2014年01月07日

コンプライアンス違反や不祥事が起こる組織と防止する組織の違いって?

「コンプライアンス」とやらとか、「コンプライアンス違反」とやらとか、「企業不祥事」とやらとか・・・
「コーポレート・ガバナンス」とやらとか、「CSR」とやらとか、「企業価値の向上」とやらとか・・・
「内部告発」がどーのとか、「公益通報者保護制度」がどーのとかについて・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」のお手伝いを行なっているせいか・・・
「役職に就いていない一般従業員の立場からの個人的なご相談」もお受けしているせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

いろんな意味で考えさせられる機会があるんですけど・・・
( ̄  ̄;)

一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

「会社がよからぬ方向に走ってしまう前にできることって何だろう?」シリーズ
現状把握ってどんな時に必要?何のため?対処方法や効果などとの関係って何だろう?
「会社にとって法律って何?何のための法律?誰のための法律なんだろう?」シリーズ
「社長が暴走してしまう原因、暴君社長と感じてしまう理由って何だろう?」シリーズ
社長がいつも強気でパワフルで元気で前向きで楽観的に見える理由って何だろう?
社長が従業員に相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろう?
中小企業の従業員が知っておきたい経営者が孤独を感じる原因って何だろう?
「社長が孤独を感じる瞬間って?孤独を感じる時、感じない時って皆同じ?」シリーズ
「うちの会社は特殊、うちの業界は特別というのは本当なんだろうか?」シリーズ
「顧客って誰のこと?どんな人や企業がお客様?付加価値などとの関係って?」シリーズ
「助成金とは?補助金とは?コンプライアンス違反などとの関係って?」シリーズ
「事業継続計画とは?BCPのつくり方って?中小企業の生き残りとの関係って?」シリーズ
「事業承継とは?中小企業の経営で本当に引き継ぐ必要がある事って何だろう?」シリーズ
「経営理念や経営方針、部門方針などと実態とが乖離する理由って何だろう?」シリーズ
「経営者の視点を従業員にも持って欲しいと社長が思う理由って何だろう?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするかも〜???
なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

コンプライアンスって、いったい何なんだろーか?
企業不祥事って、いったい何なんだろーか?

コンプライアンス違反って、いったい何なんだろーか?
コンプライアンスを遵守するって、いったいどーゆーコトなんだろーか?

何をしたらコンプライアンス違反で、何をしなかったらコンプライアンス違反なんだろーか?
どんな組織であれば不祥事が起こりやすくて、どんな組織であれば不祥事が起こりにくいんだろーか?

コンプライアンス違反が起こる組織と、コンプライアンス違反を未然に防止できる組織ってどんな違いがあるんだろーか?
コンプライアンス違反が起こる原因って、いったい何なんだろーか?

コンプライアンスって、誰のために必要なんだろーか?
コンプライアンスって、何のために必要なんだろーか?

などなどについて・・・

一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/


んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ コンプライアンスとは?
はてなキーワード
法律や規則、社会規範などに背くことなく、企業活動などを行うこと。
法令違反に対する内部告発の制度(公益通報者保護法など)が整備される中、企業活動にとってコンプライアンスは重要な経営方針になりつつある。


e-Words
順守、準拠、適合(性)、整合(性)、従順などの意味を持つ英単語。
日本語のカタカナ語としては、企業の法令遵守を意味する「企業コンプライアンス」「ビジネスコンプライアンス」のことを指す場合が多い。

企業コンプライアンスとは、企業が業務の遂行にあたって法律や条例、政令、規制、業界団体などが定めた規則や申し合わせ事項といった各種のルールを遵守することを意味し、それを裏付けるための企業内の仕組みや体制などを含むこともある。


ウィキペディア
企業コンプライアンスとは、コーポレートガバナンスの基本原理の一つで、企業が法律や内規などのごく基本的なルールに従って活動すること。

ビジネスコンプライアンスという場合もある。
「コンプライアンス」は「企業が法律に従うこと」に限られない「遵守」「応諾」「従順」などを意味する語。

今日ではCSRと共に非常に重視されている。

法令違反による信頼の失墜や、それを原因として法律の厳罰化や規制の強化が事業の存続に大きな影響を与えた事例が繰り返されているため、特に企業活動における法令違反を防ぐという観点からよく使われるようになった。

このコンプライアンスに違反することをコンプライアンス違反と呼び、コンプライアンス違反をした企業は、損害賠償訴訟(取締役の責任については株主代表訴訟)などによる法的責任や、信用の失墜により売上低下などの社会的な責任を負わなければならない。

企業の犯す企業犯罪の1つでもあり、発覚した場合は不祥事として報道されることが多い。
またその不祥事の原因となる比率が高い要素でもある。

一旦コンプライアンス違反を引き起こすこととなれば、企業イメージの低下に繋がるだけでなく、同業者全体の信用と評判を落とすことは避けられず、不買運動など今後の企業活動に大きなダメージを与える現象が起こりうる。


Weblio辞書
事業活動において法律を遵守すること。
一般には、法令遵守と訳される。

企業不祥事が企業に与えるダメージは、事態収束のために要する直接コストのみならず、信用の失墜、ブランド・イメージの低下、社会的制裁など極めて大きい。
企業不祥事が発生しないようにコンプライアンスを重視することは、経営の最重要課題の1つとなっている。

コンプライアンスは、欧米の企業では以前から普及している概念だが、日本でも、後を絶たない企業不祥事を背景に重視されるようになった。

活動としては、事業に関わるコンプライアンス課題の把握、課題解決のための体制・ルール作りと実行、そして実行の結果に対する評価・改善といった一連のマネジメントのサイクルをまわし続けることである。

具体的には、行動基準の制定、社員全員への教育・周知徹底、定期的なチェック、コンプライアンス重視の企業文化の醸成、内部通報制度の構築などが挙げられる。

コンプライアンス担当の役員である「コンプラインスオフィサー」や、コンプライアンス委員会を設置するなどコンプライアンス体制の強化に取り組む企業も増えている。

しかし、コンプライアンスにおいて最も難しく重要なことは「社員一人一人が常に意識して、行動しているか」ということである。

組織体制のみならず、人事評価の項目に組み込むなど社員一人一人のコンプライアンスの意識を高める対策が必要である。


■ 不祥事とは?(企業不祥事とは?)
コトバンク
関係者にとって不都合な事件、事柄。


ウィキペディア
不祥事とは、一定以上の社会的な立場を持つ者または組織・団体が起こした、社会の信頼を損なわせるような出来事・醜聞を指す。
なお、不祥事とは元々は「あってはならない出来事」という意味である。

例として、犯罪行為や不正行為(何処かしらに金銭が関わるものが主流)、重大事故、手抜き作業によって発生した商品の欠陥(およびそれにより発生した事故)、食品品種や賞味期限などの不正表示などが挙げられる。

「不祥事」という言葉は、大きな社会責務を負わなければならない(社会的な影響力がある程度以上に存在する)対象に対して使われるものであり、その中でもモラルの欠損など社会的に問題がある事由によって事件・事故に繋がった場合に用いられるものである。

企業・団体で不祥事が起きやすい環境および体質についてだが、これらは必ずしも不祥事の発生源であるとは限らないが、その可能性が高いとされているものである。

・金儲け主義(消費者軽視で利益最優先)
・秘密主義(隠蔽体質)
・独裁的な体質
・上層部が絶対的な権力を持っている
・ぬるま湯的体質で規律が働かない
・上層部が親会社や筆頭株主、省庁からの天下り(下層部への丸投げ責任転嫁
・自社のブランドに驕っている、または過去の栄光にしがみついている


■ 組織犯罪とは?
ウィキペディア
企業や役所など、一定の団体となる組織において、その構成員の全てもしくは大部分が一体となって行う犯罪のこと。
もしくはその形態を指す。

組織あるいは組織を支配する立場の人が、己の利権や利益を追求するあまり、組織の構成員(従業員など)を巻き込んで意識的に法令を無視し不正や悪事などの各種犯罪行為に手を染めてしまう例が多々ある。

この場合、犯罪行為が公になってしまうと不祥事として扱われ、組織のイメージががた落ちしてしまい、己の首を絞める結果となる危険性が高いため、大抵はこのような犯罪行為を隠し通そうとする。
過去に犯した比較的小さな規模の犯罪行為を隠し通そうとする場合もあれば、犯罪行為を長期的に繰り返している場合もある。


■ 内部告発とは?
コトバンク
組織内の人間が、その組織で行われている不正・違法な行為を、監督官庁や報道機関などの外部に知らせること。
内部告発をした労働者を解雇、左遷、降格などの処分から保護するため「公益通報者保護法」が平成18年(2006)施行された。


ウィキペディア
内部告発とは、組織(企業)の身内の人間が、所属組織の不正や悪事(法令違反など)を、監督機関(監督官庁など)や報道機関へ通報することである。
組織の不祥事やその隠ぺいは、この内部告発によって明らかになるケースが多い。

組織内での各行動は、通常外部からは不透明なものであり、そこでもし不正や悪事などを働いていたとしても、それを外部の者が認識する事は困難である。
つまり、外部からは見えにくく、不正や悪事をしても隠し通しやすい。

しかし、その組織内部に所属している者(あるいは所属していた者)であれば、そのような行為を容易く認識する事ができる場合がある。
そして、それを認識した組織内の者が何らかの要因により外部へ通知、つまり内部告発することで、外部からは見えなかった組織内での不正や悪事が暴かれるのである。

利益を求める集団などはその活動が行き過ぎると不正、悪事を働くことに結びつきやすい。

これら組織が不正・悪事を働くことは、国家・国民・消費者に対する重大な犯罪行為であると言え、内部告発がそれを正す行為であることは明白であり、組織をより健全な活動へ修正するためには必須のものであると言える。

このように、内部告発は組織犯罪などの不正行為を摘発するためには、非常に重要な意味を持った行為と言える。


■ 公益通報者保護制度とは?
コトバンク
公務員を含む労働者が、自らの勤務先や派遣先が行っている犯罪行為あるいは刑罰につながる法令違反行為について、勤務先や関係行政機関に自分の名を明かして通報した場合に、保護される仕組み。


厚生労働省
公益通報者保護制度は、国民生活の安心や安全を脅かすことになる事業者の法令違反の発生と被害の防止を図る観点から、公益のために事業者の法令違反行為を通報した事業者内部の労働者に対する解雇等の不利益な取扱いを禁止するものです。


消費者庁
公益通報者は、以下のような民事上の保護が受けられます。

@ 解雇の無効
A 解雇以外の不利益取扱いの禁止
B 労働者派遣契約の解除の無効等


■ 企業価値とは?
コトバンク
会社全体の経済的価値。
企業が将来にわたって生み出すキャッシュフローの現在価値(将来発生するキャッシュが現時点でどのくらいの価値があるかを判断する指標)を指す。

企業価値は、株価の算定やM&A、リストラなどを評価するときの基準となっている。
子会社や関連会社への出資など連結経営を考える場合にも、企業価値の考え方は不可欠である。


ウィキペディア
企業価値とは、企業が持つ有機的一体としての事業の価値を金額で表したものをいう。

一般的に企業価値の計算アプローチ手法としては、

・過年度の蓄積を基礎とするコスト・アプローチ
・将来の収益性を基礎とするインカム・アプローチ
・実際の売買市場で成立している類似企業の株価を基礎とするマーケット・アプローチ

の3種類が挙げられる。

それぞれの方式には長所・短所があり、一つのやり方だけで企業価値を測ることはせず、目的により各方式を組み合わせて算出することが多い。


■ コーポレート・ガバナンスとは?
IT用語辞典
コーポレートガバナンスとは、企業の経営を律する枠組みのことである。
企業統治とも呼ばれる。

コーポレートガバナンスでは、株主などが経営者の不正を監視することで、企業の不祥事を未然に防ぐことができるとされている。


金融経済用語集
コーポレートガバナンスは、日本語では「企業統治」と訳され、企業価値の最大化や企業理念の実現に向けて、経営陣を動機づけると共に、企業経営の公平性や健全性、透明性を確保し、維持・推進する制度(仕組み)のことをいう。


コトバンク
企業経営において、経営上の意思決定が企業の価値創造にとって有効な判断となるように管理・統制する仕組みのこと。
企業統治と訳される場合が多い。

コーポレート・ガバナンスは、一部の経営者の独断や利害による経営の暴走や、組織全体での企業倫理の逸脱などを防ぐために重要である。
一部の経営者や組織ぐるみの不正防止からコーポレート・ガバナンスに関心が高まっている。


ウィキペディア
コーポレート・ガバナンスとは、企業の不正行為の防止と競争力・収益力の向上を総合的にとらえ、長期的な企業価値の増大に向けた企業経営の仕組み。
企業統治とも訳される。

企業の統治において特に問題となるのは、経営陣が強い立場にあることで、そのためステークホルダーにとってその正当な権利の主張およびその行使が非常に難しいという構造上の問題が存在することである。

例えば株主としては会社の利益の最大化が最も望ましいが、営利のみが企業の運営の目的となれば、消費者や労働者や取引先、さらには地元周辺の住民の権利および福祉が損なわれることになる。

社長や会長が絶大な権力を握ってしまった場合は会社の運営が一個人の独断で行われ、誤った経営判断に対する責任の明確化およびその修正が行われないだけでなく、個人の私欲を肥やすためだけの経営が行われかねない。

社外の人間は会社の運営に直接にかかわらないため、会社の内情や実情の情報の提供を経営陣に依存することになる。

この「情報の非対称性」が経営陣外のステークホルダーの権利行使の障害となるだけでなく場合によっては経営側の背任の温床ともなりうる。

コーポレート・ガバナンスのための諸制度・慣行を設計し、実施する上では、様々なステークホルダーの利害が衝突する場面がある。
誰がコーポレート・ガバナンスの主権者かという問題が生まれる。

これは、「会社は誰のものか」という問いとも置き換えられ、多くの議論を呼んでいる。

コーポレート・ガバナンスは、狭い意味では、「企業と投資家(特に株主)の問題」であるが、広い意味では、これらのステークホルダー全体の利益を守るための「企業と社会の問題」と捉えることも可能である。


■ コーポレートガバナンス・コードとは?
はてなキーワード
コーポレートガバナンス・コードとは、株主の権利や取締役会の役割、役員報酬のあり方など、上場企業が守るべき行動規範を網羅したもの。

法的な強制力はないが、「Comply or Explain(同意せよ、さもなくば説明せよ)」との原則に基づき、上場企業はコードに同意するか、しない場合はその理由を投資家に説明するよう求められる。


■ 自己統治とは?(セルフガバナンスとは?)
コトバンク
組織や個人が、外部からの影響を受けることなく、自ら規律を定め、自らの意思で自らの行動を律すること。


■ CSRとは?
コトバンク
企業が事業活動において利益を優先するだけでなく、様々なステークホルダーとの関係を重視しながら果たす社会的責任。
具体的には、安全で高品質な製品・サービスの提供、環境への配慮、社会的公正・倫理にかなった活動などを行っているかなどが挙げられる。

このような社会的責任を果たすことにより、業務プロセス改善によるコスト低減、技術・サービス革新、企業イメージの向上など様々なメリットがあるといわれ、CSRに積極的に取り組む動きが広がっている。


ウィキペディア
企業の社会的責任(Corporate Social Responsibility、略称:CSR)とは、企業が利益を追求するだけでなく、組織活動が社会へ与える影響に責任をもち、あらゆるステークホルダーからの要求に対して適切な意思決定をすることを指す。
日本では利益を目的としない慈善事業と誤解・誤訳されることもある。

企業の経済活動には利害関係者に対して説明責任があり、説明できなければ社会的容認が得られず、信頼のない企業は持続できないとされる。
持続可能な社会を目指すためには、

・企業の意思決定を判断するステークホルダー側である消費者の社会的責任
・市民の社会的責任

が必要不可欠となるといわれる。

21世紀に入ってから、企業の社会的責任について様々な局面で求められることが多くなっている。
企業の社会的責任といった場合、

・適切な企業統治とコンプライアンスを実施し、「リスクマネジメント」、「内部統制」を徹底する活動
・企業の未来への投資の一環として持続可能な社会を実現するため、環境や労働問題などについて企業が自主的に取り組む活動

という2つの側面があげられる。

これら2つの側面は互いに強くかかわりあっている問題であり、適切な企業統治や法令遵守を実施することなしに、環境や労働問題の改善を図ろうとすることはしばしば企業の永続性の問題を生じさせるであろうし、自社のステークホルダーに対して説明責任を果たしていく過程においては、環境や労働問題の改善を図る活動を求められることもでてくることになろう。

一般に日本企業がCSRに期待するものは、「企業の持続的発展」であり、そのため、しばしば企業の社会的責任は企業の社会的貢献や企業イメージの向上を図る諸活動のように考えられ、このため企業収益を実現した後の活動のみを指すものと誤解されることが多かった。
また、企業活動における利益実現が主の目標でCSRは従と考えている企業経営者はいまだ多く、利益幅の小さな企業におけるCSRの活動の取り組みはあまり進んでいない。

なお、ヨーロッパにおいては、消費者に対するイメージ向上を狙い、顧客誘引力を上げようという考えによって行われる活動はCSRとして評価されていない。

ヨーロッパにおけるCSRとは社会的な存在としての企業が、企業の存続に必要不可欠な社会の持続的発展に対して必要なコストを払い、未来に対する投資として必要な活動を行うことである。


■ CSR調達とは?
コトバンク
CSRの取り組みを、調達先の企業にも求めることを言います。


グローバルなサプライチェーンにおけるCSR調達
CSR調達は、グリーン調達の対象を広げたものと考えるとわかりやすい。

つまり、「調達先であるサプライヤーに対し、何らかのCSRにかかわる調達基準を提示し、それに対する遵守を要請していく行為」である。

グリーン調達では、納入品であるモノとサプライヤーの経営の仕組みの両方を対象とするが、CSR調達は仕組みやその実績を対象にしているところが異なる。

CSR基準の中に含める要求事項には、遵法、人権・労働といった分野を含めることが一般的である。


CSR調達
企業にとって原材料などの購入、入荷を含む調達活動は非常に重要なものである。

CSR調達もその一つである。
環境に関する基準などがその一部であるが、CSRとなると、その広がりはもっと大きい。

企業として当たり前のコンプライアンスが、外部からの資材調達にまで及ぶと、その範囲は相当な広がりを見せる。

環境基準以上を求めるだけでなく、法令順守、雇用・労働、安全、人権問題、財務的責任、そして、多様性(ダイバーシティ)まで、求めるようになってきた。

CSR調達は多岐にわたっており、また今後も容赦なく要求基準が増えてくる性質のものだ。


■ ステークホルダーとは?
ウィキペディア
ステークホルダーとは、企業・行政・NPO等の利害と行動に直接・間接的な利害関係を有する者を指す。
また、日本語では利害関係者という。

具体的には、消費者(顧客)、従業員、株主、債権者、仕入先、得意先、地域社会、行政機関など。


m-Words
企業に対して利害関係を持つ人や企業活動と関係するあらゆる関係者、すなわち利害関係者を指す。

ステークホルダーは企業や行政等の意思決定によって、自らの大切なものに大きな影響を受ける。
最近では社員や消費者や株主だけではなく、取引先、地域社会までも含めて言う場合が多いが、主要なステークホルダーは企業の特徴によって異なる。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「「サービス」の常識」
コンプライアンス、CSRについて、企業内に委員会を設置し、規約を作り、内部統制資料を作成するなど、形式を整えるだけの話にしかならないケースが多く見受けられる。

そして、「当社の工場の規格に合格しています」「業界の平均値です」「企業内のマニュアル・規則からはずれていません」などの台詞で逃げようとする。

これでは単に画一的にパターン化することで、自分たちが楽をしているに過ぎない。
もう一つよくあるのが、倫理的な問題である。

食中毒で子どもやお年寄りがウンウンうなっているときに、「私だって寝てないんだ」と言って世間から顰蹙を買った社長がいたが、これは法的に罰せられることを言ったわけではない。
まさに倫理の面で消費者は怒ったのである。

法律を無視して売上向上を行い、問題になると「それのどこがいけなかったですか?」とにこにこしながら不思議そうな顔をテレビで見せた社長の場合、明らかに法律違反であったが、その倫理にもとる態度が反感を買いクレームが殺到し、改めてしぶしぶお詫びの会見を行った。

企業・組織の中に委員会を設け、本来の企業理念、企業倫理、経営哲学を中核として、組織の全員が取り組んでいたなら、恐らくこれらの問題、トラブル、事件・事故は起きなかったはずである。

それが○○委員会という形式的な点の活動で終わってしまっているところが問題なのである。
こうしたトラブル・事件・事故に共通している典型的な要素を調べるとおよそ以下のとおりである。

@ 企業理念・経営哲学の欠如
「企業第一主義」「役所重点主義」「政治中心主義」となっている現象が非常に多く見られる。

A コストダウン
コストダウンを企業のために行うから、「コストを下げて品質低下を招いている」「コストダウンの一環であるスピードアップを図って『雑』にしている」「コストダウンに連動する短絡化を行い付加価値を失っている」というような問題が多発する。

B 売上・利益至上主義
「ともかくなりふり構わず売ってこい」という姿勢は次第に、「強引に売りつけろ」「騙してでも売ってこい」につながっていく。
製造年月日のごまかし、内容物のすり替え、法律違反を承知で嘘をつくなど「何でもあり」の状況が噴出する。

トップ・トップ層がこんな状態では、社員や取引先はひどい目にあう。
ブランドの喪失どころではなく、企業そのものが消滅してしまうのである。


「組織力を高める 最強の組織をどうつくるか」
組織は、放っておくと徐々に腐っていく傾向がある。
組織の活力がなくなり、組織内に無意味と思えることが増殖する。

最終的には、なんらかの問題を起こし組織が消えてなくなってしまう場合も多い。
かつての優良企業が産業再生機構入りするケースなど、そのような事例に事欠かない。

組織の腐敗が始まると、組織内で以下のような声が聞こえてくるようになる。

○ 現場で提案書を一生懸命つくっても、トップやマネジャーはあれこれ文句を言うばかりで決めてくれない。かといって現場では決めさせてもらえず、努力がすべて無意味になってしまうか、物事がなかなか前に進まない

○ A部とB部を通したうえで経営会議にあげないといけないが、A部の部長とB部の部長は折り合いが悪く、二人の間の議論で止まってしまう。その調整に莫大なエネルギーが必要となってしまう

○ 無意味で何も決まらない会議が多い。誰が決めたかわからない複雑で無意味な規則が多い

○ 内向きな仕事が多い。何も付加価値を出していない人が多すぎるように思える

本来やらなければいけないこと、耳を傾けなければいけないことから離れた「無意味なこと」が増えてきたら、組織の腐敗が始まっている可能性があるので要注意である。

組織が完全に腐敗しきってしまうと、「組織力」を取り戻すたの努力は並大抵のものではない。

組織のライフサイクルと並んで、組織の腐敗は、好むと好まざるとにかかわらず、組織に忍び寄る影であり、組織にとって「宿命的」なものである。

組織は個人一人ではできないようなことを達成する力を生み出す一方で、組織であるが故に抱える本質的な課題もあるのだということを認識しておかなければならない。


「こうすれば組織は変えられる!」
改善すること自体は、決して難しいことではない。
各自が現状を把握し、認めることができれば、それを改善することは決して難しくないのである。

ただ問題は、我々のほとんどが現実を認めることができないということである。

今日の企業風土においては、自分自身を直視すること、とりわけ自分の担当部署の現状を認めることは、簡単ではない。

「内部は隠せ」というのが、今日の企業社会の現状である。

その結果、ミスは封じ込まれ、言い逃れされ、もはや隠しきれないほど化膿するまで放っておかれることになる。


「テレビはなぜおかしくなったのか」
「テレビ報道」にかかわる人間ならば、誰しも最低限守るべき倫理がある。

1. 差別や偏見を生み助長するような報道をしない
2. ウソや誤った情報は流さない。万一、流したら速やかに訂正する
3. デマや噂など確認が取れない情報を流さない
4. 政治家や経済人などの伝える手段を持っている人間よりも、ふだん声を上げにくい弱い立場の人たちの境遇を考えて、そうした人たちの声を優先して報道する

これらを守らなければ、テレビ報道はたちまち信頼をなくす。
それは個々の人たちの人権を守り、民主主義の根幹をなすジャーナリズムの社会的な機能からみて当然のルールだ。

ところがこうしたルールから大きく逸脱した放送が実際に行われていた。
現代日本のごく最近の出来事だ。

しかも大量に、洪水のごとく垂れ流された。
有名なジャーナリストやアナウンサー、ニュースキャスターたちも関与する形で。

放送の後で指摘を受けても、「訂正」は行われない。
問題ではないかという話が関係者から出なかったばかりか、お目付け機関も見逃し、指摘を受けても「黙認」し続けた。

こうなったら、自浄作用はない。
もはや「末期的」といえる。
改善は困難だ。

なぜなら、内部にいる人間もお目付け役の人間たちも「聞く耳」をもたないからだ。


「なぜ危機に気づけなかったのか」
あの人たちは解決方法がわからないのではないのです。
問題が何かわかっていないのです。

問題を解決するには、まず「問題」がわかっていなければならない。

企業をはじめ、多くの組織において問題は隠れてしまい、いくら問題解決法を知っていても「解決すべき問題」が何か、わかっていないことが問題になっている。

問題が起こり、大事故・大惨事に発展してから解決策を見出すより、問題になりそうなことを早くに発見し、まだ軽微なうちに手を打つことのほうが価値がある。

しかし、手遅れになってからやっと危機に気づいたり、見当違いの問題を解決しようとしている場合さえある。

○ 組織の抱える問題が、隠れてしまう5つの原因
1.
会社で働いている人の多くは、特に自分がミスを犯したかもしれないとか、ある失敗の火種を作ったかもしれないというようなことを社内で口にすることで、問題児と見られたり、不利益を被ったりするのを恐れている。

2.
組織の構造の複雑さが、日光がなかなか地面に届かない森の中の暗い木陰のような場所を作り出す。
複数の管理階層、紛らわしい上下関係、複雑な組織などが、メッセージがしかるべきリーダーに届くのを難しくしていることがある。
その途中で中身が骨抜きになったり、誤って解釈されたり、内容が変わったりすることがある。

3.
実力のある側近の存在によって、たとえまったくの善意で情報のフィルタリングが行なわれる場合であっても、悪いニュースがリーダーの耳に入らないことがある。

4.
公式の分析を強調しすぎたり、直感的な推理を軽視しすぎたりすることによって、問題が非常に長い間隠れたままになっていることがある。

5.
従業員に問題の見つけ方の教育をしていない組織が多い。
従業員が潜在的な問題を探し出す方法や仕事中に特に気をつけておくべき兆候、懸念を感じたときにそれを他の人に伝える方法を教えられていれば、問題はもっと早く表面化するだろう。


「職場いじめ ― あなたの上司はなぜキレる」
不祥事は、よく言われるように、決していきなり起こるわけではない。
もはや、周囲が不祥事を不祥事としてとらえる感覚を失ってしまい、麻痺してしまうことで、大きなトラブルに発展してしまったと考えられている。

裏を返せば、企業不祥事を引き起こす、周囲を巻き込んだモラールダウンは、もはや誰もが意識できないほどに職場の体質と化してしまっているということである。
そして、そのことが大きな事件になった時に、はじめてその職場のモラールダウンが話題になるのである。

不祥事が引き起こされる原因から、それを隠蔽しようとする企業集団の一連の行動は、まさに集団主義の病理としか言いようがないものが多い。
つまり、そこにあるのは、周囲の無責任、人任せが独善的リーダーを生み、イエスマンを生み出した結果起こされた不祥事という集団主義の弊害に他ならない。

会社から放逐されることにでもなれば、まさに路頭に迷わなければならない。
そうした危機に陥らないために企業と個人の間には、まさに自発的に見えながらも、暗黙に働くいくつもの強制力が働いていたと言える。

その強制力とは、具体的には、上司の言うことは絶対であり、絶えず上司の意向を忖度して行動することや、同僚との協調性を最優先して、出しゃばったり目立ちすぎることは避けるなどといったことである。
更に、集団としてのルールを破らないように気を使い、極力集団の利益に貢献することで、個人の意思を押し殺す、などである。

日本企業では建前はともかく、本音では企業利益のためにウソをついたり、隠し通すという悪しき集団主義は根強く残っている。
不祥事対応などでの、こうしたロイヤリティの高さは依然として求められているからである。

まさしく、企業のために自らの良心を殺す場面はあっても、その企業を告発することなどは考えられない風土が依然としてある。
こうした仲間意識が強い集団は、凝集性の高い集団となって、メンバーが互いにその集団に深く関与しすぎることになってしまいがちである。

そのために、メンバーは集団から仲間はずれにされたり、自分への支持を失うことを極端に恐れるようになる。
この時、メンバーの関心は、自分がことを荒立てて騒ぎにするよりも、メンバー同士の関係を重視する方向に目が向けられてしまうのである。

逆の言い方をすれば、まさに内部告発者は、こうした集団主義の同調圧力をはねのけて告発を行わなければならないことになる。
そこには、まさに出る杭として打たれるという状況が生まれるのだと言ってもいい。

それでは、なぜ、出る杭は打たれるのか、その理由は、組織を危険にさらす危険性が高まることを恐れる意識があり、内部告発者は組織的なスタンダード(ルール)を破壊すると見なされるからである。

言い方を換えれば、危ない橋でもみんなで渡れば怖くない状態に対して、内部告発者は不安を与えるのであり、組織の秩序を乱すと見なされるからである。


「(日本人)」
日本では、いったん「責任」を負わされ、スケープゴートにされたときの損害があまりにも大きいので、責任を逃れようとする。
その結果、権限と責任が分離し、外部からはどこに権力の中心があるのかわからなくなる。

だが、責任をとれない社会には致命的な弱点がある。
組織のなかに統治(ガバナンス)の構造をつくることができないのだ。

日本の組織では権限と責任は分離し、外部からはどこに権力の中心があるのかわからない。

一歩間違えれば無限責任を追及される閉鎖的なムラ社会では当然の自己防衛策でもある。
誰もが責任をとりたくない社会では、全員の総意で、誰も責任をとらなくてもいい組織ができあがるのだ。

このような組織は、「責任」を免れることができない重大なトラブルが起こると機能を停止してしまう。

トラブルを表に出せば”無限の”責任をとらなくてはならないのだから、残る選択肢はトラブルを隠蔽し、外部には知られないように隠密裏に処理することだけだ。


「失敗学のすすめ」
じつは、失敗にも「失敗のハインリッヒの法則」とでも呼ぶべきものが存在しています。

企業のケースでたとえるなら、新聞で取り上げられる大きな失敗があれば、その裏には必ず軽度のクレーム(顧客からの不具合の指摘)程度の失敗が29は存在し、さらには、クレーム発生にはいたらないまでも、社員が「まずい」と認識した程度の潜在的失敗がその裏には必ず300件あるわけです。

新聞沙汰になるような事故やトラブルが、「ある日突然降って湧いたように現れた」などということは、そもそもありえません。
過去をふりかえってもそのようなケースはなく、最近多発する企業不祥事の原因を探ると、むしろ「いままでよく事件・事故が起こらなかった」という率直な思いにぶつかるはずです。

そうだとすれば、仮に、「まずい」という体験があったときになんらかの防止策を打つことができれば、失敗の成長は止められるはずです。
それをせずに放置しておくと、数は少ないにしても、より影響力の大きなクレーム程度の失敗が必ず芽を出します。

そこで防止策が打てなければ、失敗はさらに大きな形で現れ、まわりに多大な被害を与える致命的失敗へ成長するというのが、まさに「失敗のハインリッヒの法則」の考え方です。
事故やトラブルなど世間を震撼させる大失敗には、背景に少なからずこれと同じ構図があります。

失敗の成長は、水をたたえるダムにたとえることができます。
小さな失敗という水が貯められていく過程で放水という防止策を打てば、決壊などの問題が生じる心配はまったくありません。

これを行わずに徐々に水を貯め込んでいくと、最も弱い部分にやがて小決壊が始まります。
それでもなお放水を行わずに放置してやくと、ある閾値に到達したときにはついてに大決壊が始まり、破滅に向かって一気に突っ走る、取り返しのつかない大失敗に成長してしまうのです。

大きな失敗が発生するときには、必ず予兆となる現象が現れます。

このときにしっかりとアンテナを張り巡らせば、必ず失敗の予兆を認識できるし、それに対して適切な対応をとれば、大きな失敗の発生を防ぐことも十分に可能です。
理屈として考えれば、これほど簡単な失敗回避の対策はありません。

しかし現実には、こうした失敗の予兆は放置されることがほとんどです。

なぜなら失敗は「忌み嫌うもの」であり、できれば「見たくない」という意識が人々の中にあるからです。
人間は「見たくないものは見えない」性質を持っています。

その挙げ句、失敗した人には必然的に起こった失敗の原因まで、未知や不可抗力という言動でごまかそうとする傾向もありますから、これでは大きな失敗があとからあとから出てくるのも当然です。

ひとつの失敗、ひとつの事故の真の原因をきちんと解明することは、同じ原因で起こる次の失敗の未然の防止にそのまま結びつくのです。


「組織行動セーフティマネジメント ― 「仕組み」でリスクを回避せよ」
ある企業では、コンプライアンス違反を指摘されることを恐れるあまり、従業員の禁止行動をどんどん増やしている。
売り上げを立てなければいけないのに、「あれもダメ、これもダメ」と過剰規制をかけられる営業スタッフの嘆きも、もっともである。

一方で、ただコンプライアンスを宣言するだけで、それでいいと思っているような企業もある。
帝国データバンクが把握しているだけでも、2009年度にコンプライアンス違反が原因で失職した従業員が3550人おり、その内容は「粉飾」がトップである。

2代目社長がワンマン指揮を振るうある企業では、データ改ざんが暗黙の了解で毎年行なわれ、社内の慣習にすらなっていた。

「このままではまずい・・・」

従業員の多くが危機感を抱いているのに、トップが動いてくれない限り変えられない。

機密漏洩、企業買収、訴訟問題・・・
こうしたことによるビジネス上の危険は、グローバル化が進むビジネス社会で、もはや避けて通れない。

また、従業員の雇用に関するトラブルも大きな問題に発展する場合がある。
セクハラ、パワハラなど従業員同士のトラブルも経営に大ダメージを与える。

企業に所属する従業員のトラブルは、個人の問題に留まらず企業全体に波及するケースもあり、社をあげて早急に取り組んでいく必要がある。

さらに、経済のグローバル化は、雇用のグローバル化を促進している。
その結果、文化や風習が異なる外国人従業員を雇用することでのトラブルや、海外で活躍する日本人従業員が現地で事故に巻き込まれるケースも増えてきている。

これまで平和な環境でビジネスを進めてこられた日本の経営者と、諸外国の経営者の間には、安全管理・危機管理に対する考え方に大きな隔たりがあるのが現実だ。

大きな企業事故が発生する原因は、もとはと言えば一人の従業員の小さな行動にある。
企業80%から95%が、いち従業員の「非安全的」な行動から起きるということがわかっているが、そのほとんどのケースにおいて、原因をつくった従業員には悪意などないのである。

「まさか危険な事態になどならないだろう・・・」

危険につながる小さな行動は、日常の中にあまりにもたくさん存在するために、慣れっこになっていて、なかなか危機意識が持てない。
人の命を奪うような交通事故を起こした人間も、「わざと事故を起こしてやろう」などと考えていたわけではない。

ちょっとしたことが原因で、思いもよらない結果を引き起こしてしまうのである。
経営者マネージャーは、この事実を深く認識しなくてはいけない。

売り上げを伸ばすことだけを考えたならば、経営者やマネージャーが率先して範を示さなくても、一人ひとりの従業員の働きによってそれが可能になることがある。
(継続的には無理であるが)

しかしながら、安全管理においては、この公式は当てはまらない。
よほど、経営者やマネージャーが本気にならなくては、企業の安全は成り立たないのだ。

つまり、こと安全管理においては、経営者やマネージャーのリーダーシップが強く問われているのである。
安全管理においては、経営者やマネージャーが動かなければ、従業員は動かない。

偽物のリーダーではなく、真に求められる本物のリーダーであるかどうか、その資質が問われるのがセーフティ問題なのである。

「まさか、こんなことになるなんて思ってもみなかった」

私たちがこう言い訳するとき、たしかに思ってもみなかったのかもしれないが、そこに小さな危険性が存在していること自体は知っていたはずである。

しかし、強く認識することができなかっただけ。
あるいは、認識することを避けていたと言うほうが正しいかもしれない。

人は、頭で理解しているとおりには正しく動けない。
自分が危険な目に遭いたくないし、他人を危険な目に遭わせたくもない。
ここまでは理解している。
しかし、この理解どおりにいつも正しく動けるとは限らないのが人間だ。

そうしたことを承知したうえで、「企業文化」にしていく覚悟が、経営者マネージャーに強く求められている。


「二代目が潰す会社、伸ばす会社」
コンプライアンスというのは、「法令順守」と訳されますが、「会社を潰さない」という視点から考えれば、もっと広義に解釈すべきだと思います。

仮に法令違反はしていないとしても、社会規範や企業倫理(モラル)の観点から問題となれば、メディアに叩かれ、顧客の信用を失い、結果として「会社が潰れる」こともあります。

例えば、「食品偽装」です。
なぜ、こうした食品偽装を行ったのでしょうか?

おそらく、行った企業の大半は、「製造のコストを下げたい」「利益を増やしたい」、つまり、「生き残りたい」との思いから行ったものだと思います。

ところが、食品偽装を行ったことが発覚すれば、メディアでも報道され、顧客の信頼を失い、その会社の商品を買ってくれなくなります。
実際、事件を起こした企業の中には、その後、倒産、廃業の道を辿ったものもありました。

今は、ネット社会です。
社会規範や企業倫理に反する行為を知り義憤を感じた人が、監督官庁に手紙やメールで内部告発したり、ネットの掲示板に書き込むなどが行われます。

つまり、コンプライアンスに反することがあれば、それを覆い隠すことはできないと考えるべきです。

食品偽装だけではありません。
「セクハラやパワハラが行われている」「ブラック企業である」といった評判も、広義のコンプライアンスの問題と考えてもよいと思います。

こうした評判が立てば、従業員の採用が難しくなり、ひいては経営にも影響します。
コンプライアンスをきっちり守ることは、会社を潰さないためにも重要です。


「労基法を守ってたら会社がつぶれる」
「ウチの社員はやる気があるんだよ。残業を強制してるわけじゃないのに、社員たちは自主的に遅くまで仕事してるんだ!」
「実際、社員からは何の不満も出てないんだから、今のままでも別に問題ないんじゃないの!?」
「労基法なんて全部が全部守ってられないよ!バカ正直に守ったばかりに、会社がつぶれちゃったら意味ないでしょ」

本当に企業は労基法を守れないのだろうか?
正直に守った会社はつぶれてしまうのだろうか?

答えは「否」だ。
「守れない」のではない。
「守る気がないだけ」だ。

労基法を順守して会社運営することを「社員への施し」かのように考えている経営者が多いかもしれないが、彼らは今すぐ視点を改めるべきである。

労基法は「従業員のため」のものであると同時に「ちゃんと守っている企業のため」でもあるのだから。
長期的に考えれば、法を遵守することで次のようなメリットがあるといえる。

・従業員が職場環境に満足し、不満を抱くことが少なくなる。相対的に、悪意を持った従業員が減る
・適法に運営されているので、仮に悪意のある従業員がいたとしても、彼らに会社を非難する材料を与えない。内部告発を恐れることもなくなる
・労基署や税務署など、当局がいつどのような調査に訪れようが、法を守っていれば何らやましい気持ちを抱く必要はなくなる
・それどころか、法を守って従業員を大切にしている企業にはさまざまな公的助成金が用意されていて、受給することができる
・従業員ばかりでなく、取引先からの信用も増す
・そこまで徹底していれば、万一業績が悪化して、従業員に負担を求めることがあったとしても、彼らはむしろ会社側の立場に立って協力してくれるようになる
・たとえば「給与減額」、「就業規則変更」などは従業員の納得が不可欠だ。それがスムースに進む可能性があるし、最悪の場合、整理解雇も納得の上で進められることになり得る

労基法違反は刑事罰である。

すなわち、「労基法を守れなくても仕方がない」と言い放ってしまうということは、経営者自ら「当社は違法企業です」と公言していることと同様である。

「当社は働きやすい環境です」などとさんざん耳に聞こえのいいことを吹聴しておきながら、実際は目標数字を追うためにギスギスした雰囲気で、残業代もロクに払わない、といった会社がやっているのは「事実と異なる情報を流布して意思決定させる」という「詐欺」であり、「従業員の残業代を着服している」という「窃盗」である。

「犯罪推進企業」であることを肝に銘じ、できるところからでも改善を施していくべきなのである。

コンプライアンスに関して世間の目が厳しくなり、企業側もワーク・ライフ・バランスに配慮していることをPRするようになった。

労基法を守り、なおかつ利益を出し、企業を存続させるのが本来あるべき「経営」の姿だ。


「現場力復権」
「現場力強化」を謳いながら、多くの企業はどうしてその取り組みが、一過性的な運動で終わってしまうのだろう?
現場力強化を推進する中核であるべきミドル層が、どうして冷めてしまっているのだろう?

現場力が最も大切」と言いながら、どうして過剰な非正社員化を進めたり、過度なアウトソーシングをおこなうなど、現場力を削ぐ動きが続くのだろう?

日本人の「現場」という言葉に対する愛着は深い。
経営を考える際に、常に現場を起点にしようとする意識は日本人ならではの特性であり、日本企業の競争力を支える精神的支柱でもある。

価値創造こそが経済活動の中枢であり、金融はそれを支える重要ではあるが、ひとつの要素にすぎない。
そして、その価値創造を担っているのが現場である。

日本企業の現場は、じつに大きな変化にさらされてきた。
契約社員、派遣社員、請負などによる非正社員化の進展、業務アウトソーシングによる外注化の進展、団塊世代の定年にともなう技能・技術伝承の断絶、さらにはグローバル化の進行による現地生産などオペレーションの海外への移転・・・。

生き残りのためには避けて通れない課題ばかりであるが、こうした変化は当然、現場の「質」に大きな影響を与えてきた。

その結果、以前には考えられなかったような品質問題や安全の毀損、サービスの劣化が起き、さらにはコンプライアンスに抵触する不祥事まで多発している。
現場の「質」の低下が、顧客価値そのものの劣化に直結しているのだ。

日本企業がもつ「現場力」は独自の優位性の源泉であり、「日本の宝」だと断言できる。

与えられたこと、決められたことをルーティン業務としてこなすだけでなく、現場自らが能動的に改善や改良をおこない、問題解決を進めるのは、世界的に見ても類がない。

日本人はあまり自覚していないし、当たり前だと思っているが、日本の現場がもっている高い当事者意識チームワーク、問題解決能力は、たんなる日本人の特性ではなく、経営における競争上の優位性として捉えるべきなのである。

しかし、日本企業の屋台骨であるべきこの現場力に、企業間の「格差」が生じている。
品質の劣化、コスト競争力の低下、安全の軽視、サービスの低下、さらには不祥事の発生など、現場力の劣化を起因とする問題は、間違いなく増加傾向にある。

そしてそれが、企業の業績の低迷にもつながっているのだ。

契約社員、パート・アルバイトといった非正社員の増加、協力会社、グループ会社などへの過度の分業、アウトソーシングによる現業部門のブラックボックス化など、現場を「コストセンター」とみなした施策によって、現場は「分断」され、一体化とは程遠い状態となってしまった。

安直に目先の人件費を下げたり、業務を過度に分断させていたままでは、当事者意識は高まるどころか、劣化・喪失につながってしまう。

最大の問題は、人という経営資源を、たんなる「コスト」としてしか見ていないことである。

経営目的は、変動費率を高めることではなく、現場の競争力を高め、そこから生み出される付加価値を高めることなのである。

組織能力の基盤となるのが現場力である。
戦略を実行する主体は、あくまでも現場である。


「企業の誠実さとは何か?企業は誰のものか?」
「企業の誠実さとは何か?」ということについて、あれこれ考えてみます。
多分、誠実な経営って、社員と会社が一体化することなんじゃないのだろうか。

誠実な経営には、「共同体=コミュニティーの意識」が必要不可欠なのだと。
しかしながら、コミュニティーは何らかの意味で閉じていて、「我々と彼ら」といった具合に、外部との間に境界線を持つ。

この境界線が、会社と社会に存在した場合には、会社に都合の悪いことは隠そうという、隠ぺい工作が起きる。
だが、「組織が活動するすべてを1つの共同体」と捉えれば、その境界線を、社会全体にまで広げることができる。

「企業は誰のものか」という議論がされることがあるが、企業とは、結局のところ社会全体のものであり、そこまで“一体化”できたとき、初めて「誠実な経営をしている会社」として、社会から信頼されるのではないだろうか。

大問題に発展したのは、この“一体感のなさ”に大きな問題があったのだと思う。
目に見えないものを、企業が大切にしない限り、誠実にはなりえない。

一体化できる空気。
それは会社と社員、社員同士、会社と社会、それぞれを“つなげる”空気でもある。


「コンプライアンス違反」企業の倒産 脱税、滞納などの「税金関連」が1.4倍増
企業の社会的責任が重視されるとともに、コンプライアンスは金融機関の融資継続の条件や、企業間の取引条件にも要求されている。
だが、それでもコンプライアンス違反企業は後を絶たない。

内容別では特に脱税や滞納などの「税金関連」の増加が目立った。
今後、企業業績の回復が遅れると消費税の滞納が増える可能性もある。

売上不振から税金滞納のケースが多い。
経営不振から不正請求などに手を染めたケースもみられた。

不正な会計処理で虚偽の決算報告書作成などの「粉飾」もほぼ倍増した。
このほか、独占禁止法違反、詐欺・横領、建設業法や貸金業法など業法違反、金融商品取引法や食品衛生法などの法令違反、贈収賄、不法投棄など。

業績不振の企業が追い詰められ、コンプライアンス違反に手を染めたが、業況改善に至らないまま違反が露見するケースが多い。

「コンプライアンス違反」の倒産の増加は、企業の焦りを反映した動きともいえる。


不正に走る取引先
中小企業でも、コンプライアンス違反を犯した企業の倒産が最近、増えています。
違反類型では「粉飾」が前年度比約70%増となり、過去最高を記録しました。

粉飾決算はどうして起こってしまうのでしょうか。
理由は大きく分けて2つあると思います。
1つは、企業が赤字決算を避けるため、もう1つは経営者の体面を保つためです。

企業が赤字決算を避けたいという理由は、はっきりしています。
赤字になると銀行取引を止められかねないほか、取引先との関係にも影響します。
また公共工事の入札に参加する資格を失うなど、企業の生死に関わってくるからです。
これは中小企業の場合、特に影響が大きい。

一方、経営者の体面の問題は、会社こそ潰れないものの、経営者のプライドによって「悪い内容の決算を公表したくない」という意識が強く働きます。

粉飾がばれることで、取引先が逃げてしまう場合もあります。
これによって、企業の再建計画が立たなくなって破綻するケースは少なくありません。
粉飾が発覚した会社が倒産するケースは、少なく見ても倒産企業の2割から3割程度はあると見られます。

数字を隠すことは自社の弱点に目をつぶることであり、自社の弱点や課題、問題から目を背けてしまうことを意味します。

これでは会社経営がうまく行くはずがありません。
逆に言えば、会社経営に役立つ粉飾などあるはずがないのです。

粉飾決算で一時的に従業員や取引先、そして経営者たる自分自身を騙せたとしても、その後長続きする会社はほとんどありません。

粉飾の誘惑に駆られる社長や経営者は決して特別な存在ではなく、大企業、中小企業を問わずどんな会社にも起こり得ます。
しかし、ひとたび不正に手を染めた企業は寿命が間違いなく縮むと言えます。

言わずもがな、そうした会社と取引を続けると、「御社の寿命」も確実に縮んでしまうでしょう。


急増する粉飾決算
「粉飾決算」を開示する企業が急増している。
気になるのは急増の理由だ。

過度なプレッシャーなど、過剰な成果主義が動機となった例が多く見受けられました。

営業ノルマの達成に追われ、業績をよく見せかけるために架空請求するなどの行為が目立った。
子会社による不正も増加していて、「親会社の意向に沿うためには不適正計上もやむなし」と、経営幹部自らが架空売り上げや原価操作などの粉飾に走った例もあった。

13年度決算の業績を増収増益で予想した企業が増えました。
好業績の予想数字をいったん出した手前、下方修正は避けたいと無理することに。

コンプライアンスとかいいますが、成績至上主義が強まる傾向ですから、今後も粉飾が増えるのではないかと危惧しています。


コンプライアンスの問題解決に向けて
コンプライアンス関連の問題が何回も新聞で取り上げられています。
こうした会社に共通する傾向は基本的に経営に対する根深い不信感が社員の間に蔓延している、ということです。

とはいえ、社員が不信感を持っている、といっても別に会社に対して反乱をおこすつもりなど持っているわけではないのです。
これは高度成長期とは全く違う傾向でしょう。

今、こういう会社に一番多いのは実は不信感が無関心につながっている層なのです。

指示されたことはちゃんとこなす。
もらっている給料分は働いています。
何かそれで問題はあるのですか?
というスタンスがこういう社員の持つ共通の特性です。

こんな状況が生まれているのは何か問題を感じても解決の方策もめどもまったく見当たらない、と多くの社員が感じているからです。
自分たちの問題を自分たちが参加することで解決する、という民主主義では当たり前の環境が欠如していることを意味しています。

ほとんどの人が何を言っても仕方がない。
言うだけ無駄、と感じているからこんな状況が起こるのです。

社員の大勢がこういう社員で占められるようになってしまいますと、コンプライアンスに抵触するような問題が発生しても、そもそも周りに関心がないから気がつく人がいないか仮にいてもきわめて少数です。

ですから、気づいた人も見て見ぬふりをしてしまいます。

かかわりになどなりたくないし、かかわりあいになって得なことなど何もない。
そもそも自分の問題ではない、と思っているのです。

本来、健全な職場では内部にこうした問題に対する抑制機能が働いているものなのです。


組織の病の重篤な合併症
社会や顧客ではなく、上司の顔色を伺い、組織のなかで生き延びることに汲々とし、外部に対しては居丈高にバッチを見せびらかす。
コンプレックスがあるがゆえに、社員だというプライドがよけいに強化され、弱い相手には極端に傲慢となり、組織はどんどん内向きになっていく。

集団浅慮ともいわれますが、集団がなんらかの危機に見舞われたり、また圧力を受けたときに、普通では考えられない非合理的な決断が行われ、集団の誰もがそれを疑うこともなく実行していく状態に陥る。

外部から見れば、偽装は、もし万が一発覚すれば企業生命が絶たれるリスクがあり、あまりにも大きな代償を払わなければならないことは誰でもわかることです。
しかし、内向きなので、それを批判したり、止めさせようとする自浄作用が働かず、組織ぐるみでその愚かな決定に従った。

赤信号みんなで渡れば怖くない、そのものです。
普通の感覚を持っていれば指摘があった時点で、社内が騒然としていたはずです。

その根底には、組織のタコツボ化があったことを疑わせます。

問題は、不都合な真実が表面にでてこず、そのまま隠蔽されていく過程を想像すると、社内から批判が生まれない、社会や企業の将来に対する責任をとるよりはその場の空気に流されていく風土があったということに他なりません。

病に冒され、社員が保身しか考えなくなってしまった企業に、やれコンプライアンスだ、「法令遵守」だと言ってもそれは形式に流れ、新たな保身を広げるだけです。


アイヒマン
最後のナチス高官として悪鬼のように語られてきたアイヒマンが法廷に登場すると同時に、テレビを観ていた全世界の人々は息を飲んだ。
その外見が、あまりに普通であったからだ。

中間管理職そのままの雰囲気で被告席に立ったアイヒマンは、ホロコーストにおける自分の責任を問われるたび、「私は指示に従っただけだ」とくりかえすばかりだった。

やがて人々は気づく。
邪悪で狂暴だから殺したのではない。
普通の人間だからこそ、人は人を大量に殺すことがあるのだと。

人は群れる生きものだ。
一人では生きてゆけない。
様々な集団に帰属する。

不安や恐怖が高まるほど、群れは動きが統率される。
同じ動きをするようになる。
要するに同調圧力が強くなる。

同調圧力が強まれば強まるほど、人は指示や命令を求める。
なければ不安になる。
だから無自覚に作りだす。

これが組織内における忖度だ。
こうしてアイヒマンが誕生する。

それは決して特異な現象ではない。
群れる本能を保持してしまった人類は、誰もがアイヒマンになる可能性を持っている。

群れが走り出したとき、なぜ走るのかと声をあげることは難しい。
全体から遅れることは群れから脱落することを意味する。

さらに、もしも声をあげればその瞬間に、群れの中の異物になってしまう。
こうして群れは暴走する。

人は周囲に併せて走り続ける。
全体が右に曲がれば自分も曲がる。
左に曲がれば自分も曲がる。

目的や意味は考えない。
考えていたら取り残される。
こうして群れは徐々に加速する。

内心では「何かがおかしい」とか「誰かが嘘をついている」などと思っていても、群れの中にいるかぎりは声をあげることが難しい。

孤立は怖い。
一人にはなりたくない。

やがて群れは暴走する。
大きな過ちを犯す。

それから人々は言う。
いったい誰が悪いんだ。

でもよくわからない。
だから責任の所在が曖昧になる。

組織はさらに暴走する。
あるいは停滞する。

目を逸らす。
不正義がまかり通る。
弱いものが責任を押しつけられる。

真相を隠したい人たちは胸を撫で下ろす。

今の群れからは孤立するかもしれない。
でも発言すれば、きっと賛同者が現れる。
決して一人にはならない。

顔を上げよう。
声を出そう。

胸を張って内なるアイヒマンを否定してほしい。
もしもこのまま口を噤むのなら、きっと一生後悔する。


不祥事を繰り返す企業を本当に笑えますか?
果たして、不祥事を繰り返す企業を笑い飛ばすことのできる人間は、どれだけいるのだろうか。

最初の不正発覚前に転職した人は冷笑的にこう言った。
「そう簡単にあの会社は変わらないよ」

ドイツ人からはこんな話を聞いた。
「日本人は一人ひとりの能力は高そうに見えないが、チームになると高い能力を発揮する」

この2つの話の話は、組織文化という切り口でつながる。
コンプライアンスの分野でよくいわれる「組織の常識は世間の非常識」といったときの常識とは、組織文化を指している。

組織の常識に従っていれば、いちいち行動の意味を検討したり、価値基準を考えなくて済む。
それがメンバーの阿吽の呼吸を生み、効率化を促進する。
共有された価値観の体系はチームのまとまりも高めていく。

だが、自組織特有の規範である組織文化は、内向きになり、見直す機会をもたなければそのズレが許容範囲を超え、一般社会の道徳・倫理・法規等の規範から逸脱していく。

その気になれば、外の目で組織の常識を顧みる機会はそこここに存在している。

私たちは、謙虚に自分たちの常識 = 組織文化を見直す感受性・寛容性をもっているだろうか。
もし、自らを省みることがなければ、知らず知らずのうちに、「世間の非常識」と見られる振舞いをしている可能性が高いだろう。


「CSR = 社会貢献」という考えは、時代遅れ
CSRは英語で「Corporate Social Responsibility」、その和訳は「企業の社会的責任」であり、一般的なイメージとしては、ボランティアや寄付活動、また法令順守や環境保護活動といったものではないだろうか?
「重要だとは思うが、企業の本業に関係がない、追加的に実施されるもの」といったイメージではないか。

本来の意味でいうと、「CSRとは企業活動そのもの」と言っても過言ではない。

CSRは、企業を取り巻く顧客や従業員といった、ステークホルダーからの期待やニーズに答えるために、企業戦略として対応していくものなのである。

法令順守や労働協約の尊重は前提条件と位置づけ、「社会」「環境」「倫理」「人権」「消費者の懸念」を企業活動の中核戦略として統合するというものだ。

何より重要と位置づけられているのは、企業活動の中でCSRを意識して形成する際の「過程」である。


「未来を変えるちょっとしたヒント 」
個人が未来に希望を持てないのは、未来が悪い方向に進んでいると感じ、その軌道を修正する力が自分には無いと決めてしまっている場合です。

組織に目を向けると、経営状態が悪化して縮小や倒産の恐れがある企業、不祥事を起こして世間から非難を浴びている組織、トップ同士の打ち合わせだけで話が進んでいる企業などに勤めている従業員にとっては、先行きに対する自分ひとりの影響力は無いに等しく感じられ、自分や自分たちの未来に悲観的になります。

自分たちにとって望ましくない未来が、自分以外の他者、それも権力や財力といった力を持った他者たちの手中にある時、未来は自分や自分たちの力ではどうすることもできないと感じることになります。

やがて、自分自身の存在意義にも疑問を持つようになってしまいます。
自分の未来が、自らの手中にあるか他者の手中にあるかによって、その人の未来に対する姿勢が大きく変わってくるのです。


「経営者の手帳」
企業のステークホルダーで特に重要なのが、次の「5人」だ。

1. 社員とその家族
2. 下請企業などの社外の社員とその家族
3. 現在顧客と未来顧客
4. 地域住民
5. 株主・出資者

である。

これまでの経営学では、「株主・出資者」、「現在顧客と未来顧客」を最重要と位置づけ、その満足度を高める経営が目標とされていたが、それは間違っている。

株主の多くが強く求めているのは業績だが、業績は経営の目的ではなく結果現象に過ぎないからである。
顧客を最重要と位置づける経営も問題だ。

経営においては、常に「5人」の幸福を念じ、その実現を図らねばならない。


「「応援したくなる企業」の時代」
ステークホルダーとは一般に、顧客や生活者、取引先、株主、従業員やその家族など、企業にとっての利害関係者を指す。

そのすべてに配慮し、生活者とコミュニティを築くのと同じようにフラットな関係構築をめざそうというのが、マルチステークホルダー発想である。


「新・日本の経営」
実際には今日の世界には2種類の企業があり、その違いをもたらしているのは、事業を行う基本的な理由の違いである。

第一の種類の企業は、純粋に「経済的」な目的のために経営されている。
こうした「経済的企業」の経営は利益を目的としている。
その目的はただひとつ、経営陣と投資家からなる少人数の仲間うちのために富を生み出すことである。
企業関係者の全員に対する責任感はない。

これに対して第二の種類の企業は、共同体としての生命をいつまでも維持していくことを目的に組織されている。
資本の最適化は人材の最適化と組み合わせてはじめて意味をもつものだと経営者は考えている。
企業は何よりも共同体なのである。

アメリカ企業はあきらかに経済的企業であり、日本企業は共同体である。

日本企業は社会組織であり、家族であり、共同体であり、村だとする見方が一般的であり、この点が、アメリカの企業と比較したときに日本企業の統治に何が必要かを検討するうえで出発点になる。

アメリカ型の企業統治の仕組みが有効であってもなくても、日本企業に適用するのが不適切であることはたしかな事実なのだ。

企業統治の基礎が違っている。
したがって、企業統治の方法も違っていなければならず、実際にも違っている。

日本企業は共同体であり、強力な企業文化を作り上げている。
共同体の全員の利益は、共同体が全体として成功を収められるかどうかにかかっている。

共同体の全員が長年にわたって苦楽をともにしており、各人が仲間のことをくわしく知っている。
管理職は内部の人材から選ばれるので、共同体の文化が強化されていく。

日本企業は共同体という性格をもっているので、社員とその家族は情報を共有するし、将来にわたって苦楽をともにする。
社員の研修や教育への投資は重視され、奨励されており、これは投資の成果を得るのが会社だからである。

共同体としての日本企業の仕組みはすぐれており、人間の価値が最大限に発揮されるようにすると同時に、会社の技術水準を最大限に高めて競争力を強化するものになっている。

だが、競争力を失い、深刻な経営難に陥っている企業もやはり多い。
これは日本型の企業統治の失敗によるものではないだろうか。

企業統治が問題になるのは、企業が人間味のない市場に振り回されるようになり、ジャングルの掟に従うようになったときであることを示しているのだ。

そして、日本企業の基本的な方法、つまり企業を社会組織として扱い、全員の共通の利益のために共同体として働き、社会組織の人間関係を密接にすることで不正を防ぐ方法が、企業統治のためにもっとも効率的であることも示している。

したがって、日本企業は日本社会に根ざした習慣価値観に基づいて独自の統治方法を開発し、ほんとうに効果があり長続きする統治の仕組みを編み出すべきだといえよう。


「なぜ社員はやる気をなくしているのか」
本当は問題があるのだが、誰も気づいていないために解決されない、ということはよくあることだ。

「問題の芽」は多くの場合、隠れたままで、外からは気づかれないような状況になっていることが多い。

ということは、問題を解決し、改善しようと思えば、

「問題は何か」
「問題はどこにあるのか」

がわかっていなくてはならない。

問題がまだ起きていない段階で、その芽を見つけるのも大事なことだが、いつもそれができるとはかぎらない。
つまり、問題が起きることで、ようやくその問題に気づく、というのはよくあることなのだ。

大きな問題が本当に「起きてしまう」と、多くの場合、マスコミをにぎわすような事件になるから、リスクも大きくなる。
そうしたことはできれば避けたい。

しかし、注目すべきは、こうした大きな問題が出てくる前に、ほとんどの場合その前兆である小さな問題が顔を見せている、ということだ。

問題が出てこないよう厳しく管理する姿勢は行き過ぎると、小さな問題を出しにくくする傾向をもたらす。
問題が出てきたら厳しく叱り、二度と出さないよう反省文を書かせたり、「日勤教育」のような特別な研修に送り込んだりすることでは、問題は解決しない。

そういうことをすればするほど、かえって問題が表に出にくくなるからだ。
「問題はないほうがいい」という考え方を持っていると、どうしても問題を表ざたにするのを嫌うようになる。

しかし小さな問題を無視し続けていると、それらの小さな問題は内部で発酵しながら増殖し、身体が弱ったときに発病する。
大きな問題が「起きて」しまうのだ。

問題があること自体を問題と考えてはいけない。
どんな組織にも問題はあるのだから。

問題があることが問題なのではない。
問題が見えてくること自体はきわめて望ましいことなのだ。

日本人がかつて持っていた会社へのロイヤリティは、急速に薄れてきている。

終身雇用で守られていた時代には、一応、まだ帰属意識だけは残っていた。
しかし、請負や人材派遣が当たり前の状況の中で閉塞感が蔓延し、会社に対するロイヤリティの低さは、すでに世界でも最低クラスになっている。

事故や不祥事が頻発し、内部告発が盛んになる温床は十分にでき上がっているのだ。

もし、このことに危機感を持たない経営者がいるとしたら、その人はすでに経営者失格と言っていいだろう。

押し付けの研修をいくらやっても、この種の問題は決して解決できない。
理念方針をお題目のように唱えても、なにも変わらないだろう。

こうした状態でいつまでも会社がもつとは考えないほうがいい。
きちんとケアしていない多くの企業は、必ずそのツケを払うことになるのだ。


「人として正しいことを」
価値観を大切にする従業員と、規則を遵守する従業員の間には違いがある。

価値観を大切にする従業員は、価値観や信念に沿って行動し、自己統治する。
選択を迫られたときは、堅固な価値観が手引きとなる。

一方、情報に基づいて黙って従う従業員は、規則にしか関心がない。
もしもお偉方が規則に従おうとしなかったら、自分の損にならないような決断をするしかない。

自分で決められなければ、それができる管理職なり上司なりに判断をあおくが、誰かが決定するまでは自分の損得勘定が前面に出ることになる。

結果として、時間や効率ばかりか、安全そのものも脅かされる。

絶対的服従の文化と情報に基づく黙従の文化は、暗記学習や訓練プログラムを通じて従業員の技術を高めようとする。
知識を学ばせるこうしたアプローチは、数量化しやすい情報を広めるには効果的だ。

だがその反面、日々の仕事で直面する白でも黒でもない無数の課題に取り組むにはあまり役に立たない。

コンプライアンスは生き残るためのもの、自己統治は繁栄するためのものだ。
価値観に基づく自己統治は、言うまでもなく価値観がなければ始まらない。

実のところ価値観は、規則よりもはるかに効率的なのだ。
価値観に基づいた自己統治は、好ましくない行動を制御し、より気高い行ないをするよう鼓舞することで、見事に二役をこなす。

企業と従業員の価値観が一致すれば、従業員は自分の信念に基づいて行動するようになる。
顧客に付加価値を与えることを目指すようになり、サプライヤーとは相互の協力と改善が習慣となる。

自己統治を実現すれば、規則も手続きも方針も減る。
コンプライアンスを促進させるためのアメとムチも減る。

価値観に基づく自己統治は、組織内の階層を最小限にする。
価値観に基づく自己統治では、情報は誰でも必要に応じてすぐ入手できる。

人々の能力と創造性を開花させるには、彼らが成功するのに必要な情報を開示しなければならない。
情報が自由に流れることによって互いの信頼が高まれば、自己統治はさらに深まる。

不信のシグナルを送ってしまったら、いくら個人に権限を付与しても台無しになる。
信頼は信頼を生むが、その逆もまた然りであることを忘れてはならない。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも・・・ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

ううーむ・・・

それぞれの言葉の意味がわからなければ
気づけないこと、気がつかないこともあるけど・・・

それぞれの言葉の意味だけを見ていても
それぞれの言葉の違いだけを見ていても

気づけないこと、気がつかないこともある


んじゃーないかな〜???

なーんて、感じません? (^^)

他にも、例えば・・・

「強い組織の作り方とは?強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう?」シリーズ
内向きな組織とは?内向き志向とは?内向きな組織になる原因って何だろう?
「丸投げとは?丸投げした結果、失うものや得られるものって何だろう?」シリーズ
「属人化とは?属人化する原因って?メリットやデメリットって何だろう?」シリーズ
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか?
「知識や方法論中心の研修で育つ力、育たない力って何だろう?」シリーズ
思考停止を招く教育とは?従業員の主体性や向上心が育つ人材育成って?
「マニュアルとは?何のため?人材育成や組織力などとの関係って何だろう?」シリーズ
部下思いのいい上司が、パワハラ上司に変わってしまった原因って何だろう?
「上司や部下がうつ病になる組織、ならない組織の違いって何だろう?」シリーズ
「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう?」シリーズ
「優秀な人材が見つからない、有能な人材が採用できない原因って何だろう?」シリーズ
「根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?」シリーズ
社長や上司、部下、他部門への非難、批判、文句、愚痴で解決することって何だろう?
人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう?
「日本人の強みや弱みとは?外国人には真似できないことって何だろう?」シリーズ
「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
「中小企業の信用力と個人事業主や株式会社、資本金との関係って何だろう?」シリーズ

などなども含めると・・・

企業価値とやらを向上することとか、CSRとやらを行うこととかって、目的なんだろーか?
企業価値とやらを向上することとか、CSRとやらを行うこととかって、手段なんだろーか?

コンプライアンスなどって、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、戦略とは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、方針とは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、経営計画とは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、経営環境の変化とは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、倒産や廃業、経営破綻などとは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、経営者意識や経営感覚などとは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、経営理念の浸透とは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、利益生産性などとは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、付加価値イノベーションなどとは、何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、リストラ経営資源などとは、何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、助成金や補助金などとは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、資金繰りとは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、キャッチコピー、キャッチフレーズ、スローガン、標語などとは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、ブランド力、ブランディング、ブランド・ロイヤルティ(ブランド・ロイヤリティ)などとは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、独自性や優位性、差別化競争力(国際競争力)などとは、何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、下請けいじめとは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、労働法とは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、人材採用とは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、人事異動や配置転換適材適所などとは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、権限委譲やエンパワーメント(エンパワメント)などとは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、組織組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、会議やミーティング、打ち合わせ、話し合いなどとは、何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、人材育成とは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、人材開発や能力開発などとは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、教育(共育)とは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、協調性主体性などとは、何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは、何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、問題発見力とは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、課題解決力とは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、当事者意識問題意識危機感などとは、何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、集団心理とは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、マネジメント力とは何がどう関係するんだろーか?
コンプライアンスなどって、リーダーシップ力とは何がどう関係するんだろーか?

コンプライアンスなどって、経営者の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか?
コンプライアンスなどって、管理職の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか?
コンプライアンスなどって、一般従業員の一般従業員の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか?にはどんな関係があるんだろーか?

コンプライアンスなどって、人事部(総務部)や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか?
コンプライアンスなどって、下請け企業や親会社(親事業者)などの取引先にはどんな関係があるんだろーか?

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
人事部(総務部)の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?

自部門でできること、できないことって何だろーか?
他部門でできること、できないことって何だろーか?

自社でできること、できないことって何だろーか?
取引先の立場だからこそでできること、できないことって何だろーか?

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪


のかも〜???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?


というワケで・・・

「組織や仕組みから、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)





★★★ ネクストストラテジーは、三方よしの場づくり黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。(^^)/
「自律型人材育成」「自律型の組織変革」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 m(_ _)m



【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?」シリーズ
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?自律性などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?


posted by ネクストストラテジー at 05:50| Comment(0) | 組織や仕組みから考えて行動してみる | 更新情報をチェックする
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