2015年09月24日

経営指標とは?指標って何のため?指標を見ると気づく事って何だろう?

「設定した経営指標を何が何でも達成しなきゃいけないんだけど、達成するするいい方法って、なーんかないものなのかな〜??? (o´д`o)=3 」
「経営指標が達成できない時には何をどーしたらいいんだろ〜???やっぱノルマをもっともっと厳しくした方がいいのかな〜???達成できなかったら反省文とかも書かせた方がいいのかな〜??? o(><;)(;><)o 」

「経営指標って、売上高とか利益の他にどんな指標があるんだろ〜??? (;・∀・) 」
「どんな経営指標を設定した方がいいんだろ〜?やっぱ利益率とかかな〜??? (;゜∇゜) 」

「経営指標って、やっぱ掲げた方がいいのかな〜??? σ(^◇^;)。。。 」
「経営指標なんて、わざわざ掲げなくても別にいいんじゃないの?赤字でなければ、それでいいんじゃないの? ( ̄▽+ ̄*) 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」のお手伝いを行なっているせいか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・

このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(;´・ω・`)

んでもって、いろんな意味で考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン (( ̄_ ̄*)(* ̄_ ̄)) ンーン

コレって、もしかしたら・・・

対症療法とは?会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう?
現状把握ってどんな時に必要?何のため?対処方法や効果などとの関係って何だろう?
数字ありきに陥る原因って?数値目標の設定後、達成後に起こる事って何だろう?
「数値データによる思考停止の原因って何だろう?数字の裏の読み方とは?」シリーズ
「売上目標の立て方や考え方とは?会社存続に必要な売上高ってどのぐらい?」シリーズ
「売上や利益を上げるには何をすればいい?数字から見える事見えない事って?」シリーズ
「付加価値の源とは?誰が何をどうしたら付加価値が向上するんだろう?」シリーズ
「簿記嫌いだからこそできる決算書(財務諸表)の見方って何だろうか?」シリーズ
「知識や方法論中心の研修で育つ力、育たない力って何だろう?」シリーズ
自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか?
「事業継続計画とは?BCPのつくり方って?中小企業の生き残りとの関係って?」シリーズ
「顧客って誰のこと?どんな人や企業がお客様か考えると気づくことって?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜???
なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

経営指標って、いったい何なんだろーか?
指標って、いったい何なんだろーか?

どんな経営指標だったら、成果が上がったって言えるんだろーか?
どんな経営指標だったら、無駄ってことになっちゃうんだろーか?
それは、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか?

経営指標のメリットって、いったい何なんだろーか?
経営指標のデメリットって、いったい何なんだろーか?
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか?

経営指標って、どんな時には必要なんだろーか?
経営指標って、どんな時には必要じゃないんだろーか?

経営指標って、何のために設定したり達成したり評価したりするんだろーか?
経営指標って、誰のために設定したり達成したり評価したりするんだろーか?

とか・・・

経営指標を設定したり達成したり評価したりすることって、目的なんだろーか?
経営指標を設定したり達成したり評価したりすることって、手段なんだろーか?

経営指標とやらって、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、戦略とは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、方針とは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、経営とは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、経営計画とは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、経営環境の変化とは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、選択と集中やトレードオフなどとは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、生産性タイムマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、付加価値とは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、イノベーションとは、何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、終身雇用や年功序列などとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、成果主義や能力主義、実力主義などとは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、キャッチコピー、キャッチフレーズ、スローガン、標語とは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、ブランド力、ブランディング、ブランド・ロイヤルティ(ブランド・ロイヤリティ)などとは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、独自性や優位性、差別化競争力(国際競争力)などとは、何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、企業価値やCSRなどとは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、一貫性とは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、全体最適や部分最適などとは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、経営資源とは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、リストラとは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、利益とは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、ノルマとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、助成金や補助金などとは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、資金繰りとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、債務超過や赤字などとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、倒産や廃業、経営破綻などとは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、組織組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、会議やミーティング、打ち合わせ、話し合いなどとは、何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、改善、改革、革新、変革などとは、何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、人材採用とは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、人事異動や配置転換適材適所などとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、権限委譲やエンパワーメント(エンパワメント)などとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、人材育成とは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、人材開発や能力開発などとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、教育(共育)とは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、協調性主体性などとは、何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、決断力や判断力などとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、グローバル人材やグローバル化、国際化などとは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、当事者意識問題意識危機感などとは、何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、問題発見力問題解決力などとは、何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、コミュニケーションや会話コンセンサスなどとは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、情報共有とは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、マネジメント力リーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、経営者意識や経営感覚などとは、何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、意識を変えることや意識が変わること、気づきなどとは、何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、経営者の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、管理職の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
経営指標とやらって、一般従業員の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?

経営指標とやらって、人事部(総務部)や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか?
経営指標とやらって、下請け企業や親会社(親事業者)などの取引先にはどんな関係があるんだろーか?

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
人事部(総務部)の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?

などなどについて、一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ 経営指標とは?
コトバンク
経営の状態を捉えるための項目を経営指標と呼ぶ。
通常は財務的な数値や比率が用いられる。


■ 指標とは?
コトバンク
指標とは、ものごとの状態を捉えるための切り口として、それ特徴づけている項目のこと。


goo辞書
物事を判断したり評価したりするための目じるしとなるもの。

-----


で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「経営者の手帳」
財務指標には、安全性指標、収益性指標、生産性指標、そして将来性指標など多々あるが、経営者が重視すべきものは次の5つである。

1. 自己資本比率
2. 売上高経常利益率
3. 利益生産性(従業員一人当たりの年間経常利益額)
4. 売上高対研究開発費比率
5. 売上高対人財確保・育成経費比率

この5つを重視、高める経営を推進すれば、企業は継続が保証され、「5人」が幸せになる経営体になる。
企業のステークホルダーで特に重要なのが、次の「5人」だ。

1. 社員とその家族
2. 下請企業などの社外の社員とその家族
3. 現在顧客と未来顧客
4. 地域住民
5. 株主・出資者

である。

このなかで特に重要なのが、「社員とその家族」だ。
「社員とその家族」を高める必要があるのは、家族の理解と協力なくして、働く人がよい仕事を実現するのは困難だからである。

これまでの経営学では、「株主・出資者」、「現在顧客と未来顧客」を最重要と位置づけ、その満足度を高める経営が目標とされていたが、それは間違っている。
株主の多くが強く求めているのは業績だが、業績は経営の目的ではなく結果現象に過ぎないからである。

顧客を最重要と位置づける経営も問題だ。
顧客満足度を高めるのは社員である。


「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」
我々は、目標の評価基準にもとづいて報酬や罰則を設定してしまうと、社員は会社の利益を犠牲にしてでも自己の利益を追求しようとするということをわかっていなかった。

社員がなりふり構わず目標を達成するように仕向けてしまったのだ。

もうひとつの勘違いは、従業員はおとなしく目標に従い、罰を受けても制度に逸脱した行動をとることはないと思っていたことだ。

個人の目標が会社の目標と相反する場合でも、社員は大儀のために行動し、詐欺など破壊的行為には及ばないだけの正しい判断力を持ち合わせているものと想定していたわけだ。

だから、営業職員が顧客に対し無理やり商品を売りつけたり、バスの運転手がバス停を無視して通り過ぎたりしたことは、企業の幹部にショックを与えた。

けれども機械のようにこき使われるばかりでは、自分たちで判断を下す余地などない。

具体的な指示と数値目標を与えられ、つべこべ言わずに徹底的に、つまりは何も考えずにただ目標を達成するよう命じられるこのシステムそのものが、人間の判断力を失わせるように設計されているのだ。

評価の基準についてしっかりとわきまえておくべきなのは、指標は手段であって目的ではないことだ。

数値目標が悲惨な結果を招いているのは、それが会社にとって本当に重要な目標に取って代わってしまったからだ。

お金は指標のひとつにすぎない。
お金は手段にしてもよいが、目的にしてはならない。

お金が目的になってしまうと、価値を付加することがおろそかになり、やがて会社が滅びることになりかねない。

「どうしたらもっとよいサービスを提供できるか」と言っていた企業が「どうしたら最も儲かる契約を取ってこられるか」と言い始めたり、「どうしたら人の命を救う薬を開発できるか」と言っていた企業が「どうしたら巨額の利益を出せる薬品を開発できるか」などと言い始めたりしたら、企業が衰退に向かっている警告のサインだ。


「心を高める、経営を伸ばす」
判断を行うには、正しい認識がなされなければなりません。
しかし、この正しく認識するということが非常に難しいのです。

なぜなら、現象というのは、ただ一つの事実しかないのですが、観察者の視点によって左右されるからです。
決して絶対的な事実だけが存在するのではありません。

皆さんは、それぞれの立場で判断を迫られるでしょう。
そして自分の判断基準に照らして、良い悪いを判断しているはずです。

そして、その判断基準の根源をたどれば、道理とか倫理、つまり人として正しいものは何か、という原理原別であるはずです。

筋を持たない人は、何もできません。
自分の基準をどこに置くかが分からないからです。

正しい判断をするには、自らの中に指標が確立されていなければなりません。

とかく陥りがちな、常識とか慣例などを例に引いた判断行動があってはなりません。
常識や経験だけでは、新しいことに道遇した場合、どうしても解決がつかず、そのたびにうろたえることになるからです。

判断をするということは、問題を自分の中ものさしと照らし合わせて決めるということです。
しかし中には、ものさしを持ち合わせていない人を見受けます。

自分の尺度がないために、世間の常識や先例、他人の助言に自らの判断を委ねてしまっているのです。

また、得手勝手なものさしを持っている人がいます。
自分にとって損か得かということが判断の基準なのです。

基準は確かに持っているのですが、利己的な判断をしてしまうのです。


「現場力を鍛える 「強い現場」をつくる7つの条件」
収益性の高い会社、すなわち「儲かる」会社が強さの証だろうか。
それとも、資本の論理を代表する株価や格付けの高さがものさしとなるべきであろうか。
昨今流行のブランド価値の高い会社はどうなのだろう。

独自性の高いユニークな商品やサービスを開発する「オンリーワン」企業こそが強いとする意見もあるだろう。
また、そこで働く人々が生き生きとし、活性化している企業こそ強さの証明だという見方もある。

企業をどのような断面で見るかによって、「強い企業」の定義やものさしは変わってくる。
しかし、肝心なことは、収益性、株価、CS、ブランド価値といったものさしは、あくまで企業活動の「結果」を測る指標であって、その企業の「実体」を表すものではないということだ。

別の言い方をすると、こうした指標は企業に光を当てた結果出る「影」の部分にすぎない。

「影」の部分だけを見て、「この会社は強い」「あの会社は弱い」という薄っぺらな議論をしていても、決して強い企業をつくり上げることはできない。
「影」に焦点を当てるのではなく、「影」をつくり出す「実体」に目を向けることこそが強い企業をつくる第一歩である。


投資指標では分からない優良企業
企業の経営資源のモノやカネについては会計情報に記載されるものの、ヒトについてはほとんど載っていない。
事業はヒトが運営するにも関わらず、である。

給与や教育費の額は「販売費及び一般管理費」総額の10%を超えない限り開示しなくてもよく、開示された情報も過去の結果にすぎない。

ヒトに関する定量情報としては、平均年収と平均勤続年数が有価証券報告書に記載されている。
しかし平均年収は管理職を含むかどうかなどの計算方法が各社で異なるため、単純に比較できないのが現状だ。

平均勤続年数が短い場合に考えられることは、離職率が高い、新卒を積極的に採用している、中途採用を活発にしているなどである。
逆に平均勤続年数が長い場合は、離職率が低い、新卒をあまり採っていない、中途入社を行っていない―−といったことが考えられる。

今後は採用に占める女性の比率の開示も義務化される予定だが、それら人材多様性が業績や株価と正の相関があるという明確な答えはまだ出ていないことに留意する必要がある。


「疑う力」
数字を見るとき、とくに気をつけたいのが「データの出所」と「言葉の定義」です。

信憑性の低いデータを使っていたり、言葉の定義が曖昧なことも珍しくありません。
どこかのデータをそっくり引用し、かつ定義だけは抜け落ちているといったこともあります。

普及率は、「あなたは、まだ使っていないのですか?」「時代に乗り遅れていますよ」「もう購入したほうがいいですよ」といったイメージを相手に与えたいとき、よく使われる数字です。

「普及率」に騙されないためには、まず周囲を見渡して、数字と実感が合っているかを検証する必要があります。
実感と違う場合、数字は事実でも、じつは金額ベースだったとか、特殊な母集団を調べた結果だったということが少なくないのです。

数字でよく混乱する例として、農林水産省が発表している「食料自給率」も有名です。
「日本の食料自給率は40%」といった数字をよく見かけます。
そこから「日本の食料自給率は低い。もっと高めなければ、日本の食は危ない」といったキャンペーンが張られたりもしています。

あまりにも多くの学者が指摘するので、最近では農水省も「カロリーベース」という但し書きをつけるようになりましたが、じつは世界で食料自給率をカロリーベースで出している国は日本ぐらいで、ほかにはほとんど例がありません。
多くの国が使っているのは、「生産額ベース」です。

生産額ベースで見ると70%になりますが、「70%」と聞けば、それほど低いとは感じません。
危機感を煽って食料自給率をもっと高めたいと思っている人たちにとっては、生産額ベースというのはあまり使い勝手のいい数字ではないのです。

カロリーベースによる食料自給率では、誰でもおかしいと感じられる数字も出てきます。
たとえば、卵の自給率はわずか10%しかありません。

つまり90%が輸入というわけですが、それほどの卵を外国から輸入しているという話を聞いたことがありません。
そのカラクリは、カロリーベースの場合、「餌の自給率」も含むことにありました。

あえて飼料自給率を考慮した値を発表するのは、その時々に応じて、自分たちに都合のいい数字を使おうという意図があるように思えてなりません。

「平均値」という指標は、注意しないと無意味な場合も少なくはありません。

たとえば50点を取った人はクラスに2人しかおらず、残りは0点と100点の人が半々という集団も平均は50点になりますが、これは「平均点は50点」と聞いたときの私たちのイメージとは違うでしょう。
センター試験の数字も、平均が意味を持たないものの一つだといえるでしょう。

平均点だけを見るのが無意味というのは、合否を決める側の大学や企業にもいえます。

平均点だけを見ても、その人の実力はわかりません。
平均点だけで合否を決めると、まったく予想外の人間が入ってくることにもなるのです。

「平均」が実態を表していないもう一つの例として、「日本人の平均貯蓄額」があります。
生活という面で考えるなら、貯金だけでなく負債もセットで見ることが大事です。

そうした実態を無視して、ただ「日本人の平均貯蓄額」議論をするのは非常に危険です。
現実の社会は、「平均貯蓄額がいくらだから、日本人の暮らしはこうだ」と言えるほど単純なものではありません。

短い言葉で数字を説明したときは、どこか怪しいと思ったほうが賢明です。


「職場は感情で変わる」
良い職場、良いチームであるかどうかを最終的に決めるのは、その職場やチームがお客さんや社会に必要とされる高い価値を提供していたかどうかです。
それは、生み出した製品やサービスが世の中の人たちの幸せにどれだけ寄与したかで測られるべきです。

その代替指標の一つが収益であるはず。

収益は組織が存続して価値を生み出すために、必要な資源です。
企業や組織がより大きな価値を世の中に提供し続けるために、適切な利益を得ていくことは必要です。

ただし、あくまでも利益は人を幸せにするための手段であって、目的ではない。

こう考えると、良い職場、良いチームとは、「人々を幸せにする価値を生み出し続けられる組織」だと定義できます。
だとすると、良い職場、良いチームであるためには、何が必要なのでしょうか?


「もっと働かない日本」のすすめ
「このままでは日本(あるいは、うちの会社)は、ますます経済(経営)が悪化し、国際的な(業界での)プレゼンスも低下する。だから、もっと働け!」というのは、大きな間違いです。

国や企業が強くなるには、逆に「みんなが、もっと働かなくなり、精神的に豊かになる」必要があるのではないでしょうか。

1人の就業者が100ドル稼ぎだすのに、アメリカでは1時間45分、フランスやドイツでは1時間58分、日本では2時間47分を費やしているということです。
「アメリカがトップ、日本が最下位」という構図は変わりません。

注目されるのはフランスです。
70年の時点では18ドルと日本の11ドルに次いで低かったのが、その後他国をごぼう抜きし、85年以降は2位の座を確保しています。

フランスの労働生産性が劇的に向上した理由は簡単です。
一言でいうと、「少なく働き多くを得る社会」へシフトしたからです。

「時間あたりの労働生産性」は、GDP(分子)が増え、全就業者の年間労働時間の合計(分母)が減ると伸びます。
ちなみに、分母の全就業者の年間労働時間の合計は、就業者一人あたりの平均年間労働時間×就業者数です。

フランスでは、分子のGDPが、1970年から43年に間に、2.3倍に膨らんでいます。
就業者数は25%増えたものの、就業者一人あたり平均年間実労働時間が、2,007時間から1,489時間へと26%も減っています。

つまり、極端に少なく働くようになったので、分母が大きく減り、時間当たりの労働生産性が高まったのです。
尚、フランスと並び高い時間あたりの労働生産性を誇るドイツも、基本的にはこれと同じ構図です。

一方、アメリカの構図は、フランスやドイツのものと異なります。
まず分母ですが、就業者一人あたりの平均年間実労働時間は、1970年からの43年間でわずか6%しか減っていません。
しかも、就労者数は、過去43年間で7868万人から1億4393万人へと83%も増えています。

その結果、分母の就業者の年間総労働時間も72%増えたわけですが、それ以上に大きく増えた分子のGDPに支えられ、時間あたりの労働生産性トップの座をキープしているのです。

それでは、日本はどうでしょうか。

パートタイマーを中心とした非正規雇用拡大の影響もあり、就業者一人あたりの平均年間実労働時間は、1970年から昨年までに23%減り、統計上はアメリカより少なくなっています。

しかも、就業者数も97年以降減少傾向にあるため、分母の就業者の年間総労働時間が減ります。
一方で分子のGDPも伸びているため、時間あたりの労働生産性は、確かに改善の方向にあります。

しかし、一人あたりの平均年間実労働時間が依然として高い水準にあるため、最下位を脱することができません。
また、この実労働時間統計には、日本では横行している「サービス残業」が含まれていません。

従って実態としては、平均年間実労働時間は1735時間をはるかに超え(特にフルタイム労働者)、よって時間あたり労働生産性も36ドルを下回るものと推測されます。

このように日本の時間あたり労働生産性の数値が伸びは、拡大する非正規雇用と見えないサービス残業に支えられている、と言えます。

今後、日本では、就業者が少子高齢化の影響で減り続けます。

こうした中で、わずかながらも一定の経済成長を続け、仮に人口1億人の水準維持に必要な出生率を求めるならば、国も企業も個人も「もっと働かない社会づくり」を大胆に進めるべきでしょう。

つまり、時間あたりの生産性の向上を優先指標に据え、中長期的にフランスやドイツ並みの時間効率の達成を目指すということです。
そこで、より少ない人が、より少なく働き、より多くの付加価値を生みだすのに適した社会と経済のしくみ、産業構造、企業体質へシフトする。

また同時に、人々が、「短く働く=悪いことではなく、良いこと」「短く働く人=怠け者ではなく、できる人」という意識を持つ。
もちろん、日本(人)の良いところや強みを生かしつつです。

では、どうしたらこうした社会が実現するのか、他の先進国ではどうしているのか、人々は、どのような幸せを求め、どういう働き方をしているのか?

参考になる国は、金融経済の影響を強く受け、大きな格差(経済・教育・医療・文化)と長時間労働のもとで経済成長と雇用拡大をおこなう新興の超大国アメリカではなく、フランス、ドイツ、ベネルクス3国、北欧諸国などの欧州諸国であると思います。

なぜなら、これらの国々は、日本(人)が従来からり大切にしてきた社会の公正と安定を重んじ、歴史と未来、経済と文化、世界と地域、自然と人間社会の協奏を目指しているからです。

また、これらの国々は、現在、日本人の多くが求めている、金銭や物質的な充足ではない精神的な豊かさを、世界に先駆けて求め「少なく働き多くを得る社会」へのシフトを進めてきたからです。


「新・日本の経営」
日本は、そう簡単には理解できない矛盾した性格をもっている。

一方では、日本はきわめて豊かで、類をみないほど社会が健全な国である。
社会がこれほど洗練されている国は珍しい。

人々は誰にも強制されることもなく、礼儀正しくふるまっている。
国際政治の舞台でも、他国の政治に干渉しようとせず、武器を輸出せず、軍事力を行使すると脅すこともなく、経済支援と人道支援を世界各国に提供している。

だが他方で、日本はつねに自国を卑下している。

自国にほとんど誇りをもてないようにみえるし、世界のなかでの自国の地位に確信がもてず、自国について語るときは控えめな言葉を使い、海外では否定的に描かれることが多い。

世界には誇張のタネがきわめて多いが、日本社会には民族、宗教、階級の違いで社会対立の大きな源泉になるものはとくにない。
波風がたたないわけではなく、見方や考え方の違いはあり、対立が爆発する場合もある。

だが、社会が混乱することは少なく、抗議行動やデモは規模が小さいし、激しいものにならない。
ほぼどの指標でみても、経済と社会は異例なほど健全だ。

したがって、日本人が自国にそれほど誇りをもっていない点が、ますます不思議に思えてくる。


「ブラック企業 日本を食いつぶす妖怪」
ブラック企業の指標は、何と言っても大量採用・大量離職の実態にある。
新卒をある種の交換可能な「物品」のように扱う。

ブラック企業において、若者は「働き続ける」ことができない。
そして、場合によっては精神疾患をきたし、その後のキャリアを破壊されてしまう。

若者を食いつぶす動機は、いくつかに分類できる。

@ 選別(大量募集と退職強要)
大量に採用したうえで、「使える」者だけを残す。

A 使い捨て(大量募集と消尽)
心身を磨耗し、働くことができなくなるまでの過酷な労働を強いることだ。
しかも、大量に新卒を募集して、次々に使い捨てるため、労働不能の若者を大量に生み出す。

B 無秩序
これは、明らかな経営合理性を欠いているようなパターンである。
パワハラ上司による(辞めさせるためではない)無意味な圧迫や、セクハラがそれである。
「代わりがいくらでもいる」状態を背景とし、会社の労務管理自体が機能不全を引き起こしている状態である。


「ヒトラーに抵抗した人々 - 反ナチ市民の勇気とは何か」
彼ら反ナチ主義を掲げて戦った、「普通の人々」の勇気とはなんだったのか、そして、彼らはどんなふうにあの時代を生きたのか。

それは決して、あの時代特有のことではない。
彼らの活動にいまも学ぶことがあるはず。

ナチの教育を一言で言えば、金太郎飴的な人間、つまり没個性の人間を再生産すること。

国民の大多数は、ヒトラーの経済政策に大きな期待を寄せ、彼を支持した。
つまりあれは、「国民の同意による独裁」だったということを忘れてはいけません。

単なるイデオロギーで、国民大衆が12年間もの間、非道な独裁者に対して万歳するなんてありえないのです。
統治の手法として、そこには「ニンジン」が必要で、それは人間の本性を突いているとも言えます。
ヒトラーは、そういうものを巧みに操作し、徹底的な利をもって国民を操ったのです。

一方、処刑された教育学者は知識の詰め込みに熱心な教育者ではありませんでした。
彼が目指したものとは、狭い村社会を超えた、開かれた世界を子どもたちと共有し、自分で考えることができる人間、すなわち、主体的自己を育むことです。

あの混沌とした時代の技術社会で人間が生きていくためには、何よりも自律的で、自分をよく知る人間であることが重要なのだ、と言ったのです。
彼のこのメソッドは、いまのドイツの教育にも受け継がれています。

なかでもとりわけ心に大きく響いたのは、彼が処刑される直前、11歳の娘にしたためたという「最期の手紙」の一節。

「いつでも人には親切にしなさい」
「助けたり与えたりする必要のある人たちにそうすることが、人生でいちばん大事なことです」

「だんだん自分が強くなり、楽しいこともどんどん増えてきて、いっぱい勉強するようになると、それだけ人びとを助けることができるようになるのです」

そうか、学ぶことというのは、そういうことだったのだ。
すとんと腑に落ちた。

人間にとって、学びというものが人生のエンドレスな営みなのだとすれば、この言葉は、わたしたち大人がこれから生きるうえでも大きな指標になると、勇気が湧いた。


「学習する組織 −現場に変化のタネをまく−」
人は、何事かに取り組んでいるとき、無意識に指標を使っているはずである。

うまくいっている、いっていないということを判断できるのならば、無意識に何かの指標を使っているといってよい。

それを明らかにすれば、共有化できる指標が見つかるかもしれない。
ずばり、ぴったりの指標が見つからなくても、何を実現したいのかという意味は共有されるのである。

-----


うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

ううーむ・・・

それぞれの言葉の意味がわからなければ
気づけないこと、気がつかないこともあるけど・・・

それぞれの言葉の意味だけを見ていても
それぞれの言葉の違いだけを見ていても

気づけないこと、気がつかないこともある


んじゃーないかな〜???

なーんて、感じません? (^^)

他にも、例えば・・・

「方法論や手法などに振り回される前に考えておきたい事って何だろう?」シリーズ
「借金返すか廃業するかなど両極端な思考に走る前にできることって何だろう?」シリーズ
「根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?」シリーズ
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ
「会議とは?何のため?無駄な会議と意味のある会議の違いって何だろう?」シリーズ
「内向きな組織とは?内向き志向とは?内向きな組織になる原因って何だろう?」シリーズ
「売上や利益が上がらない原因を組織面から考えると気づく事って何だろう?」シリーズ
見込み客を獲得するアプローチと失う売り込みの違いって何だろう?
「新規顧客開拓って何のため?誰のため?顧客流出などとの関係って何だろう?」シリーズ
顧客離れが起きる徴候や原因についてよく知っているのは誰なんだろう?
「日本人の生産性が低い理由って?生産性の向上ってどういう事なんだろう?」シリーズ
「生産性を上げる方法とは?生産性と効率化や合理化との関係って何?」シリーズ
「経費削減、コスト削減、費用削減が進まない原因って何だろう?」シリーズ
「助成金とは?補助金とは?助成金や補助金って何のためにあるんだろう?」シリーズ
「中小企業の信用力と個人事業主や株式会社、資本金との関係って何だろう?」シリーズ
経営に役立つ情報とは?必要な情報とは?何を基準に決めるんだろう?
高付加価値を生み出していると感じる組織と感じられない組織の違いって何だろう?
人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう?
「日本人の強みや弱みとは?外国人には真似できないことって何だろう?」シリーズ
「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
「強い組織の作り方とは?強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう?」シリーズ
「事業承継とは?中小企業の経営で本当に引き継ぐ必要がある事って何だろう?」シリーズ
「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう?」シリーズ
「経営理念などを掲げるメリットやデメリットって?何のため?誰のためなの?」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪


のかも〜???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?


というワケで・・・

「会社の数字から、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


数字ありきに陥る原因って?数値目標の設定後、達成後に起こる事って何だろう?


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)





★★★ ネクストストラテジーは、三方よしの場づくり黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。(^^)/
「自律型人材育成」「自律型の組織変革」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 m(_ _)m



【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?」シリーズ
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?自律性などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?


posted by ネクストストラテジー at 08:00| Comment(0) | 会社の数字から考えて行動してみる | 更新情報をチェックする
この記事へのコメント
コメントを書く
お名前: [必須入力]

メールアドレス:

ホームページアドレス:

コメント: [必須入力]

認証コード: [必須入力]


※画像の中の文字を半角で入力してください。
※ブログオーナーが承認したコメントのみ表示されます。