生 −職場、私生活、仕事、人間関係、地域社会、一切何の問題もない− を考えてみてくださいと言う。

そして「完璧に問題のない人生ならば、真っ先に何を求めますか？」と質問する。
圧倒的に多いのは「変化です。何か新しいものを創造したい」という答えだ。

人間は私たちが思っているよりも複雑なのである。
私たちは変化を恐れてもいるが、求めてもいる。

「人は変化に抵抗するのではない。変化させられることに抵抗するのだ」


■ 「学習する組織 −現場に変化のタネをまく−」
ビジョンを作る際に、大きく2つのアプローチがある。
「ギャップアプローチ」と「プラス思考アプローチ（ポジティブアプローチ）」である。

ギャップアプローチは、危機感から来るビジョンである。
このままでは会社が生き残れないから、こうしなければならないといったような思考だ。

ギャップアプローチでビジョンを作る場合、メンバーはわくわくしながら楽しんで取り組むわけではない。
そうやって作られたビジョンは、危機感がなくなったときに喪失する。

それに対してプラス思考アプローチは、メンバーたちのこうなりたいという夢を描いたものである。
プラス思考アプローチは、メンバーの心の底からの願望に基づくものなので元気が出やすい。
またビジョンが実現すると、さらに高いビジョンが生まれやすい。


■ 「経営の未来」
どこかの時点で、あなたの会社は前例のない形で変化するよう迫られるだろう。

あなたの会社は適応するだろうか、それとも衰退するだろうか。
自らをつくり変えるだろうか。
それともそうできずに痛みを伴う再編を余儀なくされるだろうか。

経営幹部は、製品やサービスの定期的なリニューアルの必要性はあっさり認めるのに、戦略やビジネスモデルは不滅に近いもののように、えてして思い込んでいる。
このような思い込みはますます危険になってきている。

かつては不滅だったビジネスモデルがいきなり死を迎えるとしたら、それは環境が変わったからであり、なかでも大きく変わったのは、変化それ自体である。
それは恐ろしいほど加速している変化のペースなのだ。

一時的なものを永続的だと思い込んでいたら企業は未来を捨てることになる。
そして今日では、あらゆるものが一時的なのだ。

だから、目指すべきは、危機とは関係なく継続的に自らをリニューアルできる組織を築くことだ。
抜本的変革を自動的なプロセスに近づけること、危機に見舞われなくても継続的な自己変革を行うことのできる組織を築くこと。

目指すべきはこれなのだ。

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んでもって・・・

たとえば、こんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ コレって危機感ある？ない？ナゼある？ナゼない？（その1）
■ コレって危機感ある？ない？ナゼある？ナゼない？（その2）
■ コレって危機感ある？ない？ナゼある？ナゼない？（その3）
■ コレって危機感ある？ない？ナゼある？ナゼない？（その4）
■ コレって危機感ある？ない？ナゼある？ナゼない？（その5）
■ コレって危機感ある？ない？ナゼある？ナゼない？（その6）
■ コレって危機感ある？ない？ナゼある？ナゼない？（その7）
■ コレって危機感ある？ない？ナゼある？ナゼない？（その8）
■ コレって危機感ある？ない？ナゼある？ナゼない？（その9）
■ コレって危機感ある？ない？ナゼある？ナゼない？（その10）

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うーむ・・・
どーでしょう？？？

「そっ・・・、そーだったかのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、肝心要のことを考えていなかったのかも？？？ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 （〃▽〃） 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？

ううーむ・・・
全面的に鵜呑みにしちゃうのは危険だとは思いますが・・・

上記に加えて例えば、

■ 「選択肢の広げ方や作り方とは？思い込みや方法論に走る前にできる事って？」シリーズ
■ 対症療法とは？会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう？
■ 「従業員に危機感を持たせる、危機感を煽るメリットやデメリットって何だろう？」シリーズ
■ 「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう？」シリーズ
■ 自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか？
■ 部下が質問しない、質問したくない、質問できない原因って何だろう？
■ 「属人化とは？属人化する原因って？メリットやデメリットって何だろう？」シリーズ
■ 「丸投げとは？丸投げした結果、失うものや得られるものって何だろう？」シリーズ
■ 「人手不足や人材不足になる本当の原因とは？危機感などとの関係って？」シリーズ
■ 「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう？」シリーズ
■ 「優秀な人材が見つからない、有能な人材が採用できない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の強みや弱みとは？外国人には真似できないことって何だろう？」シリーズ
■ 「日本の良さとは？外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の生産性が低い理由って？生産性の向上ってどういう事なんだろう？」シリーズ
■ 「自社の強みや弱み、長所や短所、状況や現状などの判断基準って？」シリーズ

などなども含めると・・・

危機感や危機意識を持ったり持たせたりすることって、目的なんだろーか？
危機感や危機意識を持ったり持たせたりすることって、手段なんだろーか？

危機感や危機意識って、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、戦略とは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、方針とは何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、経営計画とは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、経営環境の変化とは何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、利益や生産性などとは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、付加価値やイノベーションなどとは、何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、リストラや経営資源などとは、何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、独自性や優位性、差別化、競争力（国際競争力）などとは、何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどとは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、労働法とは何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、下請けいじめとは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、資金繰りとは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、倒産や廃業、経営破綻などとは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、兆候や前兆、予兆などとは何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、人材採用とは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、人事異動や配置転換、適材適所などとは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、権限委譲やエンパワーメント（エンパワメント）などとは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、人材育成とは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、セミナーや研修などの類とは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、教育（共育）とは何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、協調性や主体性、自発性などとは、何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは、何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、出る杭を打つ組織なのか出る杭を打たない組織なのかとは何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、ガラパゴス化とは、何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、当事者意識や問題意識などとは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、集団心理とは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、情報共有とは何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、マネジメント力とは何がどう関係するんだろーか？
危機感や危機意識って、リーダーシップ力とは何がどう関係するんだろーか？

危機感や危機意識って、経営者の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
危機感や危機意識って、管理職の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
危機感や危機意識って、一般従業員の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？

危機感や危機意識って、人事部（総務部）や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
危機感や危機意識って、下請け企業や親会社（親事業者）などの取引先にはどんな関係があるんだろーか？

教育（共育）でできることって、いったい何なんだろーか？
教育（共育）でできないことって、いったい何なんだろーか？

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
人事部（総務部）の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？

自部門でできること、できないことって何だろーか？
他部門でできること、できないことって何だろーか？

自社でできること、できないことって何だろーか？
取引先の立場だからこそでできること、できないことって何だろーか？

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)

どっ・・・、どうでしょう？？？

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外と身近なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？

とゆーワケで・・・

「組織や仕組みから、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


■ 社長自身がうつ病になったり心が折れたりする前にできることって何だろう？


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)








【追伸1】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？組織力などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何？？？」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)

■ 三方よしって、何だろう？