2013年03月22日

計画倒れ、絵に描いた餅、机上の空論に計画や企画が陥る原因って?

「経営計画とか事業計画とか営業計画とか販売計画とか人材採用計画とか人材育成計画とかをせっかく立てたのに、計画倒れに終わっちゃうんです・・・ ( TДT) 」
「計画書とか企画書とかをつくっても、絵に描いた餅とか机上の空論とかって思われているのか、なかなか協力してもらえないんです・・・ 。。。(〃_ _)σ‖ 」

「計画とか企画とかを立てても、どーして計画倒れに終わっちゃうんでしょう???絵に描いた餅とか机上の空論とかって言われちゃうんでしょう??? (;゜∇゜) 」
「計画倒れに陥らない計画とか企画とかって、どーやってつくったらいいんでしょう??? (;´Д`)ノ 」

コンサルタントなどの専門家に、経営計画とかをつくってもらったことがあるんですけど、どーも絵に描いた餅とゆーか、机上の空論とゆーかなんですよね〜 ( ノД`) 」
「コンサルタントなどの専門家が言うことって難しいことばっかだし、絵に描いた餅とか机上の空論とかばっかだから、イヤなっちゃうんですよね〜 ( ▽|||) 」

「計画とか企画とかなんか考えるだけ時間の無駄だよね〜、時間も手間もかかって面倒くさいしさ〜、計画とか企画とかなんて考えているヒマがあったら売上を少しでも上げないと〜!利益を出さないと〜! o(><;)(;><)o」
「計画を立てたところで、どーせ計画倒れに終わるんだからさ〜、どーせ計画通りに行くワケなんてないんだからさ〜、計画なんてわざわざ立てなくたって別にいいんじゃね? q( ̄3 ̄)p 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」のお手伝いを行なっているせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(;´・ω・`)

コレって、もしかしたら・・・

「方針は意味が理解できてテンプレート等を集めたら立てられるんだろうか?」シリーズ
「経営理念や経営方針、部門方針などと実態とが乖離する理由って何だろう?」シリーズ
経営理念が浸透しない、社長の思いが従業員に伝わらない原因って何だろう?
「管理職が論文やレポートを書く意味って?何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう?」シリーズ
「優秀な人材が見つからない、有能な人材が採用できない原因って何だろう?」シリーズ
「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ
「いい会社や働きやすい職場について考えてみると気づく事って何だろう?」シリーズ
「IT化やシステム化、パソコン導入すれば生産性は向上するんだろうか?」シリーズ
「日本人の生産性が低い理由って?生産性の向上ってどういう事なんだろう?」シリーズ
「事業継続計画とは?BCPのつくり方って?中小企業の生き残りとの関係って?」シリーズ
「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするかも〜???

なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

経営計画とか営業計画とか販売計画とか人材採用計画とか人材育成計画とか・・・
計画の類って、いったい何だろーか?
企画の類って、いったい何だろーか?

計画や企画の類って、どんな時に必要なんだろーか?
計画や企画の類って、どんな時には必要じゃないんだろーか?
それは、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか?

計画や企画の類を立てても、計画倒れに終わってしまう原因って何なんだろーか?
計画や企画の類を立てても、絵に描いた餅に陥ってしまう原因って何なんだろーか?
計画や企画の類を立てても、机上の空論と感じられてしまう原因って何なんだろーか?

計画や企画の類って、何のために必要なんだろーか?
計画や企画の類って、誰のために必要なんだろーか?

などなどについて・・・

一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ 「計画倒れ」とは?
Weblio辞書
計画していたものの、実施、実行に至らないままで終わること。
挫折、頓挫、絵に描いた餅、などと表現することもある。


■ 「絵に描いた餅」とは?
ことわざデータバンク
絵に描いた餅は、食べることはできないことから、計画などがどんなにすばらしくても、実現しなければ役に立たないというたとえ。


故事ことわざ辞典
どんなに上手に描かれていても、絵に描かれた餅は見るだけで食べられない。
転じて、実際の役には立たないものや、実現する見込みのないものの意味。

「画餅」「絵に描いた牡丹餅」ともいう。
「画に描いた餅」とも書く。


■ 「机上の空論」とは?
コトバンク
頭の中だけで考え出した、実際には役に立たない理論や考え。


はてなキーワード
実現性の薄い・頭の中だけで考えられた方法論のこと。
多くは実益を齎さない。


■ 「絵に描いた餅」と「机上の空論」の違いとは?
「絵に描いたもち」とゆうのは「机上の空論」と同じ意味ですか?
指をくわえて見ているしかないのが「絵に描いた餅」、現実主義者にせせら笑われるのが「机上の空論」でしょう。

「机上の空論」を机上の論で、「こうやれば、もっとうまく活用できる」と、うまく活用を論ずるが実際には役に立たなければ、ただの「絵に描いた餅」です。

「絵に描いたもち」は遠くから、ただあこがれているだけでそれを現実化するにあたって具体的なことは何もしていない時の表現です。
関心はそれをどう達成するか、ではなくその結果にだけ関心があります。

それに対して「机上の空論」はすでに現実化にむけて企画を始めて以後の段階での表現です。
しかし、まだその実践、実用段階ではありません。
関心はそれをどう達成するか、過程におります。

[発想]→→【絵に描いたもち】→→[企画]→→【机上の空論】→→[実践]
_____[結果に関心がある」_____「過程に関心がある]


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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「考え抜く社員を増やせ!」
中期計画というのは、なんのために作るのでしょう。

その意味や目的を問うのではなく、どう「立派な」もしくは「立派に見える」中期計画を作るのかが仕事だ、というスタンスならば、それほど難しい話ではありません。
実効性は問わない、というか、実際に使われるかどうかは保障の限りにあらずという暗黙の前提の下でなら、作るのは難しくはない、ということです。

残念なことに、多くの日本の企業では、その意味や目的を問わないこういう仕事のやり方が今でも普通に行われています。

中期計画作りにかかわる人はスキルだけは学んでいますから知識は十分に持っています。
しかし、「なんのために」という基本的な問いは欠けたままです。

その結果、時間とコストをかけて形のうえでは立派に作られたはずの中期計画が、ほとんどの人にとって関心外の出来事、つまり目の前の仕事とは無関係の計画、になってしまっています。

現実に仕事の指針として機能しているとはとても言いがたいというのが多くの企業での実態なのです。

どうやるか、しか考えていないと、意味や目的を問い直すという根源的な問いかけをする能力がしだいに減退していきます。

その結果、そういうことを考えること自体が苦手になります。


「疑う力」
以前、ある会社の幹部からこんな話を聞きました。
この会社の工場で、不良品が大量に出るようになったときのことです。

経営コンサルタントが提示した結論は、「設計プロセスに問題がある。三次元CADを導入すべき」というものでした。
三次元CADの導入には数千万円かかり、その後の教育やメンテナンスもいろいろ大変です。

そこでその会社はコンサルタントの話を鵜呑みにせず、この導入を決める前に、もう一度初心に返って、原因を徹底調査することにしました。
調べたところ、不良品の50パーセントは設計変更とは関係なく、過去のミスを繰り返していたことによるもの、とわかりました。

つまり過去のミスの経験がほかの人たちに伝わっておらず、そのため同じミスが繰り返されていたのです。

また、その部署では、ミスのデータの整理がきちんと行われていなかったこともわかりました。
そのため前の担当者が犯したミスと同じミスを、次の担当者も犯していたのです。

その会社ではこれまで二次元CADを使っていましたが、この使い方を間違えている場合もあったことがわかりました。
そこでミスの伝達方法を徹底化させると同時に、CADの使い方を教える女性部隊もつくりました。
女性にしたのは、男性よりもみんなが質問しやすいからだそうです。

そもそもこのコンサルタントは、問題の工場に一歩も足を踏み入れていませんでした。
机上の空論で、数千万円もする三次元CADの導入を提案したのです。

この教訓は、専門家の言うことを鵜呑みにするな、ということです。

経営に一般論はありません。
ほかの企業でうまくいったことをそのまま真似ても、自分の会社でうまくいくとは限らないのです。

ある人に効いた薬が別の人に効かないこともあるのとまったく同じです。


「ストーリーとしての競争戦略 ― 優れた戦略の条件」
学者とは、さまざまなけもの道を走っている人を眺めながら考えているという人種です。
実務家に見えるものが学者には見えません。

ましてや、迅速で適切なアクションもとれません。
立ち止まっているからです。

実務家にとって本当に有用なのは、結局のところ一人ひとりがそれぞれの仕事の経験の中で練り上げていくフォームであり、研ぎ澄まされた嗅覚のほうです。
学者の考える理屈は、実務家の野生の勘に遠く及びません。

だったら、理屈なんて考えないで、さっさとけもの道を邁進したほうがいい。
「学者の理屈は机上の空論」と揶揄される成り行きです。

ビジネスは多かれ少なかれ「けもの道」です。
その道の経験を積んだ人しかわからない嗅覚がものを言います。

右か左かどちらに行くべきか、判断を迫られたときに野生の勘で選び、5年経って振り返ってみたら、あのときのとっさの判断が効いていた、というようなことはしばしばあります。
理屈では十分に説明できません。

理屈では説明がつかない野生の勘が勝負の8割を決める。
そのとおりだと思います。

しかしながら「いやー、ビジネスなんて理屈じゃないよね」ということで、のっけからけもの道を爆走しているだけでは、肝心の野生の勘をつかめないはずです。

野生の嗅覚が成功の8割にしても、2割の理屈を突き詰めている人は、本当のところ何が「理屈じゃない」のか、野生の嗅覚の意味合いを深いレベルで理解しています。

「ここから先は理屈ではなくて気合だ」というふうに気合の輪郭がはっきり見えています。
だからますます「気合」が入り、「野生の勘」に磨きがかかる。

「理屈じゃないから、理屈が大切」なのです。

けもの道で身につく嗅覚は決定的に大切なのですが、その一方で、限界もあります。
それは、日々けもの道を走っていると、視野が狭くなり、視界が固定するという問題です。
走りながら考えている人は、どうしても視界が狭くなります。

高速道路を走っている状態を想像してみてください。
速く走れば走るほど、どうしても視点も固定してきます。

ありがたいことに論理はそう簡単には変わりません。
目前の現象は日々変化します。

だからこそ「変わらない何か」としての論理が大切になるのです。

ふだんから走りながらなんとなく考えていることであっても、一度立ち止まって頭の中から出してみて、じっくりと論理化してみれば、どうすればいいのか気づくことがあるはずです。


「顧客第一主義」は悩ましい
経営ビジョンや社長挨拶を読んでみると「お客様あっての当社」といった主旨の文言が並ぶ。

知識はあるし会社の方針でもあるのだが、経営計画をいざ立てようとすると顧客の視点がどこかに行ってしまう。
そもそも「顧客の視点」という言葉は頭で理解しているだけで自分の腹に落ちていない。

姿勢や考え方は存在するが仕事に慣れてくると初心を忘れがちになる。


残業減らしで外注急増、大企業社員の劣化が止まらない
プログラムを一度も書いたことのないSE。
戦略作成はコンサルタント頼みの経営企画部員。
文章をまったく書かない編集者。
教育制度の企画運営を全部外注する教育担当者。
代理店のインセンティブ(奨励金)プログラムを作るだけの営業本部員。

残念なことにこれは笑い話などではなく、大企業のあちらこちらでお目にかかる現象である。
すでに、大企業の社員は見事なまでに外注頼みになっているのだ。

外注を管理する立場にありながら、外注先には一度も行ったことはない。
さらに、その先にある下請けの会社は名前すら知らない。

業務のつながりをまったく理解せず、下請け先のスケジュールも頭にはない。
下請け会社が仕事を降りたいと言いだしても、代替候補の企業のリストアップすらできていない。
業務の繁閑状況も知らないので、相手がピークのときに、さらに増産しろ、などと平気で無理を言う。

何をどこからどう手をつけてよいか全く分からない。
とりあえず外注先の担当者を呼びつけて叱責し、期限を切っていついつまでに事態を収集しろと頭ごなしに命令する。

残念ながら、大企業の社員が担当する外注業務の多くはすでにこんな状態になっている。

自分で全工程の管理をしたことがなく、業務の全体観を持たない社員が、外注先に仕事を機械的に割り振っているのは、そもそも無理がある。
実務を知らないし、全体のつなぎ合わせ(編集と統合)もできない。

価格を下げろというのも、どこをどう改善すればよいかの知見がないから、ただプレッシャーをかけるだけである。
このような状況のまま、品質が維持できるのか、大きな事故は起こらないのか、心配は尽きない。

これでは、過去に先人たちが築き上げた企業ブランドをもとに、発注者と実際に価値を構築している会社や人(外注先)の間に入って、ピンハネしているだけだ。
こんなものは単なる「搾取」である。

さらに、ここにきて、働き方改革である。
実際にはほとんどが単なる「時短」だ。

労働時間がそのまま制約条件になるから、時間内に処理しきれない仕事は、いままで以上に外注に回る。

「私はこれ以上残業できないので、(外注の)○○さんよろしくーー」と、大企業が時短した分の仕事が下請け企業に移転するだけである。

短期的に大変なのは、その仕事を請ける外注先だが、長期的に困るのは、大企業の社員たちのほうである。
自分で手を動かさず、細部を知らず、ポンチ絵(机上のプラン)を描くことを基幹業務と思いこみ、無理なコストダウンの要請と、納期と計数だけを眺めている仕事を続けていても、何も身につかない。

今後、情報技術が発展し、指示系列がオープンになると、情報の非対称性が崩れる。
すると、本当に付加価値を構築しているのは、どのプレーヤーなのかがさらに明確に分かるようになる。

先人たちの構築したブランドを利用して搾取してきた大企業とその社員は確実に苦境に陥る。
こんなことを続けている大企業はやがて優位性を失い、社員も別の会社に転職しなければならない状況に追い込まれることになるだろう。

そのとき、外注先に仕事の割り振りをしていただけの社員には、市場価値のあるスキルなど何もない。
真の意味での「働き方改革」を伴わない、さらなる外注化の進展は、大企業のサラリーマンの人生を悲惨なものに追い込むだろう。


「企画力の教科書 ― アイデアよりもストーリー」
ビジネスの現場で企画を求められる場面を考えると、そこにはたいてい「発注者」が存在する。
発注者は得意先や上司など、立場はいろいろであるが、とにかく誰かが発注をしなくては、企画作業は始まらない。

ビジネスの現場では、純粋に自分のために企画をするなどということは基本的にあり得ない。

企画の現場でごく普通に見かける状況として、プランナーが一人で独走してしまい、発注者のニーズを忘れ、結果的に受注に失敗する、ということがある。

ひとたびこの前提を忘れると、「相手が聞きたいこと」ではなく、「自分がいいたいこと」を中心にすえて、企画を作成するようになってしまう。

プランニングの現場でストーリーが重視されるのには、いくつかの理由がある。
適当なストーリーが見つからないうちは、そのアイデアの正当性を、プランナー自らが理解していないということでもある。

当然のことながら、自分が十分に理解していないものを、他人に納得させることはできるわけがない。

ビジネスの現場には、想像以上にたくさんの関係者が登場する。
それはつまり、企画というものが、何人もの手を経て共有化されていくということを意味する。

ストーリーがしっかり組み立てられているプランは、それに対する異論や疑問に対して抵抗力がある。
ストーリーがしっかりしてれば、質問に対しても、全体の流れのなかで要素を説明できるため、簡単に突き崩されることがない。

要素は独立して存在するのではなく、それぞれが関連しながら位置づけられているからだ。


「夢をかなえる経営計画」
企業はさまざまな意識をもった人の集合体ですので一筋縄にはいきません。
企業の夢(つまりは経営者の夢)を実現するためには、「経営者の意図」を確実に末端まで浸透させる仕掛け、仕組みが必要です。

企業業績は、その源流である経営者の心構えで決まるのです。
経営者がよりビジュアルに、理念方針戦略・戦術を鮮明にしたとき、企業業績が向上しはじめるのです。

企業経営は一人ではできません。
社員や仕入先等の関係者が一つの方向を目指し、力を糾合して初めて成果が出てくるものです。

人はそれぞれ存在意義を持っています。
人だけではない、この世に存在する生きとし生けるものすべて存在意義を持っています。

しかし、往々にして、人はその存在意義を見失いがちです。
存在意義を失った人々は、生きる目的を見失い、感動もなく、ただ漫然と日々をおくるだけとなるのです。

企業もまた然り。
経営者も創業当時は、「こんな仕事で社会に貢献したい」と考えていたはずです。

しかし、時の流れとともに、現実の「業務」に埋没し、その「存在意義」を忘れたとき、また、そのことが、社是・社訓として定められているのに単にお題目になってしまっているとき、企業は非常に危険な状態になります。

すなわち、これは、自社の意思決定や行動が是か非かの判断基準を放棄している状態にほかならないのです。
このような状態に陥っているとき、経営者は外部からの情報を「損得」で考えるようになります。

「損得」で判断するとたいてい失敗します。
「善悪」で判断しなければならないのです。

判断基準がないから、外部の情報に振り回され、意思決定経営方針が首尾一貫せず、行動にブレーキがかかり、無駄なエネルギーを空費することになってしまうのです。


「戦略と実行 ― 組織的コミュニケーションとは何か」
戦略がポーンとトップから降りてきて、何でこれをしなくてはいけないのかよくわからないまま、形だけでも何かしないといけないから、とりあえずいわれたことをやってみる・・・

これでは戦略が成功するわけありません。
基本的な目的がはっきりしていなければ、もし実行段階で変更や修正を迫られたときに、何を基準にして変更してよいか分かりません。

また、「いわれたからやる」では創意工夫の余地もなければ、達成感もなかなか得られず、やる気がどうしても出ないというのも当然です。

日本の優秀な現場は、それでも一生懸命やるわけですが、本当の目的のところがはっきりわからないわけですから、硬直的になったり、部分最適になったりします。
それを今度は上司から「考えてない」などといわれては、たまったものではありません。

「何でこういうことをするんですか」
「どうしてそういうアプローチなんですか」

と下から何度か聞かれると、それを伝える人間はだいたい頭にきて、

「会社の方針なんだから黙ってやれ」

と言うわけです。

そう言ってしまうのは、この説明をしている人が、自分で腑に落ちていないからなんです。
何回なぜと言われても、きちんと説明ができることが自分自身に腑に落ちていることです。

「いいからやれ」といわれて納得できず、モチベーションがあがらない。

それでは、理由が説明されれば納得するのでしょうか?
「納得」というのは理屈というよりも気持ちの問題です。

なぜこれをやるのか、なぜこれだけコストを削減するのかと聞かれれば、これこれこうだと論理的に説明することは可能でしょう。
極端に言えば、説明や理由など、幾らでも作ることが出来ます。

現場の社員が欲しがっているのは、そういうことのなのでしょうか?
「腹に落ちる」のは、必ずしも論理がすばらしいからではなくて、自分がメッセージの送り手( = トップ、上司)の気持ちがわかるからではないでしょうか。

どんなにすばらしい論理であっても、納得のいかないときはいかないのです。
質問にはロジカルに全部答えてもらったけど、なんとなくしっくりこない。

だまされたような気がするときは、やはり「納得」していないのです。

コミュニケーションの本質とは言葉を交わしたり、情報交換をするだけではなく、「送り手が受け手と意味を共有すること」であり、そのためにはお互いの考え方、価値観を理解しなくてはなりません。
どれほどロジカルに提案や企画を作っても、相手の考え方、気持ちを無視していれば、伝わるはずありません。

ほとんどの組織では、戦略が打ち出されると

「そんなことやって、何の意味があるのか」
「トップは現場のことがわかっていないのではないか」
「そうではなくて、今やらなくてはいけないのは○○だ」

などという声があちこちから聞こえてくるものです。

常に「トップがやれといったから」などと言い訳、愚痴を並べ、少しでも悪いことが起きると、他人のせいにし、あくまでも自分は被害者であるかのように振舞いたがる人々も出てきます。
そうすることで、誰も、何の得もしないのにもかかわらずです。

「こうした不満が上がらないようにするにはどうしたらよいか」

それがいかに無理なことかは散々経験されてきたはずです。
考え方や価値観のところを分からずに、一生懸命説明を繰り返したり、データを流しても、コミュニケーションは進みません。

トップは常に「見られている」ことを意識する必要があります。
言葉の端々に出るニュアンスを、現場は微妙に嗅ぎ取り、トップが本当は何を考えているのか、どの程度真剣なのかを値踏みします。

「顧客第一」と普段は言いながらも、土壇場になって売上が目標に達しないと「何とか売れ」「断られても帰ってくるな」などと声を荒げる部長がいます。
売上が下がり始めると「売上に質のよいも悪いもない」と言ってしまう社長もいます。

「わざわざ」心にもない約束をして、それを破って部下を失望させるくらいなら、最初から言わない方がずっとましです。

結局、「トップの言葉の意味」は会社が好調のときでなく、問題に直面したり、業績が悪化したときにこそ試されます。
逆に言えば、問題に直面したときこそ、リーダー組織価値観、そして戦略に対するコミットメントを鮮明に伝えるチャンスであるともいえます。


「現場力を鍛える 「強い現場」をつくる7つの条件」
立派なビジョン戦略が打ち出されても、まったく実行されずに「絵に描いた餅」で終わってしまう企業がある一方、最初の戦略は十分に練りきられていなくても、現場がたちまちのうちに知恵を出しながら実行し、その結果を反映しながら戦略そのものも進化させていく力強い現場を持つ企業も存在する。

現場力の企業間格差は競争戦略の優劣よりはるかに大きいと言える。

駄目な経営者は自社が劣っている理由を現場の怠慢のせいだと短絡的に認識する。
しかし、本当の理由は、現場が「しない」のではなく、現場にその能力がない、すなわち現場が「できない」のである。
この認識の有無が決定的な差となる。

「しない」と認識すれば、現場に対する管理を強めることになるだろう。
現場は反発、疲弊し、現場はより荒廃するはめになる。

一方、「できない」と認識すれば、できない理由を解明しながら、組織としての訓練、努力を粘り強く積み重ねていくことになる。
最初はできなかったことでも、努力、経験、知恵の積み重ねによって現場力は間違いなく一段ずつ高まっていく。

経営者が「業務のスピードを上げろ」「商品やサービスの品質を上げろ」と叫んでも、その当事者である現場はそう簡単にはできないのである。
怒鳴り声をあげて、叱咤激励するだけでなく、組織能力を向上させるための合理的な取り組みをする必要がある。

戦略の実行については、社長はきわめて無力である。
もちろん、現場がやりやすい環境を整えたり、鼓舞する仕掛けなど経営者が担うべき役割がある。

最後に結果を出すのは、あくまで現場である。
どんなに素晴らしいビジョン戦略を掲げようが、現場に目がいかず、現場力を高める知恵も工夫もない企業が業績に苦しむのは至極当然のことである。


「現場力復権 ― 現場力を「計画」で終わらせないために」
残念ながら、「当たり前」が「当たり前」でなくなってしまった企業が増えている。
「言われたことしかやらない」「決められたことしかやらない」というきわめて陳腐な現場が増えているのだ。

企業も手をこまねいて、現場力の劣化を放置しているわけではない。
現場力強化を経営計画に謳い、全社をあげた運動を展開している企業は多い。

しかし残念ながら、その多くは「計画倒れ」に終わってしまっている。
「計画倒れ」の理由はいろいろあげられるが、共通する根本的な理由のひとつは、経営としての「覚悟の欠如」である。

改革方向性は間違っていないが、抽象的な物言いに終始し、肝心の現場から見ると「何をどう変えればよいのか」が皆目わからないケースが実に多い。
これでは「現場力強化」という社内運動も、たんなるスローガンとなり、一過性的な運動でいつのまにか霧散してしまいがちである。

現場の当事者意識の低下の要因は、さまざまである。

契約社員、パート・アルバイトといった非正社員の増加、協力会社、グループ会社などへの過度の分業、アウトソーシングによる現業部門のブラックボックス化など、現場を「コストセンター」とみなした施策によって、現場は「分断」され、一体化とは程遠い状態となってしまった。

安直に目先の人件費を下げたり、業務を過度に分断させていたままでは、当事者意識は高まるどころか、劣化・喪失につながってしまう。

こと人に関しては「固定費を変動費化せよ」は必ずしもプラスの側面ばかりではない。
むしろ、やみくもな「変動費化」の追求によって、根幹の競争力にマイナスの影響を及ぼしているケースも多い。

最大の問題は、人という経営資源を、たんなる「コスト」としてしか見ていないことである。

機械や設備であれば、「インプット」に対する「アウトプット」はその性能によって規定される。
しかし、人の「アウトプット」は、けっして固定ではない。
環境や教育動機付けによって、その「アウトプット」の拡張性は無限に広がる。

経営目的は、変動費率を高めることではなく、現場の競争力を高め、そこから生み出される付加価値を高めることなのである。

組織能力の基盤となるのが現場力である。
戦略を実行する主体は、あくまでも現場である。

戦略というシナリオとそれを実現する現場力に乖離があったのでは、戦略は実現されず、「絵に描いた餅」で終わってしまう。
自社の現場力はどのようなレベルなのか、打ち出した競争戦略を実現するために現場力は十分なのかを見極める必要がある。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったかのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも・・・ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

「会社がよからぬ方向に走ってしまう前にできることって何だろう?」シリーズ
対症療法とは?会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう?
現状把握ってどんな時に必要?何のため?対処方法や効果などとの関係って何だろう?
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか?
「知識や方法論中心の研修で育つ力、育たない力って何だろう?」シリーズ
思考停止を招く教育とは?従業員の主体性や向上心が育つ人材育成って?
「数値データによる思考停止の原因って何だろう?数字の裏の読み方とは?」シリーズ
人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると見えることって何だろう?
お客様第一主義の社長が顧客の信頼を失って倒産した本当の原因って何だろう?
部下が質問しない、質問したくない、質問できない原因って何だろう?
英語などの外国語の知識があってもコミュニケーションがとれない原因って?
「日本人の強みや弱みとは?外国人には真似できないことって何だろう?」シリーズ
計画や企画などの考え方や書き方、サンプル例や雛形を使うデメリットって何だろう?
「絵に描いた餅や机上の空論ではない計画や企画などの考え方って?」シリーズ
不平、不満、不安って悪いことばかり?計画や企画などとの関係って何だろう?

などなども含めると・・・

計画や企画の類を立てたりつくったりすることって、目的なんだろーか?
計画や企画の類を立てたりつくったりすることって、手段なんだろーか?

計画や企画の類って、利益生産性などとは何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、付加価値イノベーションなどとは、何がどう関係するんだろーか?

計画や企画の類って、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか?

計画や企画の類って、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか?

計画や企画の類って、利益とは何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、ノルマとは何がどう関係するんだろーか?

計画や企画の類って、経営指標とは何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、助成金や補助金などとは何がどう関係するんだろーか?

計画や企画の類って、リストラ経営資源などとは、何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、兆候や前兆、予兆などとは何がどう関係するんだろーか?

計画や企画の類って、独自性や優位性、差別化競争力(国際競争力)などとは、何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか?

計画や企画の類って、協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかとは何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、情報共有とは何がどう関係するんだろーか?

計画や企画の類って、人材育成とは何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、いい人材を採用することとは何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、人事異動とは何がどう関係するんだろーか?

計画や企画の類って、自律性や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、協調性主体性などとは、何がどう関係するんだろーか?

計画や企画の類って、危機感や危機意識当事者意識などとは、何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは、何がどう関係するんだろーか?

計画や企画の類って、マネジメント力とやらとは何がどう関係するんだろーか?
計画や企画の類って、リーダーシップ力とやらとは何がどう関係するんだろーか?

計画や企画の類って、経営者だけに関係することなんだろーか?
計画や企画の類って、管理職には関係するんだろーか?しないんだろーか?
計画や企画の類って、一般従業員には関係するんだろーか?しないんだろーか?

計画や企画の類って、人事部(総務部)や営業部、製造部などの各部門には関係するんだろーか?しないんだろーか?
計画や企画の類って、下請け企業や親会社(親事業者)などの取引先には関係するんだろーか?しないんだろーか?

教育(共育)でできることって、いったい何なんだろーか?
教育(共育)でできないことって、いったい何なんだろーか?

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
人事部(総務部)の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?

自部門でできること、できないことって何だろーか?
他部門でできること、できないことって何だろーか?

自社でできること、できないことって何だろーか?
取引先の立場だからこそでできること、できないことって何だろーか?

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪


のかも〜???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?


とゆーワケで・・・

「組織や仕組みから、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


社長や上司、部下、他部門への非難、批判、文句、愚痴で解決することって何だろう?


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)





★★★ ネクストストラテジーは、三方よしの場づくり黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。(^^)/
「自律型人材育成」「自律型の組織変革」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 m(_ _)m



【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?」シリーズ
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?自律性などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?



posted by ネクストストラテジー at 07:30| Comment(0) | 組織や仕組みから考えて行動してみる | 更新情報をチェックする
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