2013年09月11日

成果とは?成果主義とは?能力主義や実力主義って?何のため?

「自分で考えて行動する「自律型人材育成(自律型人財育成)」が育つ組織って?」ブログ(ボログ?)をご訪問いただき、ありがとうございます。
海より深ぁーく (⌒人⌒) 感謝感謝で〜す♪

んーと・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」のお手伝いを行なっているせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

「成果」やら「成果主義」やら・・・
「能力主義」やら「実力主義」やら・・・

なんかについて、いろんな意味で考えさせられる機会もあるんですけれど・・・
( ̄  ̄;) うーん

コレって、もしかしたら・・・

「日本人の生産性が低い理由って?生産性の向上ってどういう事なんだろう?」シリーズ
高付加価値を生み出していると感じる組織と感じられない組織の違いって何だろう?
内向きな組織とは?内向き志向とは?内向きな組織になる原因って何だろう?
「顧客って誰のこと?どんな人や企業がお客様?成果などとの関係って?」シリーズ
顧客離れが起きる徴候や原因についてよく知っているのは誰なんだろう?
見込み客を獲得するアプローチと失う売り込みの違いって何だろう?
売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう?
「属人化とは?属人化する原因って?メリットやデメリットって何だろう?」シリーズ
「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「強い組織の作り方とは?強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう?」シリーズ
「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ
「事業継続計画とは?BCPのつくり方って?中小企業の生き残りとの関係って?」シリーズ
「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするかも〜???
なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

成果主義って、いったい何なんだろーか?
能力主義って、いったい何なんだろーか?
実力主義って、いったい何なんだろーか?

成果って、いったいどーゆーことなんだろーか?
何がどーなったら、成果が上がったって言えるんだろーか?
何がどーなったら、成果が上がっていないってことになっちゃうんだろーか?
それは、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか?

能力って、いったいどーゆーことなんだろーか?
実力って、いったいどーゆーことなんだろーか?

どんな時には、成果主義やら能力主義やら実力主義やらが適しているんだろーか?
どんな時には、成果主義やら能力主義やら実力主義やらが適していないんだろーか?

成果主義やら能力主義やら実力主義やらのメリットって、いったい何なんだろーか?
成果主義やら能力主義やら実力主義やらのデメリットって、いったい何なんだろーか?
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか?

何のために、成果主義やら能力主義やら実力主義やらを採用するんだろーか?
誰のために、成果主義やら能力主義やら実力主義やらを採用するんだろーか?

などなどについて・・・

一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/


んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ 成果主義とは?
goo辞書
企業において、勤続年数ではなく、業務の成果によって報酬人事を決める考え方。


コトバンク
成果主義とは賃金制度に関する考え方で、仕事の成果を反映して賃金を決定しようとするものをいう。

バブル崩壊後の1990年代前半以降、日本企業の多くでその考え方が取り入れられた。
成果主義の人事制度は、時間で拘束しない裁量労働制、目標管理を用いた評価制度、そして業績連動型賞与か年俸制の3点セットを備えた制度といわれる。

しかし、各企業が実際に導入している成果主義の制度は必ずしもこの3点セットを備えているわけではない。
また、賃金のなかで成果を反映する割合も企業によってまちまちで、中には年齢給を残した制度さえある。

成果主義に対してはその弊害が指摘されることが多いが、十分な検討や説明を行いながら丁寧に導入した企業では、賃金に対する透明性や公正さが増し、企業も総額の人件費の管理がしやすくなり、社員の意欲の向上や健全な経営に結びついている。


exBuzzwords
成果主義とは、従業員が与えられた職務に対し、一定の期間で、どのような成果をあげたかという点を重視する考え方を指す。

人事制度上の「成果」とは、売上など目に見える数字となって表れる「定量的な結果」や、自社としての強みが確立されたか、業務効率がどれだけ改善されたか、などの「重点戦略の達成度」を意味する。


デジタル用語辞典
仕事の成果に応じて給与、昇格を決定する人事方針のこと。

仕事で成果をあげれば給与アップや昇格が約束される。
逆に、成果をあげられなかったものは、給与の現状維持もしくは給与ダウンとなる。

従来の年功序列主義に代わる成果主義の導入は、企業のリストラに並行して1990年代に全国で行われた。
現在では成果主義を導入している企業は80%を超えている。

しかし、日本の成果主義に対する国内外の評価は高くない。
その理由に、使用者側の「成果」の決め方が労働者の認識と食い違っていること、従来の「安心感」が失われてしまったこと、などが挙げられている。

年功序列と成果主義の2本立ての給与体系を構築するなど、多くの企業でいまだ人事システムの模索が続いている。


はてなキーワード
企業において営業などの成果を重視する考え方。

人件費削減を行い易い為に導入を試みようと言う企業は少なくはない。
成果を上げるだけの権限をもった人材に適用してはじめて効果があるものであり、一般社員に適用するとモチベーションのダウンにしかならない可能性も高い。

本来は成果そのものだけでなく、そこへ至るプロセスも評価の対象とするのが前提となっているが、この部分があまり評価されないケースが多く課題となる場合も多い。

業績不振になった場合に社員の怠慢にあると責任転嫁されたり、業績をあげればあげるほど失敗時のリスクは高まったり、マイナス面も小さくはない。

能力主義と混同されるが、能力主義は潜在能力をも評価する点で成果主義とは異なる。


ウィキペディア
成果主義とは、企業において、業務の成果のみによって評価し、それに至るまでの過程(プロセス)は無視して、報酬や人事を決定すること。

成果主義により、向上心がある人は、より自分を高めようと努力する。
残した「成果」の高い人が、「成果」の低い人よりも多くの仕事をしている(成果をあげている)にもかかわらず、給与面での差が小さい場合、不満につながり、結果として商品の生産性や品質が落ちる可能性があるが、「成果」で給与を査定することにより、高い生産性を維持できる(と期待される)。

しかし、成果主義による目立った成功例がなく、合理的でないとの指摘もある。
また、従業員の会社への信頼感が低下して社員の能力の弱体化に繋がるとの発表もある。

成果は、売り上げ以外だと「品質向上の度合い」や「社員の技術力」など数値で表すことができず、客観性を見い出せないものも多い。
査定者が人間である以上、査定者の基準次第で貢献量に対して成果が食い違うといったことになりがちである。

査定者が社員に近いと、無意識に評価にバイアスがかかってしまう可能性もある。
査定基準の設定次第では「貢献したのに評価が下がった」「がんばっても評価が上がらない」という事態にもつながる。

また、経営者側が単に「人件費抑制」のために成果主義を導入し、査定者が(個人的に)気に入らない従業員に対し、主観的・恣意的に悪い評価をつけ、従業員全体の人件費を抑えるケースも間々ある。

将来性といった長期的な貢献や、意欲や途中の過程(プロセス)はほとんど評価されない。

そのため、後につながる商品や技術を開発したとしても目標が達成できなかったり、売り上げが低かった場合は評価が上がりにくい。
そのため自主目標を設定できても短期的なものかつ達成しやすい内容になってしまう。
目標を達成しても、それに対する手当や報酬が支給されるとは限らない)


■ 成果とは?
コトバンク
あることをして得られたよい結果。


■ 能力主義とは?
はてなキーワード
肩書き、性別、年齢などではなく、個々人の能力によってその人の価値評価されるべきである、という考え方。


Weblio辞書
主に職務における、人物評価制度などについて、職務をこなす能力をもっぱらの評価基準とする立場や考え方。

年功序列でなく成果をもとに昇進させたり、成果の上がらない場合に解雇したりする人事方針


goo辞書
業務を遂行する上で必要な、あるいは有用な知識や技術や姿勢に基づき評価を行うという考え方。

能力には資格や検定の結果など客観的に測定可能なものもあるが、多くは主観的な評価に頼らざるを得ない。
主観的な要素であっても、組織職務ごとに求められる能力の分野とレベルを定義することはある程度まで可能である。

能力の種類を定義し、これらの能力と、被評価者の能力のレベルを評定することで、公正な評価が可能となる。


コトバンク
能力主義とは賃金制度に関する考え方で、その人が保有する能力を反映して賃金を決定しようとするものをいう。
1970年代から80年代にかけて多くの日本企業で取り入れられた。

それまでの賃金制度は、その「人」が持つ多様な要素を加味して決定されていたが、基準が曖昧で不透明な場合が多かった。
それが合理的でないという指摘から、大手企業を中心に「仕事」基準とした職務給の導入が試みられたが、仕事の境界が曖昧でローテーションを行う日本の組織になじまなかった。

そこで「仕事」でダメならもう一度「人」を基準にし、人が持つ「能力」に着目した考え方が合理的なものとして提唱された。

能力主義は、その後、能力を査定するのなら同時に育成を図るべきという発想から、能力開発主義という思想を生んだ。
一方で、能力は段階的に向上するとか、いったん習得した能力は落ちないなど、年功的な色彩を帯びやすい考え方も含んでいた。


ウィキペディア
能力主義とは、個々人の能力の査定結果を人物評価の基準とし、待遇として反映する主義。
特に企業の人事考課に利用され、この評価を地位の上下や賃金額に反映する。

成果主義と混同する例が見られるが、異なる物である。

日本においては、1960年代頃から、従前の年功序列制度は労働力の確保には役立ったものの、これから求められる国際競争力の強化には役に立たないという認識が高まり、従業員の能力開発を促し、良質化した労働力を効率的に活用すべきとして、能力主義による人事考課が年功序列に替わって徐々に採用されていった。

この制度における評価される「能力」とは、「企業の目的達成のために貢献する職務遂行能力(職能)」を意味する。

この査定には、顕在能力(営業成績等の具体的な業績)のみならず、

・潜在能力(企業・上司からの期待)
知識研修、国家・公的資格取得など)
・態度(性格・意欲など)
・経験

などの要素が採用される。
この点が成果主義との相違点である。

能力主義管理の実施の核となるのが、「職能資格制度」である。
これは、能力に応じて昇格する「(職能)資格等級」と、課長・部長などといった「ポスト(役職)」が並列して存在し、従業員は資格等級に応じた給与・ポスト等の待遇が与えられる。

つまり、資格等級が処遇を決定するのであるから、従業員は等級の昇格を目指すことになる。
この資格等級の昇格は、「能力(職務遂行能力)」が各等級に設定された「職能要件」に達しているかどうかで判断される。

とは言え実際は、賃金は基本的に職能給(職能資格が基準)と年齢給(年齢もしくは勤続年数が基準)の2本立てで算出される点、資格等級の昇格要件に「必要滞留年数」(前回の昇格より一定期間以上経過している事が条件となる)が設けられる事がある点など、年功序列的運用が維持された。


■ 能力とは?
goo辞書
物事を成し遂げることのできる力。


コトバンク
一般にはある一定の課題を遂行することのできる力をいうが,法律術語としては,法律上一定のことについて必要とされる資格(権利能力,行為能力,責任能力など)を意味する。

一般に能力は,教育や環境などの後天的要因と素質的・生得的要因の複合の結果,個人の中に形成されるものである。
これに対して,生得的素質によって規定されている個人の潜在的可能性を性能または資質というが,能力という言葉はこれを含む上位概念として使われる場合もある。


■ 実力主義とは?
コトバンク
年齢・性別・学歴などによらず、実際の能力や仕事の成果を重視して評価を決める考え方。


はてなキーワード
年齢や年功、学歴などの属人的な要素でなく実力によって評価を下す考え。
潜在的能力を含んで評価する場合もあり、その場合学歴も資格とともに評価の要素となる場合がある。


Weblio辞書
(年齢や学歴・人柄などではなく)実力の程度で評価を下す立場。


■ 実力とは?
コトバンク
1. 実際に備えている能力。本当の力量。
2. 目的を果たすために実際の行為・行動で示される力。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「経営の哲学」
組織が存在するのは、組織自身のためではない。
企業をはじめとするあらゆる組織が、社会の機関である。

まずマネジメントが行うべきことは、自らの組織があげるべき成果を明確にすることである。
これは、実際に取り組んでみれば明らかなように、最も難しく、最も重要な仕事である。


「マネジメント[上] ― 課題、責任、実践」
何もかもできる組織はない。

金はあっても人がいない。
優先順位が必要である。

あらゆることを、少しずつ手掛けることは最悪である。
いかなる成果も上げられない。

間違った優先順位でも、無いよりはましである。
ただし、優先順位をつけることはリスクが伴う。
高い優先順位をつけられなかったものは、事実上廃棄される。

優先順位を付けるための公式はない。
しかし、優先順位は付けなければならない。

そのための装置が予算である。


「プロフェッショナルの条件 ― いかに成果をあげ、成長するか」
成果をあげる人とあげない人の差は、才能ではない。
成果をあげるかどうかは、いくつかの習慣的な姿勢と、いくつかの基礎的な方法を身につけているかの問題である。

しかし、そもそも組織というものが最近の発明であるために、人はまだ、それらのことに優れるにいたっていない。


「マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]」
組織目的は、凡人をして非凡なことを行わせることにある。
天才に頼ることはできない。

天才はまれである。
あてにできない。

凡人から強みを引き出し、他の者の助けとすることができるか否かが、組織の良否を決定する。
同時に、組織の役目は人の弱みを無意味にすることである。

要するに、組織の良否は、そこに成果中心の精神があるかどうかによって決まる。

成果中心の精神を高く維持するには、配置、昇給、昇進、降級、解雇など人事に関わる意思決定こそ、最大の管理手段であることを認識する必要がある。
それらの決定は、人間行動に対して数字や報告よりもはるかに影響を与える。

組織の中の人間に対して、マネジメントが本当に欲し、重視し、報いようとしているものが何であるかを知らせる。


「目標管理の教科書」
MBO-Sは、ピーター・F・ドラッカーによって提唱された「Management By Objectives And Self-Control」の略称であり、ドラッカーは望ましいマネジメントのあり方を以下のように訴える。

「業績」を上げ、「働きがい」を高めるためには「目標」が必要だ。
それも、ギリギリ背伸びした「チャレンジ目標」の設定である。

目標の設定や達成活動に際しては、「人間の持つ自主性や自律性」を最大限に引き出すこと。
そうすれば、「チャレンジ目標の自己統制」が可能になる。

自己統制とは「目標に照らして、自らの仕事ぶりを自分でチェックして、修正すること」だ。
それがうまくできると、働く人々の自主性はさらに強化され、結果として、業績が向上し、「働きがい」も手に入る。

ドラッカーの訴えは、一般的に「MBO」と略称され、日本語では「目標管理」、あるいは「目標による管理」と翻訳されることが多い。
しかし、いずれも、きわめて重要な「セルフ・コントロール」というコンセプトが欠落しており、的を射ているとは言い難い。

ドラッカーの真意を尊重すれば、略称は「MBO-S」であろう。
日本語訳も同様で、言語に即して「チャレンジ目標の達成を意欲的、かつ自律的に追い求めるような仕事の進め方」と翻訳するのが筋である。

成果の定義が曖昧なまま、成果主義を振り回せば、ノルマ管理か、はたまた言葉遊びの世界が待っている。

そんないい加減な成果主義とMBO-Sとの強引な結合は、MBO-Sを人事評価制度のツールに貶めるだけであり、業績向上や働きがいの醸成は望めない。

人事評価に対する信頼感や納得感も薄れてしまうだろう。


「(日本人)」
ほとんどの日本人は誤解しているが、アメリカ企業の能力主義は、利益を最大化するための仕組みではない。
それは、「能力以外で労働者を差別してはならない」というグローバル空間のルールのことだ。

アメリカでは、人種や宗教、性別や年齢で社員を差別することが許されない。
だから定年がないし、履歴書には生年月日を書く欄も、写真を貼る場所もない。
(写真を見れば性別や人種が一目瞭然だからだ)

もちろんだからといってすべての差別がなくなったわけではないが、ひとたび司法の場で差別と認定されると企業は巨額の賠償金を支払わなければならない。

だがこれは、社会に大きな難問を突きつけた。
あらゆる差別を禁じたとしても、採用や昇進の際に、企業はなにらかの仕方で労働者を選別しなければならないのだ。

そのため唯一残ったのが「能力」による評価だ。
これは能力が、人種や性別のような生得的なもの(どうしようもないもの)ではなく、本人の努力で”開発”可能だとされたからだ。

日本企業の終身雇用・年功序列人事制度は、年齢と性別によって社員を選別する仕組みだ。
この雇用慣行は日本というローカルな空間のなかでなら維持できるかもしれないが、企業が海外に進出したり、外国人の社員を雇用するようになるとたちまち矛盾が露呈する。

「なぜ日本人の社員と待遇が違うのか」

という外国人社員からの問いに、こたえることができないからだ。


「経営者の条件」
経営者が成果をあげるには、近頃の意味でのリーダーである必要はない。
これまで会ったCEOのほとんどが、いわゆるリーダータイプではない人だった。
彼らが成果をあげたのは、8つのことを習慣化していたからだった。

成果をあげるには、性格、強み、弱み、価値観、信条はいかようであってもよい。
なされるべきことをなすだけでよい。

成果をあげることは、習慣である。
したがって、他の習慣と同じように身につけることのできるものである。
そして身につけなければならないものである。

生産性をあげるには、事前に目的を明らかにしておかなければならない。
目的が違えば、準備も成果も違うはずである。

トップたる者が身につけるべき第一の習慣が、なされるべきことを考えることである。
これを考えないならば、いかに有能であろうとも成果を上げることはできない。

トップたる者は、自らが得意とするものに集中しなければならない。
トップが成果を上げれば、組織が成果を上げ、トップが成果を上げられなければ、組織も成果を上げられないからである。

組織に働く者は、必然的に組織の中で仕事をする。
意識的に外の世界を知覚すべく努力しなければ、やがて内部の圧力によって、外の世界が見えなくなる

したがって、成果をあげることを学ぶべく、特別の努力を払わないかぎり、成果はあげられないことを知らなければならない。


ホワイトカラーの生産性は「成果」をどう設定するかで決まる
「成果主義」という言葉にアレルギー反応を示す人も少なくないが、会社の継続的な発展は、一人ひとりの社員が生み出す成果のつみあげの上に成り立っている。

その時カギとなるのが、「成果」をどう定義するかであり、それも持続可能な働き方で成果を出すことが前提である。

とかく成果主義に反対する場合、会社に押しつけられたノルマ達成のようなことをイメージされている印象がある。

成果とは何かについて、合意できることが重要だ。
時には猛烈に長時間働くことが必要な時もあるかもしれない。

しかし、それが持続可能なものでないならば、どこかで改善が必要だ。
その改善は個人の努力では実現しないものも現実には多いと思う。

会社の中の意思決定のプロセスそのものが、成果達成を阻害している可能性もある。
成果で評価され処遇するためには、成果を出せる環境を社員と会社で作ることも必要だ。

成果に対して報酬を払うのであれば、成果に向けた社員の働きは自発的であることが前提だ。
また、そのような働きをサポートする「環境」を提供するのが会社の役目である。

一人一人の社員がより短時間で高い成果を出せる環境になれば、社員も会社もよりハッピーになるはずである。


無意識バイアス
バイアスとは、シンプルに言うと育った環境や文化、経験などさまざまな要素からなるフィルターのことで、意志決定の際に避けては通れません。

無意識でバイアスがかかることもあり、正確な判断を下すことを困難にしてしまいます。

無意識のバイアスに打ち勝つには、会社の成功とは何か、履歴書を送ってきた人が会社に何をもたらすのか、をしっかりと理解する必要があります。

例えば、名前は重要ですか?
重要ではありません。

住所、学歴も関係ありません。
年齢は仕事のパフォーマンスに関係ありません。

結果として履歴書でみるべきことはほとんどないんです。


会社員にとって、“実力”とは何か
「営業部員が80人ほどで、そこで契約高が上位5番以内に常に入る部員がいる」
「その意味では優秀であり、実力がある」
「だが、積極性や協調性チームワーク力など別の観点から評価をすると、実力があるとは言い切れない人がいる」

このような認識の会社は多いだろうか、少ないだろうか。
残念ながら「会社員にとって、実力とはどういったものか」というテーマで意識調査をしたものが見当たらない。

日本企業の多くは人事評価をする際、少なくとも2つの基準をもとに評価する。
1つは職務遂行能力やそれにともなう実績、業績など。
もう1つは行動評価と呼ばれるもの。

会社により、その名は「コンピテンシー評価」とか「プロセス評価」などと呼ぶところもある。
例えば、協調性、積極性、行動力、規律、リーダーシップなどだ。

「能力は、訓練や経験によってさらに開発されるべき、ある潜在的な力であり、したがって、ただちに実用に役立つ力、つまり"実力"とは考えられていないこと」

この能力観であるからこそ、多くの日本企業では行動評価に重きが依然として置かれているのだろう。
そして「実力がある」という表現は、この能力観に合致した社員にこそ、ふさわしいものなのである。


「ゼロのちから ― 成功する非営利組織に学ぶビジネスの知恵11」
年功序列に従って昇進させていると、中間層がそこそこで満足してしまう。
ほとんどの大企業では、上級職になるとあまり働かない。

彼らは「企業の踏み車」に乗って、ただ歩き続けているだけだ。
どこか目的地があるわけではないが、片方の足をもう一方の足の前に出していれば、そこから踏み外すことはない。

クビになるかと心配することもない。
経験と専門技術があれば大丈夫だと思い込んでいるのだ。

能力よりも勤続年数を重んじる企業では、若い管理職の多くはタイムカードを押すだけで卓越を目指そうとしない。
実際、リスクを取ってその成果で判断してもらえよりも、政治的に動いて昇進を助けてもらう方が得になる。

よい非営利組織は能力主義だ。
そのほとんどでは、リーダー組織の中でいちばん活発で働き者だ。

頭脳明晰でも冷血で官僚的なリーダーは非営利組織にはほとんどいない。
私たちの血はすごく熱いのだ。


「職場いじめ ― あなたの上司はなぜキレる」
成果主義は、あらかじめ終身雇用などに取って代わるシステムとして、ゆっくりと時間をかけて合意されてきたものではない。
現実には、終身雇用を否定してしまった後に、それに代わるシステムがなく、もはや選択の余地なく成果主義に走るしかなかったという事情がそこにはあるように見える。

いずれにせよ、こうした制度のやみくもな変更がもたらす不安が、職場での苛立ちの大きな要素となっていることは間違いない。

これまでは、オジサンたちにとっては、自分たちの根拠なき優位性は説明するまでもなく明々白々の事実だった。
ところが、突然に事態が急変して、いわれのない権限や、年齢だけが理由の高給について、いきなり説明責任を求められることになってしまったというわけである。

うろたえて慌てふためくオジサンたちの醜態を尻目に、不十分な説明は退けられて、成果主義という新しい制度が一気に導入されることになった。
ところが、ここに一つの誤算が生じた。

それは、新たな制度導入にともなう意識変化が十分ではなかったことである。
つまり、その制度を取り入れるための背景となる意識環境を変化させておかなければ、時代になじむものとはなりにくいということがある。

その最大のものは、個人個人が実力を十分に発揮するための職場環境であり、また発揮された実力を評価するための新しい基準である。
こうした背景の整備がなされないままでの新制度は、職場に混乱をもたらし、その評価基準で混乱しはじめた。

成果主義の重視する個人主義がこれまでの集団主義と軋轢を起こしはじめ、実力発揮が集団主義の厚い壁に頭をぶつけることになってしまった。
日本企業の背骨ともいうべき集団主義を温存したままでの成果主義 = 個人主義は職場に矛盾を生み出したのである。

したがってそこでは、まさに実力を発揮するには、集団から疎まれない形での実力発揮が求められ、そこでの評価は集団への迎合を含むことを了解することになった。
こうした現状はまさに制度としての矛盾になる。

つまり、成果主義とは、本来は何物にもとらわれず、己の実力をそのまま発揮して、それが客観的に評価されるシステムであるはずが、そこに歪みが生じてしまったのだと言ってもいい。

それでもその制度を信じて個人主義を貫こうとする人たちにとっては、過酷な時代になろうとしている。
本来の実力を発揮するには、集団主義の壁を突き抜けるために通常以上の力が求められることになるからである。

個人主義を貫くには周囲からの同調圧力に屈しない精神力が求められる。

その一方で、これまでは年功序列と集団主義意識のもとで、企業への帰属意識だけで生きてきた中高年にとっても過酷な環境となってきた。
まさに、職場が居心地の悪い落ち着かない場所となってきたからである。

新しい制度への不安や、失われたものへの喪失感によるイライラは、ストレスとなって職場環境を悪化させている。
そして、帰属への不安によって彼らの不満は増幅され、年功序列制度や集団主義への強烈な回帰への願望を募らせている。

その葛藤が陰湿ないじめや、その結果としてのメンタルストレスを呼び込むことになっているのだ。


「どれだけ残業したか」で社員を評価しようとする残念な職場
日本の職場で働く多くの人は気づいているとは思うが、会社が社員を「正当に」評価するというのは現実にはかなり難しい。

年功序列の会社では、生み出した価値に関係なく社歴によって給与が決定されるし、成果主義を謳う会社であっても、大抵の場合はよくわからない評価基準によって結局は相場の額に落ち着いてしまう。

このように、社員の評価は非常に困難を伴うが、僕がもっとも悪だと思うのが、「どれだけ残業・休日出勤をしたか」といった時間外労働の量によって社員の「頑張り」を擬制し、それによって社員を評価しようとするものだ。

会社は周囲と協同して仕事をする場ではあるが、他人がいまどんな仕事をしているのか、ということは完全にはわからない場合がほとんどだ。
たとえ自分の部下であっても、仕事の量、その詳細な進捗、仕事ぶりを完全に把握することは難しい。

ゆえに、頑張っているか頑張っていないか、ということを評価する時には、どうしても「遅くまで残業している」「休日も会社に出ている」という人たちが、頑張っているとみなされてしまいやすい。

しかし、現実にはダラダラと仕事をやって遅くまで残っているというケースだってある。
一方で、ものすごく密度の高い仕事をこなして、定時内にきっちり仕事を終えているという人もいるだろう。

「残業をしていない」という事実のみで、その人が頑張っていないと評価することは、どう考えても正しくない。
「残業しないと仕事をしたと認められない」ということになれば、業務時間内に仕事を終わらせよう、というモチベーションは完全になくなる。

これによって業務の効率化は行われなくなり、生産性はどんどん下がっていく。
これでは社員だけでなく、会社にとってもいいことはない。


急増する粉飾決算
「粉飾決算」を開示する企業が急増している。
気になるのは急増の理由だ。

過度なプレッシャーなど、過剰な成果主義が動機となった例が多く見受けられました。

営業ノルマの達成に追われ、業績をよく見せかけるために架空請求するなどの行為が目立った。
子会社による不正も増加していて、「親会社の意向に沿うためには不適正計上もやむなし」と、経営幹部自らが架空売り上げや原価操作などの粉飾に走った例もあった。

13年度決算の業績を増収増益で予想した企業が増えました。
好業績の予想数字をいったん出した手前、下方修正は避けたいと無理することに。

コンプライアンスとかいいますが、成績至上主義が強まる傾向ですから、今後も粉飾が増えるのではないかと危惧しています。


「切るも地獄、切られるも地獄」 リストラは誰のためのものなのか?
企業が潰れないようにと努力をすることと、従業員をコスト扱いして切ることは同じではない。
リストラを認めることは、人を「コスト」扱いしたことであり、人の「使い捨て」を認めること、だ。 

リストラという「人の使い捨て」によって、コスト削減に成功するという「成果」を手にした企業は、また何か起これば、使い捨てに走るようになるし、それに同調する企業も増えるんじゃないかと、心配になるのだ。


「採用基準」
日本人はよく「アメリカは個人主義、日本は組織力」などと言いますが、むしろこれは反対です。

日本では、高校、大学、大学院の進学は、ほぼ100%個人の成果によって決まりますが、アメリカの学校の大半は、入学時に提出させる資料において、過去のチームの体験、チームで出した成果、そのチームの中で自分が果たした役割や発揮したリーダーシップについて、詳細に問うてきます。

働き始めてからの人事評価も同じです。

日本では、管理職以外は個人の成果に基づいてしか評価を受けていないのではないでしょうか。
グループの成果を問われるのは管理職だけです。

現実の社会を考えた時、集団や組織を動かさずに成果を上げられることはほとんどありません。

ところが日本では教育現場においてさえ、そういった経験を求められません。
これでは社会に出た後も、組織を動かすなんて不可能です。

そもそも「みんなでやるより、自分一人で集中して取り組んだほうが高い成果が出る」と考えているような人に、ついていきたい人はいないでしょう。

日本企業であっても組織管理職には成果目標が問われます。
これが不幸の源です。

リーダーシップのない人に成果目標を与えると、その人は結果を出すために無謀な方法に頼ります。

プレーヤーとしての自分の成功体験をメンバーに押しつけたり、根性論や精神論で乗り切ろうとする人もいます。
部下や納入業者など、力の弱い者をたたいて成果をあげようとする人も出て来るし、なかには不正な方法に頼る人もでてきます。


「なぜ日本人はとりあえず謝るのか」
会社は一生の間で、日本人がもっとも長い時間を過ごすという意味で、とりわけ重要な場所であるといえる。
ある意味で日本のサラリーマンにとっては、家族よりも、「存在論的安心」を得ることができる場所である。

日本の会社では、「存在論的安心」とひきかえに、強い非公式のルールに服することを要求される。
たとえば、新入社員研修では、会社への忠誠心をたたき込まれる。

また、家族抜きの単身赴任にも従わなければならない。
そうして若い労働者は「再 - 社会化」され、高度な自己抑制ができる労働者に育つ。

会社では、「共通の時間意識」が作動するため個人の範囲がはっきりしない。
そのため、個人の職能の範囲である「職務分掌」が不明確で、どこからどこまでが自分の仕事なのかがあいまいである。

そのために「世間」で期待される几帳面な性格の人間ほど、他人の仕事を余分に引き受けてしまい、これが過労死や過労自殺の原因となる。

また会社では個人が存在しないために、「権利」を主張するのが難しい。
たとえば日本の会社では、年次有給休暇を全部消化することは事実上できない。
それが労働者の「権利」であるにもかかわらず、である。

日本の伝統的な雇用関係である終身雇用制や年功序列制は、前者が会社の障害の生活保障をするから従業員は会社に忠誠をつくせよなという、「贈与・互酬の関係」にもとづくものだし、後者は、年齢の上昇によって給料を上げるという「身分制」にもとづくものである。
つまり「世間」のルールに沿うかたちで、社員に「存在論的安心」を与えてきたのだ。

しかし現在、この日本的雇用関係が「強い個人」を前提とする成果主義の導入によって崩壊しつつあり、そのことが職場のうつ病の増加など病理現象をもたらしている。
「強い個人」はもともと社会の存在を前提としたものであって、日本の「世間」では存在しえないものであり、成果主義自体が「世間」にとっては無理難題というべきものなのだ。


「社員が「よく辞める」会社は成長する!」
組織と個人の信頼を形成するうえで最大の障害になっているのは、両者の関係が虚構のうえに成り立っていることである。

つまり、終身雇用にしても将来の役職ポストにしても、会社がもはや保証できないにもかかわらず、期待を持たせるようなマネジメントを続けているところに問題がある。
少なくとも、その現実から目をそらそうとしてきたことの罪は重い。

どこの会社でも「実力主義」「成果主義」を謳うようになったが、よく見ると給与体系や昇進制度は依然として年功制が基本になっている。
せいぜい年功制という大きな枠の中で「実力主義」「成果主義」を取り入れようとしているにすぎない。

日本企業の「遅い昇進」が評価されたのは、定年までの雇用が保障され、まじめに努力していたらやがて地位も給料も上がっていくという暗黙の了解があったからだ。

その前提が崩れたら、会社が社員を裏切ることになる。
言葉は悪いが、会社が社員からの借金を踏み倒すようなものである。

給料だけではない。
現状では退職金や年金も、定年まで勤めなければ大きな損失を被るようになっている。

けれども、社員にとって処遇面よりもっと大きな損失は仕事の内容にある。

大事な仕事を任され、権限を与えられなかったら、仕事能力はもちろん、交渉力や決断力、管理能力は育たない。
泳ぎを教わっていないのに、いきなり大海に放り出されたようなものだ。


「「上から目線」の構造」
自信のない若者が増えたと言われる。
果たして若者だけなのだろうか。

人から認められたいというのは、だれもが心の中に抱えている基本的な欲求だ。
自分が有能であることを人から認められたい。

自分が良いヤツだと人から思われたい、その結果として自尊心を持てるようになりたい。
だれもがそうした思いを抱えて、仕事に取り組み、人間関係をこなしている。

勉強や仕事で成果を出すことができず、人間関係もうまくいかないなど、承認欲求をなかなか満たすことができないとき、承認欲求が脅かされ、傷つきやすい心理状態がつくられる。

ちょっとしたことで、「自分はダメだ」と落ち込んだり、「見下された」と感じる。
「向こうは最初から上から目線だったし」と自嘲気味に言うケースも、「どうせオレはダメだから」「仕事できないし」といった自己卑下的な開き直りの姿勢に、心の傷つきの深さを感じざるを得ない。

仕事上のミスや態度をちょっと注意されたくらいで逆ギレするケースでも、承認欲求の深い挫折感がその背後にあるとみて間違いないだろう。
人から認めてもらえたという実感がなく、自尊心が持てないため、特定の行動や態度を注意されただけで、自分を全否定されたかのようなダメージを負ってしまうのだ。

母性と父性のいずれが人々の行動原理としてより強く機能しているかによって、母性社会と父性社会に分けることができる。
日本が母性の強い社会だというような議論は耳にしたことがあるのではないか。

欧米社会が厳しい競争を勝ち抜くことが求められる父性社会であるのに対して、日本は厳しい競争を排除した母性社会である。
では、日本が母性社会だというのは、どのような意味なのか。

昨今の受験事情や就職事情の厳しさを引き合いに出して、日本も競争の激しい社会になってきたと言いたくなる人もいるだろう。
だが、現実にきつい思いをしている人がいることと、社会を貫く基本原理に厳しさが強いかどうかとは、別の問題である。
たとえば、つぎのような事情を見てみよう。

日本では、飛び級というのは非常に例外的であって、同じ年齢の子どもたちは能力に関係なく同じ学年というのが今でも基本になっている。
これは、父性原理に基づく国の人たちからすれば、理解に苦しむことだろうが、私たち日本人にとっては何の違和感もない。

能力が違ったって、同じ年齢なら同じ学年。
これは、まさに母性原理に基づく発想だ。

学校と違って、会社では年功序列が崩れ、欧米のように能力主義が導入され、能力による選別評価が行われるようになってきた。
しかし、その能力評価が必ずしもうまく機能しないことが少なくない。

温情が加わったり、個人が突出しないような配慮がなされるなど、純粋な能力評価よりも場の均衡の維持を優先させる傾向が強いからではないだろうか。
これも母性原理に基づく発想だ。

国政を見ていても、日本の総理大臣は、自分の主義主張で動くというよりも、自分の属する組織の中に不満が生じないようにみんなの要求充足のバランスをとることに腐心する。
そのため、だれがなっても大して変わらないと揶揄されることになる。
これも母性原理が強いことと無関係ではないだろう。


「リストラなしの「年輪経営」」
成果主義や能力給を導入しても、それが良かったと感じる社員は、思いのほか少ないのではないだろうか。

この世の中、給料が抜きん出て高くなったり、地位がポンポンと上げるような人がそうそう出るわけではない。

一時は、いい目をみた人も長くは続かない。
むしろ、ギスギスと管理されて、尻を叩かれている気分に陥る人が多いと思う。

彼らが望んでいるのは、穏やかな人間関係の中で、自由にのびのびと仕事ができる職場である。

社員のモチベーションを上げるのは、お金や地位ではなく、

「働いて、去年より良くなった、去年より幸せだ」

と感じられることだと思う。

去年より今年、今年より来年の方が、幸せ感が増してくるような会社である。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「ふぅーむ、ナルホドナルホド φ(.. ) 」
「そーか、そーゆーことか、ナットク ( ̄∀ ̄)b 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

「視野を広げる方法とは?経営者と従業員の視点って何がどう違うんだろう?」シリーズ
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人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると見えることって何だろう?
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などなども含めると・・・

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成果主義やら能力主義やら実力主義やらって、人事部(総務部)の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?


とゆーワケで・・・

「組織や仕組みから、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


困り事や悩みなどを相談しやすい組織と相談しにくい組織って何が違うんだろう?


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/





★★★ ネクストストラテジーは、三方よしの場づくり黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。(^^)/
「自律型人材育成」「自律型の組織変革」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 m(_ _)m



【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?自律性などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「いいコンサルタント、専門家、業者の探し方、見つけ方、選び方って何だろう?」シリーズ
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?



posted by ネクストストラテジー at 05:40| Comment(0) | 組織や仕組みから考えて行動してみる | 更新情報をチェックする
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