2013年02月25日

コンセンサスとは?合意形成とは?組織力との関係って何だろう?

「反対意見ばっかり出て、社内コンセンサスが得られないんです・・・ (・・、) 」
「一度賛成したくせに後になってから不平・不満をたらたら言われて・・・、コンセンサスはちゃんと得られているはずなのに何でなんだろ〜??? (o´д`o)=3 」

「コンセンサスならちゃんと得られているはずですよ〜、会議もやったし、数値データも出して論理的にあれだけ細かくちゃんと説明したんですからね〜 ( ̄▽+ ̄*) 」
「ウチではコンセンサスなんて不要ですよ〜、長年一緒に仕事して来てるんだから、いちいち言わなくてもみんなわかってくれますよ〜、私の考えに反対するような社員なんて誰もいませんよ〜 ヽ(´ー`)ノ 」

「コンセンサスなんかより、少しでも売上を上げないと・・・! o(><;)(;><)o 」
「コンセンサスもクソもないですよね〜、何が何でもやるしかないんですから・・・、会社が潰れちゃったらみんな路頭に迷うことになっちゃうんですから・・・ ( ▽|||) 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」のお手伝いを行なっているせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(;´・ω・`)

コレって、もしかしたら・・・

「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ
「強い組織の作り方とは?強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう?」シリーズ
「経営者の視点を従業員にも持って欲しいと社長が思う理由って何だろう?」シリーズ
社長がいつも強気でパワフルで元気で前向きで楽観的に見える理由って何だろう?
「社長が暴走してしまう原因、暴君社長と感じてしまう理由って何だろう?」シリーズ
「無駄な会議と意味のある会議の違いとは?コンセンサスなどとの関係って?」シリーズ
「共同経営が上手く行く時、行かない時の違いとは?コンセンサスとの関係って?」シリーズ
「顧客って誰のこと?どんな人や企業がお客様?コンセンサスとの関係って?」シリーズ
顧客離れが起きる徴候や原因についてよく知っているのは誰なんだろう?
売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう?
「経費削減、コスト削減、費用削減が進まない原因って何だろう?」シリーズ
「生産性を上げる方法とは?生産性と効率化や合理化との関係って何?」シリーズ
「日本人の生産性が低い理由って?生産性の向上ってどういう事なんだろう?」シリーズ
「事業継続計画とは?BCPのつくり方って?中小企業の生き残りとの関係って?」シリーズ
「経営計画や経営方針を決めるのに必要なことって?組織力などとの関係って?」シリーズ
「視野を広げる方法とは?経営者と従業員の視点って何がどう違うんだろう?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするかも〜???

なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

コンセンサスやら合意形成やらって、いったい何なんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらが必要な時って、いったいどんな時なんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらが不要な状況って、いったいどんな状況なんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらのメリットって、いったい何なんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらのデメリットって、いったい何なんだろーか?
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらって、何のために必要なんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらって、誰のために必要なんだろーか?

などなどについて・・・

一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ コンセンサスとは?
コンセンサスとは?
コンセンサスは、「関係者全員の合意と納得で結論を出す」という意味です。
英語の consensus のことで、元の意味は一致、同意、合意、大多数の意見、相違、世論などの意味です。

日本では、同意・合意を得るまでの説明、作業、手続きなども含めて「合意形成」の意味で使います。
対象のコンセンサスが得られないと思い通りにならない、というような使い方をします。


goo辞書
会議の決定に際し、票決によらず、反対意思の表明がないことをもって決定成立とする方式。


Weblio辞書
意見の一致。全員の同意。
反対意見がないこと。
合意。共感。


はてなキーワード
意見の一致。総意。
複数人間が合意すること。

英語と同じ意味に加えて、「根回し」を意味することが多い。
上司から部下への業務指示に際して使われる「コンセンサスをとっておくように」は、「あとあとこちらに火の粉が降りかからないように、万事確認しながらうまくやっておくように」の意がこめられた業務の丸投げの最終通告であることも少なくないので注意が必要。


■ 合意形成とは?
ウィキペディア
合意形成とは、ステークホルダーの意見の一致を図ること。

特に議論などを通じて関係者の根底にある多様な価値を顕在化させ、相互の意見の一致を図る過程のことをいう。
コンセンサスともいう。

「議論の場の設定、議論の公開、十分な情報提供」が公正に守られるシステム作りが必要だという指摘がある。

特定の協定が結ばれた共同体の介入を防ぐ前提が必要であるため、明確化を図り知識を共有化することで特定の協定を明示知にする。
これにより直接関与しないステークホルダーに対しても判断材料を提供する。


■ 根回しとは?
コトバンク
正式の交渉や会議に先立って,これを円滑かつ有利に運ぶため,非公式な場で,通常個別的に,説得や妥協を通じて事前に合意形成を図る政治技術をいい,下工作ともいう。
元来は園芸上の用語。

根回しは,

(1) 争点が公になる以前に行われるもの
(2) 対立が明確になってから行われるもの
(3) 交渉・会議がいったん決裂に陥ってから行われるもの

の3種類に分けられる。

まず争点が浮上する以前の根回しは,予想される反対派が反対を公にするまえにその反応を探って妥協を図ったり,相手方の機先を制して中間派を味方に引き入れたり,反対派が対応を準備するまえに正式の決定に持ち込んだりするために行われる。


exBuzzwords
根回しとは、決済権者に対して正式な決済を依頼する前に、前もって決済の内容について協議や説明をしておくことにより、正式な決済依頼について迅速に事が運ぶように配慮すること。

基本的には、稟議や会議体において、複数人の多数決等により決裁がなされる場合に行われることが多く、決済権者がひとりの場合に行われることは少ない。


■ 合意とは?
goo辞書
互いの意思が一致すること。
法律上は、当事者の意思表示が合致すること。


はてなキーワード
当事者の意思表示が合致すること。
議論を通じて約束を見出すこと。


コトバンク
複数の自由意思の合致の意であり,絶対主義による同調の強要への対抗概念である。


■ 同意とは?
Weblio辞書
相手と同じ意見・考え。
また、同じ考えであることを意思表示すること。
他の者の行為について賛成ないし是認の意思表示をすること。


はてなキーワード
既存の意見に賛成すること。
決められた約束を受け入れること。


■ 総意とは?
Weblio辞書
全員の意見や意思。


ウィキペディア
総意とは、全員の一致した意見・考え。
組織全体を構成する構成員全体の直接または間接による意思表示によって帰結される意思、即ち全体に共通する意志の事である。

また、組織または団体の比較多数または一定機関の意思により総意と表現する場合もある。


■ 同感とは?
Weblio辞書
同じように考えること。
同じように感ずること。


コトバンク
同じように感じること。
その意見や考えに賛成であること。
また、そのような意見や考え。


■ 共感とは?
コトバンク
他人の意見や感情などにそのとおりだと感じること。
また、その気持ち。


はてなキーワード
他人の体験したこと感じていることを、自分自身も同じように感じたり理解しようとすること。


ウィキペディア
共感は、他者と喜怒哀楽の感情を共有することを指す。
もしくはその感情のこと。

たとえば知り合いがつらい表情をしているとき、相手が「つらい思いをしているのだ」ということがわかるだけでなく、自分もつらい感情を持つのがこれである。
通常は、人間に本能的に備わっているものである。

しかしながら、実際に共感によって他人の感情がわかるのか、は永遠の謎である。
論理的には、他人の感情は他人のものであり、それを確認する方法は実在しない。

実際には本当に感情そのものを共有しているのではない点は重要である。


■ 納得とは?
コトバンク
他人の考えや行動などを十分に理解して得心すること。


Weblio辞書
他人の考え・行為を理解し、もっともだと認めること。


■ 腑に落ちる(腑に落ちない)とは?
Weblio辞書
「納得できる」や「理解できる」という意味で使われる表現。

もっぱら「腑に落ちない」の否定形で用いられ、「納得できない」「合点がいかない」「釈然としない」などの意味を示す表現。


故事ことわざ辞典
「腑」とは、内臓のこと。転じて、心を意味する。
「腑に落ちない」で、納得いかない・合点がいかない状態をいう。

一般的には「落ちない」「落ちかねる」など否定的な表現で使うが、「腑に落ちる」が「納得がいく」の意味でも使われている。
「納得すること」は、「腹に落ちる」ともいう。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「(日本人)」
日本人、中国人、インド人、アラブ人がひとつのテーブルを囲んだとしよう。

このとき日本人が武士道を、中国人が儒教を、インド人がヒンドゥー教を、アラブ人がコーランの教えを持ち出したら、何一つ合意できないばかりか、話し合いすら成立しないだろう。


「日本の競争戦略」
日本企業における意思決定方法は、コンセンサスを基本としている。
日本企業では「稟議書」や「根回し」といった方法によって、誰一人として意思決定のプロセスからはみ出るものが出ないようにしている。

稟議書は、ある提案の発案者が、組織のあらゆるレベルの人間の同意を得たことを確認して初めて、経営トップの判断を仰ぐプロセスである。
また、根回しは、ある提案が公式のものになる前の段階で、様々な組織メンバー間の意見の基礎固めをする非公式プロセスである。

日本型企業モデルにおけるリーダーシップ・プロセスは、コンセンサスを追求することを特徴とする。

稟議書による意思決定プロセスは、懸案事項に対する意思表明の機会をすべてマネジャーに提供することによって、コンセンサスを形成し、その実施を円滑に進めた。
公式な組織内における非公式なグループによる議論を通じて、意思決定の叩き台が形成された。

QCやTQCは、コンセンサスの形成や会社志向を助長した。
このように多くの公式、および非公式な形での従業員の経営プロセスへの参加は、高い品質水準の達成と製造現場における漸進的なイノベーションの導入に貢献した。

稟議書による意思決定プロセスや終身雇用制、年功序列制度よりもむしろ、日本的経営の成功に貢献している。
このような状況を考慮すれば、大多数の現役の経営陣が職場の調和を過敏なまでに重視することはそれほど驚くべきことではない。

しかしながら、いずれのプロセスも、話し合いやコンセンサスの形成に膨大な時間を要する。
このようなプロセスは、戦略的ポジショニングの確立に際して深刻な弊害を伴う。

まず、あまりにも多くの承認を必要とするために、これは大胆または独自性のある戦略が遂行されないことをほとんど保証するようなものである。
なぜなら、ある事業部に有利で、他の事業部には不利となるような提案が通り、トレードオフが行われる可能性がほぼないからである。

さらに、ひとたび多くの関係者の承認を得てしまうと、たとえその製品や事業が成功しなかった場合でも、撤退するのが非常に難しくなる。


「本質を見抜く「考え方」」
「全員一致したら、その決定は無効」

これはユダヤ人がサバイバルのために見につけてきた、歴史の大教訓です。

何かを決める際に、全員一致の決定は無効になり、また一から議論をやり直さなければいけません。
全員一致などありえないことで、もしも全員一致するようなことがあれば、それはもう誰一人として、真剣に考えていない証拠であるとみなすわけです。

みんなが一つの意見に染まっているということは、とても危険な状態だといえます。
それが間違っていたり崩れたりしたときに、全員が共倒れになってしまうからです。

みんなが言っていることが正しいとは限らない。
それはかえって危険信号なのだと認識することが大切です。

なかでも強敵なのが、相手が最初から自分の都合のいい結論を持っていて、「先に結論ありき」の論理を組み立てているときです。
本来、ものごとを考えるとか、議論するとかというときは、まだ結論が出ていない問題だからこそ、そうした議論や考察が必要なわけです。

ところが、ときとして最初から特定の結論があり、それをあたかも自由な討論の末に出てきた結論のように見せかける議論が行なわれることがあります。

「ディベート」の本では、誰も反対できない大義名分をスローガンとして声高に叫んだり、数字論理戦術として上手に利用したりせよと教えています。

たしかにそういった論戦では有効でしょうが、個人対個人の心からの納得を得られるものではありません。

人間は「絆を求める動物」です。
相手を心から理解するためには、お互いに考えていることを聞いて、人間的な接触を通して本音を打ち明け合う、それが肌身感覚というものだと思います。

ふと浮かんだ疑問は、自分の正直な感覚です。
ものごとを考えるときは、冷静な情報分析も必要ですが、この「感覚」がものをいうことも多いのです。

情報を見るときは、自分の実感が大切なのです。
実感として「こうじゃないのか?」と肌身で感じた疑問は、無理に押さえつけないことが必要です。

肌身感覚や皮膚感覚といったファジーな感覚は、すべての人間が生まれながらに持っている、危機回避のために備わった能力、つまり安全装置なのかもしれません。

頭で正しいと判断しても、何かのシグナルを察知したときは、立ち止まってもう一度振り返るという、そんな心の強さを身につけておきたいものです。


「ヒーローを待っていても世界は変わらない」
私には私の意見があり、別の人には別の意見がある。
それが当たり前です。

逆にそうでなければ気持ち悪い。
みんなが同じ意見を持っているような社会は、自由な社会とは言えないでしょう。

だから、異なる意見を闘わせ、意見交換や議論をする中で、お互いの意見を調整することが必要となります。

夫婦や親子のような親しい間柄でも、自分の意見や意向だけを一方的に主張し、「おれの言うことを聞かないおまえが悪い」と言い続けていたら合意形成に至らないことは、誰もが経験していることだと思います。

国レベルでも同様で、自国の言いたいことだけ言い合っていたら、すぐに戦争です。
そうならないための技術として「外交」があります。

しかしそれは面倒なことでもあります。
世の中には、物事をすぐに「決めつける」人も、何度言ってもこちらを理解しようとしない「わからず屋」も、たくさんいます。

そしてお互いに、自分は柔軟で、異なる意見を受け容れる力を持っているが、相手こそが「決めつける人」で「わからず屋」だと思っています。

しかしそれでも、誰かに任せるのではなく、自分たちで引き受けて、それを調整して合意形成していこうというのが、民主主義というシステムです。
したがって民主主義というのは、まず何よりも、おそろしく面倒くさくて、うんざりするシステムだということを、みんなが認識する必要があると思います。

面倒くさくて、うんざりして、そのうえ疲れるシステムである以上、投げ出したくなるのは人情です。
自分で他人と調整するのは大変です。
誰かがその面倒くさい作業を担ってくれたほうが楽です。

その場合、私たちには「民主主義を放棄する」という選択肢があります。
王制なら王様が決めてくれます。

その代わり、その面倒で疲れることを引き受けて調整して決めてくれた人たちの決定には黙って従います、という選択です。

このとき大切なことは、調整責任と決定権限はセットということだ、と私は考えています。

なるべく自分たちで決めたければ(決定権限を持ちたければ)、自分たちで調整責任を背負わないといけない。
調整責任を委ねるならば、決定権限も委ね、それには従わなければならない。

調整は面倒くさいから嫌だ、しかし決定はさせろというのは、実際問題として成り立たない。
自分たちは要求はする、しかし調整はしないという態度は、結局、

「誰かが調整してくれ」
「ただし、自分の要求を通すように」

と言っていることと変わりません。


社会的合意形成
「合意形成」とは、文字通り「合意を形成する」ということです。
逆に言うと、合意形成する前には、必ず「合意のない状態」があるわけです。

意見をまとめようというときに、ひとびとの意見がぶつかっている、対立している、反対を向いている。
こんな状態ですね。

では、社会におけるこうした対立が、悪化するとどうなるでしょう。
個人間ですと喧嘩になりますね。

もっと深刻な争いになると訴訟になったり、さらに意見が対立している集団の規模が大きいと、紛争になったり、最後には、戦争になったりします。

そこで、このような「意見の対立」が悪化しないよう、話し合いを行い、その結果、みんなの意見をまとめて、問題解決を図る。
これが「合意の形成」です。

家庭や企業における当事者は、常に特定できます。
誰と誰とが争っているかが明確にわかります。

けれども、社会の場合は特定が難しいんですね。
対立する当事者の範囲が明確でないことがしばしばある。

そんな状況で合意を形成すること。
これを、社会的合意形成と呼んでいるわけです。

社会というのは、そもそもが曖昧なんですね。
ここからここまでがひとつの社会、と線引きしにくい。

利害の一致しない当事者同士だと、意見が対立したまま、状況が硬直してしまい、開発も保全もできない、というようなことになりがちです。


「ダイアローグ 対話する組織」
どうも従来のコミュニケーションでは、「伝わっていない」ことがある・・・。
コミュニケーションが希薄なせいか、人と人とのつながりも失われた気がする。

こうした危機感は、実は無意識に多くの組織で共有されているように思います。

しかし、社内で価値観を共有し、社員の結束力を高めるため、会社の命令で半ば強制的に親睦を深めるのは、果たして今のビジネス環境にマッチしたやり方なのでしょうか。
そもそも高度経済成長期に社員が価値観や行動規範を共有できたのは、社内運動会や飲み会のおかげだったのでしょうか。

年功序列と終身雇用、右肩上がりで給料が上がっていき、ずっとここで暮らしていけるという家族主義的な企業観が社会全体に広がっていた。
悪く言えば、組織全体が企業に隷属する個人の集団だったからこそ、運動会も飲み会もコミュニケーションの手段のひとつになり得ただけではないでしょうか。

非日常の社内運動会や社員旅行では会社に隷属することを求められ、日常的には自律した個人として成果をあげることが求められる・・・。
このようなやり方で、価値観や行動規範が「何も言わなくても伝わる」昔のような組織の「絆」が生まれるのでしょうか。

日本全体が、大量生産を行えば、今日より明日、明日より明後日、自分たちはさらに裕福になれるという「大きな物語」を共有しているとき、企業にとって取り組むべき問題は明確であり、何をすれば会社の利益になるのかを社員全員が共有することも、特に難しいことではありませんでした。

だから、相互に理解を深めていくための「対話」に多くの時間を費やすよりも、疑う余地のない共通の目標に向かって、休むことなく全力で突き進むことが大切だったのです。

しかし、今日の企業にとっては「取り組むべき問題は何か」ということ自体があいまいで、流動的なものになっています。
このような社会にあっては、社員の価値観や信念も多様化し、「上からの命令には疑問をもたず、一糸乱れずまっすぐ進め」といった古い時代のロジックは通用しません。

むしろ一人ひとりが「そもそも、このプロジェクトは何をめざすのか」「そもそも、この製品の存在意義は何か」を主体的に考え、あいまいで、流動的な「めざすべき方向」を共に探索していく、協同的な思考プロセスをつくり上げていくことが必要になりました。

「早く走ること」よりも「深く考えること」が求められる時代だと言っていいかもしれません。
そして、それぞれが「深く考えたこと」を、どのように行動につなげていくか。

そのためには、お互いの理解を共有し合うプロセスが必要となるでしょう。

「人間同士の間にコミュニケーションが成立すること」は、ふだん考えているよりも、ずっとずっと難しい行為であることを私たちは認識したほうがよいでしょう。

「議論」とは最終的に何かについて意思決定する場だということです。
つまり、「いくつか選択肢があったうちのどれが正しいのか、輪を戦わせ、どちらかを捨てて、どちらかをとる」ということが「議論」の典型的なかたちであり、それを効率化したものが「いい議論」ということです。

残念ながら、「いくつかの選択肢について、輪を戦わせ、どれが正しいか決める」という「議論型」の話し合いでは、「設定された問題が本当に適切なのか」や「他に選択肢の可能性はないのか」といったことが検討されることはありません。

さらに、「唯一の正解」を選択しようとしているため、選択肢の優劣をつけることや、誰かの管理責任を問うことばかりを意識した話し合いとなります。

「対話」というのは、それとはまったく異なるプロセスです。
勝ち負けを決めるディベートでもなければ、互いに最大の利益を追求するための取引でもない。

むしろ、前提となっている選択肢の可能性をもう一度探るとか、評価基準そのものを再吟味するといった方向に話し合いを進めていきます。

コミュニケーションを「情報の移動」と理解している限りにおいては、共有できているのは「情報」だけ。
相手の考えている価値前提や行動の背景にある世界観を共有していなければ、たとえ妥協点が見つかったとしても、全員が思いをひとつにして行動するなどはできません。

合意すれども、船は動かず。
結局、いいチームワーク、いい組織行動につながらないのです。

組織文化や組織価値観とは、命令や規則のように押しつけられるものではありません。
組織文化は、それぞれの組織を構成する人々の日常的な経験に根ざしていて、「共通の体験」を語り合い、意味づけしていくことによって生まれるのです。

理念が日常的な行動と結び付くには、その内容について、自分なりに「腹に落ちて」いなければならないのです。

そのためには、理念を言語化された単なる情報として受け渡すのではなく、メンバー一人ひとりが「自分はこう考えている」とか、「自分の意見は少し違う」といった、主体的な姿勢で理念を意味づけていく機会をつくり出す必要があります。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったかのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも・・・ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

中小企業の社長が従業員に相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろう?
中小企業の従業員が知っておきたい経営者が孤独を感じる原因って何だろう?
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「会社がよからぬ方向に走ってしまう前にできることって何だろう?」シリーズ
内向きな組織とは?内向き志向とは?内向きな組織になる原因って何だろう?
経営理念が浸透しない、社長の思いが従業員に伝わらない原因って何だろう?
経営者意識とは?経営感覚などが管理職や一般社員に育たない理由って何だろう?
自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか?
質問しない、質問したくない、質問できない原因って何だろう?
思考停止を招く教育とは?従業員の主体性や向上心が育つ人材育成って?
「知識や方法論中心の研修で育つ力、育たない力って何だろう?」シリーズ
上司が部下に指示しない、指示できない、指示したくない理由って何だろう?
マニュアル人間、主体性がない、指示待ち人間になる理由って何だろう?
指示通りに行動しない、細かく指示しないと行動できない理由って何だろう?
「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう?」シリーズ
「優秀な人材が見つからない、有能な人材が採用できない原因って何だろう?」シリーズ

などなども含めると・・・

コンセンサスやら合意形成やらを得ることって、目的なんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらを得ることって、手段なんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、戦略などとは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、方針などとは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、経営計画とは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、選択と集中やトレードオフなどとは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、生産性タイムマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、付加価値とは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、成果とは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、イノベーションとは、何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、情報共有とは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、独自性や優位性、差別化競争力(国際競争力)などとは、何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどとは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、労働法とは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、経営資源とは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、リストラとは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、組織組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、会議やミーティング、打ち合わせ、話し合いなどとは、何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、人材採用とは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、人事異動や配置転換適材適所などとは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、権限委譲やエンパワーメント(エンパワメント)などとは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、人材育成とは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、社員研修やセミナーなどの研修の類とは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、教育(共育)とは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、協調性主体性などとは、何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、グローバル人材やグローバル化、国際化などとは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、当事者意識問題意識危機感などとは、何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、問題発見力問題解決力などとは、何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、マネジメント力リーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、経営者意識や経営感覚などとは、何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、経営者の役割や仕事などとは、何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、管理職の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、一般従業員の一般従業員の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?

コンセンサスやら合意形成やらと、人事部(総務部)や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか?
コンセンサスやら合意形成やらと、下請け企業や親会社(親事業者)などの取引先にはどんな関係があるんだろーか?

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
人事部(総務部)の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪


のかも〜???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?


とゆーワケで・・・

「組織や仕組みから、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


計画倒れ、絵に描いた餅、机上の空論に計画や企画などが陥る原因って何だろう?


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)





★★★ ネクストストラテジーは、三方よしの場づくり黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。(^^)/
「自律型人材育成」「自律型の組織変革」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 m(_ _)m



【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?」シリーズ
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?自律性などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?



posted by ネクストストラテジー at 05:20| Comment(0) | 組織や仕組みから考えて行動してみる | 更新情報をチェックする
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