自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

「ビジネスモデルって何？どーやってつくったらいいの？？？ (;´д⊂) 」
「ビジネスモデルと経営計画書って、何がどう違うの？？？ (・_・;) 」

「ビジネスモデルって、考えなきゃいけないものなの？？？ （;´Д｀)ノ 」
「ビジネスモデルとやらがあろーがなかろーが、儲かる商売だったら別に何でもいいんじゃないの？？？ (￣○￣;) 」

「商売って儲けてなんぼの世界じゃーないの？儲からない商売なんてビジネスとは言えないよね？ ｑ（￣3￣）ｐ 」
「どこかに儲かるビジネスモデルってないかな〜？利益がいっぱい出るビジネスって何かないかな〜？ o(><;)(;><)o 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」、「組織力の強化や向上」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」のお手伝いを行なっているせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(；´・ω・｀)

コレって、もしかしたら・・・

■ 「方法論や手法などに振り回される前に考えておきたい事って何だろう？」シリーズ
■ 会社の全体像を俯瞰すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう？
■ 「自社の強みや弱み、長所や短所、状況や現状などの判断基準って？」シリーズ
■ 対症療法とは？会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう？
■ 「方針は意味が理解できてテンプレート等を集めたら立てられるんだろうか？」シリーズ
■ 現状把握ってどんな時に必要？何のため？対処方法や効果などとの関係って何だろう？
■ 「経営理念を掲げるメリットやデメリットって？ビジネスモデルとの関係って？」シリーズ
■ 新規事業、新製品やサービスの考え方とは？ビジネスモデルなどとの関係って？
■ 「新規顧客開拓って何のため？誰のため？顧客流出などとの関係って何だろう？」シリーズ
■ 数字ありきに陥る原因って？数値目標の設定後、達成後に起こる事って何だろう？
■ 「売上目標の立て方や考え方とは？会社存続に必要な売上高ってどのぐらい？」シリーズ
■ 見込み客を獲得するアプローチと失う売り込みの違いって何だろう？
■ 「知名度の向上とは？会社の知名度を上げるメリットやデメリットって何だろう？」シリーズ
■ 「顧客って誰のこと？どんな人や企業がお客様か考えると気づくことって？」シリーズ
■ 「事業承継とは？中小企業の経営で本当に引き継ぐ必要がある事って何だろう？」シリーズ
■ 「事業継続計画とは？BCPのつくり方って？中小企業の生き残りとの関係って？」シリーズ
■ 「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう？」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするかも〜？？？
なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

ビジネスモデルって、いったい何だろーか？
ビジネスって、いったい何だろーか？
商売って、いったい何だろーか？

ビジネスモデルとやらがあるメリットやデメリットって、何だろーか？
ビジネスモデルがないメリットやデメリットって、何だろーか？
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか？

何のために、ビジネスモデルとやらを考えるんだろーか？
誰のために、ビジネスモデルとやらを考えるんだろーか？
どんな時にはビジネスモデルとやらが必要で、どんな時には必要じゃないんだろーか？

などなどについて・・・

一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ ビジネスモデルとは？
○ はてなキーワード
ビジネスの方法。
ある特別なノウハウを使ったビジネスの形態。


○ e-Words
ビジネスの仕組み。
事業として何を行い、どこで収益を上げるのかという「儲けを生み出す具体的な仕組み」のこと。

英語では「business method」と呼び、「business model」とは言わないが、日本に最初に紹介されたときに「ビジネスモデル」という用語が使われたことから、現在でもこの言い方が定着している。


○ ウィキペディア
ビジネスモデルとは、利益を生み出す製品やサービスに関する事業戦略と収益構造を示す用語である。

一般的には、消費者と企業間の連絡手段としてインターネットなどの新たな情報技術を活用し、製品やサービスの選択と購買（調達）、決済、配送（物流）までの一連の商行為を整理しシステム化することで、これら新規性のある事業形態の全般を指す。

他社による同様の事業を禁じて独占を図る目的で特許とする「ビジネスモデル特許」が紹介されたことでいっそう注目を浴び定着した。

原義は仮説を立て検証する意味から発生した語で、循環する人の和・共感を包括した社会科学的貢献システムを示していたが、現在は利益追求の意味合いが強い。
戦略・収益・SCM（サプライチェーンマネジメント）など、製品・サービス・資金の経路を設定するビジネス構築も含まれる。

英語では"business method"と呼ばれ、日本では"business model"と呼んでいる。


○ m-Words
ビジネスをする仕組みのこと。
ビジネスモデルには顧客への提供価値、実現可能性、競争優位、収益構造が盛り込まれており、企業が持続的な成長をしていくために必要な仕組みとなっている。

ビジネスモデル創出するには、まず提供する価値と、提供する価値を享受するターゲットを明確に設定する。
次に価値を顧客に提供する具体的な方法を創り出し、実現可能性、競争優位性、収益構造が得られるかを検証する。

はじめから優れたビジネスモデルをつくりだすことは難しい傾向にあり、一度ビジネスモデルを構築して問題点を見つけてから修正するという、仮説検証サイクルを繰り返して、より良いビジネスモデルを構築していく。


○ コトバンク
企業が行っている事業活動、もしくはこれからの事業構想を表現するモデルのこと。
端的に表現すると、「儲けを生み出すビジネスのしくみ」である。

ビジネスモデルの3要素とは、「顧客」、「価値」、「経営資源」である。
つまり・・・

1. 誰に対して、どんな価値を提供するのか
2. そのために、保有する経営資源をどのように組み合わせて、その経営資源をどのように調達し
3. パートナーや顧客とのコミュニケーションをどのようにして図り
4. いかなる流通経路と価格体系で、顧客に届けるか

という、ビジネスのデザインについての設計思想が「ビジネスモデル」なのである。

ビジネスモデルがもっぱらインターネットとの関連で語られるのは、インターネットの登場で、既存のビジネスモデルを革新する可能性が広がったからである。
また、構築したモデルがきわめて独創的な場合、これを「ビジネスモデル特許」という知的財産として登録し、保護を受けることができる。

我が国において、ビジネスの方法そのものは特許の対象とされていない。
しかしインターネットやコンピュータなどを用いたビジネス方法であれば、特許対象となり得るのである。


■ ビジネスとは？
○ goo辞書
1. 仕事。職業。また、事業。商売
2. 個人的な感情を交えずに利益の追求のみを目的として進める仕事


○ はてなキーワード
人間が生きていくためにお金を稼ぐ手段。
商売。生業。職。

それが「合法的」に行われるという意味の含有されていることが多い。
語源は、busy ＋ -ness らしい。


○ ニコニコ大百科
ビジネスとは、古英語の「bisigness」が語源になっている言葉であり、これは現在の英単語の「busy」と同じような使われ方をしていた単語である。
（busy ＝ 忙しい）

現在の英単語として「business」と言った場合は「やっかいな事」「干渉しないとならない事」「営利を目的とした行動」「商売」「営業」「大人の取引」「自分に特になるような人との関わり」などを意味する。

日本で「ビジネス」といえば、「商売」「事業」「取引」などの意味でよく使われている。
また、映画やテレビドラマなどで「ビジネスの話しをしようか？」などと言った場合は「営利的な話」「人情や感情論はおいてお金が動く取引の話」「経済的な話」などの意味になる。

日本では「働く人」「仕事で営業する人」などを、「サラリーマン」の和製英語と同じように「ビジネスマン」と呼んだりもする。
また、英単語として「businessman」といえば「事業者」のような意味で使わる。


○ ウィキペディア
ビジネスは経済行為を表す用語であり、狭義から広義まで様々な意味を持っていて、1つの日本語に置き換えて表現することはできない。

広義のビジネスについては次のように表現することが出来る。
ビジネスとは営利や非営利を問わず、また、組織の形態を問わず、その事業の目的を実現するための活動の総体をいう。

したがって、ビジネスの主体者としては株式会社などのような営利企業だけなく、NPOなどの非営利活動法人や住民サービス提供などを行う行政組織等を含み、個人または法人組織などの事業体がそれぞれの事業目的実現のために、人・物・金・情報などの諸資源を活用して行う活動全体を意味する。


■ 商売とは？
○ コトバンク
利益をあげる目的で物を売り買いすること。あきない。
生活の基盤になっている仕事。職業。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ 「経営者の手帳」
企業経営とは、企業にかかわりのあるすべての人々の永遠の幸せを実現するための活動である。

しかし現実は、社員や下請企業、顧客や地域住民の犠牲の上に成り立っているような企業が多い。
偽者の経営者やリーダーが多すぎるのだ。

一般社員や契約社員への冷たいリストラ、縁の下の力持ち的存在でもある下請企業への理不尽な大幅コストダウン要求などがその表れである。
こうした、正しくない経営が長続きするはずはない。

誰かの犠牲の上に成り立っているビジネスモデルが、正しいはずがない。


■ 「リストラなしの「年輪経営」」
継続して、相手もこちらもともに長く繁栄していけるような関係がつくれなければ、商売とは言えない。

仕入先に原価を割り込むような値付けを要求をしても、一時は良いかもしれないが、長い目で見ればマイナス。
相手はこちらに不満を抱き、相手は相手で自分の仕入先に無理を言うようになる。

それが、次々と連鎖していけば、悪循環に陥ることは目に見えている。


■ 「この世でいちばん大事な「カネ」の話」
ギャンブルにしろ、投資にしろ、大人の「カネ」の世界には、人間の金銭感覚を狂わせる危険がいっぱい潜んでいる。
「カネ」をドカンと失うことで、わたしはそのことを嫌というほど、知った。

だからこそ、「このお金は今日一日稼いだ稼ぎだ」と実感できるような体験を積んでおくことが、すごく大事だと思う。

手で触れる「カネ」、匂いのする「カネ」の実感をちゃんと自分に叩き込んでおく。
そういう金銭感覚が、いざというときの自分の判断の基準にもなってくれるからね。

自分でお金を稼ぐようになると、誘惑だっていろいろとある。
中には「おいしい儲け話」なんていうのもあるかもしれない。

これはまともな話なのか、そうじゃないのか。
「ラクして稼ぐ」ことばかり考えて、いざというときの判断のベースになる「金銭感覚」が身についてないと、やすやすと足元をすくわれてしまうよ。

最近は「自分のお店を持ちたい」といって、起業を考える人も増えているようだけど、そのための元手が足りないからって、安易に借金するのもやめたほうがいい。

こつこつ元手をつくりあげることもしないで、いとも簡単によそからお金を借りる人間の商売がうまくいくとは、わたしには、とうてい思えないもん。

借金というのは、すればしただけ、膨大な利子も払うことになる。
銀行が「もうあなたには貸せません」って言い出したら最後、あっけなく倒産することもある。
そうなれば、手元に残るのは負債だけ。

今の時代は、お金を借りることの敷居がどんどん低くなっているよね。

「クレジットカード」とか「携帯マネー」とか耳障りのいい言葉でごまかしてるけど、それって、ようするに「借金」のことだからね。
あとから返す「カネ」なんだから。

手で触ることのできない「カネ」、紙の上の数字みたいに見える「カネ」には、そんな「金を借りる」っていう感覚まで麻痺させちゃうところがある。

そういう「カネを貸したい側」の戦略に、まんまと乗せられないよう、用心しないと。
うかうかしてると破産なんていう、のっぴきならないことになっちゃうよ。

「借金」はこわい。
それはただ単に、自分自身の生活が立ち行かなくなるこわさだけじゃない。

「借金」は、人と人の大切な関係まで壊してしまう。

友だちだったのに、カネの貸し借りがあいだに入ったために「友だち」が続けられなくなったことが、わたしにはたくさんある。

いくらお金を貸したからって、それがその子にとって、当座の気休めにしかならないってことを、みんながわかっていた。
借りても返せないその子も友だちに顔をあわせづらいから、だんだん、こっちからは連絡もとれなくなって、そのうち、みんなの前から姿を消した。

そうやって結局交流がとだえてしまった友だちが、私には何人もいる。
こんな悲しい、割に合わないことはないよ。

困っている友だちにお金を貸したら、そのせいで、友だちが「友だち」じゃなくなっちゃうんだからね。
「借金」の問題は、そうやって親しかった人たちまで巻き込んでしまう。

自分ひとりの生活が行き詰るだけの問題じゃない。

カネの貸し借りっていうのは、楽しかった思い出や、大切な友情をダメにしてしまうことがあるんだっていうことを、しっかりと覚えておいてほしい。

金銭感覚っていうのは、日々の積み重ねによってつくられていくものなんだよ。
ギャンブルや、投資、借金は、その人の金銭感覚を拡大して見せてくれるものだけど、その金銭感覚をつくる元は、子どものころからの日常の習慣なんだと思う。

習慣っていうのは、一度身についてしまうとなかなか変えられないし、変わらないものだからね。
無意識で繰り返していることが多いぶん、もしかするとギャンブルよりももっとこわいかもしれないよ。

大人がそういう態度だと、子どもだって勘違いしちゃう。
「損しない」ってことがいちばん大事みたいに思っちゃう。

「損したくない」ってことばかり考えていると、人って、ずるくなるんだよ。

少しでも人より得しようって思うから、「だったら、ズルしちゃえ」っていう気持ちが出てきてしまう。
ささいなきっかけで、それがどんどん卑しい行為に結びついてしまう。

きっかけはささいでも、「このくらい、べつにたいしたことはないよな」っていう、自分にだけ都合のいい気持ちが、あとあとの大きな分かれ道になってくる。

人間、誰だってちょっとでも「得をしたい」って思うものでしょ。
だけど、うかうかと一線を越えちゃうと、ダムに空いた小さな穴みたいに、そこから金銭感覚って崩れていってしまうものなんだよ。

モノを借りて返さなかったり、お金を払わないようにしたからって、それで「得した」なんてことは絶対にない。
あとで絶対に「マイナス」になるものなんだよ。

「ちょっとそれっておかしいかも」
「これっていいのかな？」
「どうなんだろう？」

自分なりのしっかりした金銭感覚をつくっていってほしい。


■ 「日本の競争戦略」
日本企業は独自の戦略を持っていない。
同様の製品をフルラインで揃え、あらゆる顧客に対して提供していることに加え、同じような垂直統合化したビジネスモデルを採用している。

生産コストの削減に経営の焦点をあてているため、同じ製品を生産するための最新工場と設備に多額の投資をする。
このため、日本の産業は慢性的に過剰設備を抱えることとなった。

オペレーション効率は、企業が卓越した業績を追及する2つの方法のうちの一つでしかない。

もう一つの方法が、戦略である。
すなわち、特色のある製品やサービスを提供し、独自のポジショニングを打ち出して競争する方法である。

戦略は、独自のポジションを選択し、それに応じて活動を調整するということにとどまらない。
つまり、何をしないかという選択が、戦略の核心である。

自社がどういう種類の顧客に対して、どのような製品群を提供し、どのようなニーズに応えようとするのかを決定することは、戦略策定の基本である。
しかし、同様にそれ以外の顧客、ニーズ、機能やサービスを提供しないと決定することも、戦略策定の基本である。

複数の方法で同時に競争をしようとすれば、混乱を生み、組織の士気と方向性を失ってしまう。

今日の危機を乗り越えるために必要とされるものは、政府の政策における抜本的変更は言うまでもなく、日本企業のビジネスに対する考え方、行動における大幅な変革である。

過去の転換点においてそうであったように、いったん日本人の心構えが変われば、日本という国は急速に変貌を遂げる潜在能力を備えた国なのである。

変革への契機は、日本の国民自身である。


■ 「どん底からの成功法則」
あるとき、仲間の一人がこう言いました。

「オレ、頭悪いから難しいことはわかんねぇけどよ、商売っちゅうものは、金儲けのためにやるもんなのかい？」
「こんなふうに毎日商売していて楽しいかい？」

平手打ちを食らったように、私は目が覚める思いでこの言葉を反芻しました。

商売は金儲けのためじゃないのか？
私は、商売は儲けるためにするものと思って、これまで疑いもしませんでした。

そうして初めて私は、どうしてこれまでの事業はうまくいかなかったのか、どこでどうやったら会社をつぶさずにすんだのか、そして商売は何のためにやるのかということを考えられるようになったのです。

私はとことん反省したおかげで、それまで事業を起こしてもうまくいかなかったのは、商売とは金儲けだとばかり思っていたからだということに気づくことができました。

人生を急展開させるような「真の反省」をしてみると、これまで思いもしなかったような考え方に出会えるはずです。

出口が見えれば人間は楽になります。
どん底から這い上がるには、その光を見つけられるかどうかか勝負です。


■ 松下幸之助の名言
商売とは、感動を与えることである。

商売や生産はその商店や製作所を繁栄させることにあらず
その働き、活動によって社会を富ましめるところにその目的がある。


■ 「現場力復権」
ユニークで差別化された商品やサービスを生み出すために、なくてはならない、中核的で固有の統合化されたスキルや技術こそが「コア・コンピタンス」である。

すなわち「コア・コンピタンス」とは、顧客への価値提供に直結する「機能面における表出化された独自能力」と位置付けられる。

一方、現場力とは、そうした「コア・コンピタンス」を生み出すために、もしくは維持・強化するために必要な、より汎用性の高い「根源的な組織能力」である。

「コア・コンピタンス」を生み出すためにもっていなくてはならない、基本的ではあるが普遍的な組織要件こそが現場力である。

「コア・コンピタンス」は、一朝一夕に出来上がるものではない。
長年にわたる研鑽の積み重ね、試行錯誤の果てに培われて、「果実」として生まれた独自能力である。

その「果実」を生み出すために、組織内に内在していなくてはならない、より根源的で普遍的な組織能力に着目したのが現場力である。

したがって、どのような「コア・コンピタンス」を生み出すにしても、現場力という組織能力を欠かすことはできない。
現場力という基礎能力があるからこそ、「コア・コンピタンス」は形成されるのだ。

逆説的になるが、現場力が脆弱な企業に「コア・コンピタンス」が生まれることは一般的にはあり得ない。

ひとりの天才やスーパースターが偶発的に「コア・コンピタンス」を生み出すことはありうるが、それが持続可能なビジネスモデルである可能性は低い。


■ 「人手不足」がビジネスの戦略を変える
現場の労働力不足が深刻な状況になってきている。

今後さらに労働者が不足することは明らかだ。
それは20年前にも分かっていたことである。

人手不足が顕在化してくると、人材の確保の巧拙がその企業経営の成果に大きな影響を及ぼすようになってくる。

不況期には、安い労働力を大量に活用する企業の方が競争上有利になった。
景気が悪いとぼやきながら、多くの企業が低廉で使いやすいアルバイトやパートの労働力に依存してきた。

しかし、そうしたビジネスモデルがいつまでも通用するはずはない。
人材使い捨て型の企業の将来はないと言ってもよい。

多くの企業は労働コストを強く意識した、より効率的な経営を目指す必要が出てくる。
使い捨ての労働ではなく、現場での技能訓練などで支えた、質の高い労働の活用が鍵になる。

人手不足が長期的に日本の企業経営にもたらす影響について、もう少し前向きに考える必要がある。

労働力不足は深刻な問題ではあるが、人材活用や改革を断行するためには絶好の機会でもある。


■ 「ストーリーとしての競争戦略 ― 優れた戦略の条件」
ビジネスは多かれ少なかれ「けもの道」です。
その道の経験を積んだ人しかわからない嗅覚がものを言います。

右か左かどちらに行くべきか、判断を迫られたときに野生の勘で選び、5年経って振り返ってみたら、あのときのとっさの判断が効いていた、というようなことはしばしばあります。
理屈では十分に説明できません。

理屈では説明がつかない野生の勘が勝負の8割を決める。
そのとおりだと思います。

しかしながら「いやー、ビジネスなんて理屈じゃないよね」ということで、のっけからけもの道を爆走しているだけでは、肝心の野生の勘をつかめないはずです。

野生の嗅覚が成功の8割にしても、2割の理屈を突き詰めている人は、本当のところ何が「理屈じゃない」のか、野生の嗅覚の意味合いを深いレベルで理解しています。

「ここから先は理屈ではなくて気合だ」というふうに気合の輪郭がはっきり見えています。
だからますます「気合」が入り、「野生の勘」に磨きがかかる。

「理屈じゃないから、理屈が大切」なのです。

けもの道で身につく嗅覚は決定的に大切なのですが、その一方で、限界もあります。
それは、日々けもの道を走っていると、視野が狭くなり、視界が固定するという問題です。
走りながら考えている人は、どうしても視界が狭くなります。

高速道路を走っている状態を想像してみてください。
速く走れば走るほど、どうしても視点も固定してきます。

ありがたいことに論理はそう簡単には変わりません。
目前の現象は日々変化します。

だからこそ「変わらない何か」としての論理が大切になるのです。

ふだんから走りながらなんとなく考えていることであっても、一度立ち止まって頭の中から出してみて、じっくりと論理化してみれば、どうすればいいのか気づくことがあるはずです。


■ 「できない人ほど、データに頼る」
小さな子供に、「なんで？」と何度も質問され、困った経験は誰にでもあるでしょう。
なんども「なんで？」と繰り返し質問されると、「そういうものなの！」と思わず叫びたくなりますが、子供は納得してくれません。

私たちは年齢を重ねると、次第に「どうして？」と尋ねなくなります。
大人になると、物事をそのまま受け入れて疑問を持つことができなくなり、「なぜ？」と質問することが減っていきます。

ビジネスの世界では、「なぜだろう？」という疑問はあまり持ちません。
また、いつどのように、「なぜ？」と自問すればいいのかわかりません。

「なぜ？」と自問する方法は、たくさんあります。
いちばん効果的なのは、裸の王様を見て、「なんで、王様は洋服を着ていないの？」と子供が尋ねるように率直に問いかけることです。

また、「どのように」ではなく、「なぜ？」と質問することが大切です。
問題点が具体的に浮かび上がり、その答えを解く糸口を見つけられるからです。

「なぜ？」と自問すると変化が生まれ、観察すると「なぜ？」という疑問が湧いてきます。
自分が大切にしていることだから、「なぜ、そうなんだろう？」「なぜ、変えられないんだろう？」と問いかけられるのです。

「なぜ？」と問いかけるのに、特に高度な知識は必要ありません。
しかし、いまだに多くの企業が「なぜ？」と自問していないのが実情です。


■ 「地頭力のココロ 本質を見る思考力を育てる物語」
「ビジネスって何か」って考えたことあるかい？

ビジネスってもの自体が、顧客に対しての問題解決そのものなんだ。
これがビジネスの本質ともいえる、顧客の問題解決へのピラミッドの適用だ。

Why（ニーズ：潜在的に本当に望んでいること）
↓
What（ウォンツ：コトバで表現できていること）
↓
How（商品やサービス：具体的な解決方法として「カタチ」になっているもの）

例えば、お客様になんらかの提案をする営業の場合にあてはめてみよう。

営業っていうのはなんらかの商品やサービスを売るっていうのが仕事だよね。
お客様が買うってことは、それによって自社の目的を達成するためってことになるよね。
これがWhyだ。

ピラミッドのWhy → What → Howというのは、
顧客の心のなか → 顧客の口、つまり言葉 → 商品・サービスといった具合に、だんだんと顧客からサプライヤーの側に移っていっているのがわかるかな？

つまりどこかの時点でバトンが、買い手であるお客様から売り手であるサプライヤーに受け渡されているってことだ。
これは「問題解決の依頼者と解決者」という関係でとらえれば、患者と医師の関係しかり、上司と部下といってもいい。

「相手から考える」っていうのは、ビジネスで言えば「お客様から考える」っていうことだ。

これができないんだなあ、なかなか。
お題目だけ「お客様第一」なんて言っている会社はいっぱいあるんだけどねえ。
商品を見たら技術者が趣味で作ったとしか思えないものとか、自分のノルマのことしか考えていない営業マンとかね・・・。

すべてにおいて「ベクトルを逆転する」っていうのがいかに難しいかっていうことだね。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？

「そっ・・・、そーだったかのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、金儲けのことしか考えていなかったのかも・・・！？ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、やっぱそーだったんだ〜 （〃▽〃） 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？

他にも、例えば・・・

■ 「借金返すか廃業するかなど両極端な思考に走る前にできることって何だろう？」シリーズ
■ 誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか？
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「人材育成とは？何のため？誰のため？どんな時に必要なんだろうか？」シリーズ
■ 自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか？
■ 「知識や方法論中心の研修で育つ力、育たない力って何だろう？」シリーズ
■ 思考停止を招く教育とは？従業員の主体性や向上心が育つ人材育成って？
■ 「日本人の強みや弱みとは？外国人には真似できないことって何だろう？」シリーズ
■ 理念や方針の考え方や書き方、サンプル例や雛形を使うデメリットって何だろう？

などなども含めると・・・

ビジネスモデルとやらを考えることって、目的なんだろーか？
ビジネスモデルとやらを考えることって、手段なんだろーか？

ビジネスモデルとやらと、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらと、戦略とは何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらと、方針とは何がどう関係するんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、利益や生産性などとは何がどう関係するんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、付加価値やイノベーションなどとは、何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、リストラや経営資源などとは、何がどう関係するんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、独自性や優位性、差別化、競争力（国際競争力）などとは、何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、助成金や補助金などとは何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、資金繰りとは何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、倒産や廃業、経営破綻などとは何がどう関係するんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、組織力とは何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、現場力とは何がどう関係するんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、人材採用とは何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、人事異動とは何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、人材育成とは何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、協調性や主体性などとは、何がどう関係するんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは、何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、出る杭を打つ組織なのか出る杭を打たない組織なのかとは何がどう関係するんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、マネジメント力とやらとは何がどう関係するんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、リーダーシップ力とやらとは何がどう関係するんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、経営者だけに関係することなんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、管理職には関係するんだろーか？しないんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、一般従業員には関係するんだろーか？しないんだろーか？

ビジネスモデルとやらって、人事部（総務部）や営業部、製造部などの各部門には関係するんだろーか？しないんだろーか？
ビジネスモデルとやらって、下請け企業や親会社（親事業者）などの取引先には関係するんだろーか？しないんだろーか？

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？


というワケで・・・

「三方よしの経営から考えて行動してみる」カテゴリとしては・・・


■ 「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう？」シリーズ


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/








【追伸1】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？自律性などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何？？？」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)

■ 三方よしって、何だろう？