自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

「ヒューマンリソースマネジメント（HRM）って、人的資源の管理って意味？？？ (・_・;) 」
「それとも人事労務管理のこと？？？人事制度のこと？？？ (;゜д゜) 」

「ヒューマンリソースマネジメント（HRM）って、要は従業員をちゃんと管理しろってこと？？？ (￣◇￣;) 」
「それとも、労働法をちゃんと守れってこと？？？ (￣‥￣；) 」

「ってゆーか、そもそも人的資源の管理って、他の経営資源の管理とは何がどう違うんだろ〜？？？ (￣▽￣；) 」
「ヒューマンリソースマネジメント（HRM）って、マネジメントって言うからにはマネジメントの一種だと思うんだけど、何のために行うんだろ〜？？？ (￣∧￣ ) 」

などなど、このような素朴な疑問の声をお聞きすることもあるんですが・・・
ふむふむふーむ (｀・ω・´) ふむふむふーむ

んでもって・・・

「三方よしの経営相談」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「人材育成戦略（戦略的な人材育成）」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・

こーゆー素朴な疑問って意外と大事

なのかも〜？？？
d(⌒o⌒)b

なーんて感じるコトもあるのと、それに一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

■ 「日本の良さとは？外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の強みや弱みとは？外国人には真似できないことって何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の生産性が低い理由って？生産性の向上ってどういう事なんだろう？」シリーズ
■ 「英語などの外国語の知識があってもコミュニケーションがとれない原因って？」シリーズ
■ 「売上や利益が上がらない原因を組織面から考えると気づく事って何だろう？」シリーズ
■ 「内向きな組織とは？内向き志向とは？内向きな組織になる原因って何だろう？」シリーズ
■ 「IT化やシステム化、パソコン導入すれば生産性は向上するんだろうか？」シリーズ
■ 人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう？
■ 従業員の潜在的な能力の発掘、発揮方法って？組織力などとの関係って何だろう？
■ 「付加価値の源とは？誰が何をどうしたら付加価値が向上するんだろう？」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも〜？？？

なーんて、感じるコトもあるので・・・

一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ 人的資源とは？
○ Weblio辞書
人的資源とは、優れた研究員、よく教育・訓練された従業員、円滑に運営されている人的組織などを、他の物的な資源と同じように生産資源の一つとしてとらえていう語。


○ コトバンク
組織に投入され，利用される資源の一つ。

顧客・株主・取引先といった組織外部の資源と，従業員のように組織内部の資源とから構成される。

非人的資源は一定であり意図したとおりに利用できるのに比べ，人的資源はさまざまの欲求をもつとともにその欲求は変動的であり，さらに要求や意思を所属する組織に反映させようとするため，組織に有利に作用することもあるし，不利に作用することもある。

組織の機能を効果的に遂行していくには，人的資源をうまく管理・利用することが重要である。


○ ウィキペディア
労働力や技術力、創造性など、人間のもつ生産能力を資源に含めて、人的資源 (Human resource) と呼ばれる。

人的資源は、人口や教育水準、専門技術者の数など、様々な要素に着目して言及される。
高度な技術・能力を持つ者、というような意味では、人材とも言われる。

人的資源はあらゆる活動に必要とされるものであるが、他の資源と同様有限であり、資源の配分をめぐって競合することも多い。

経済や文化、技術の発展には人的資源が必要不可欠であり、また基本的には、教育や学習、経験などによってその価値を高めることが出来る。

そのため、多くの国では義務教育を設定し、国立・公立の大学の開設や奨学金制度の設定、図書館の設置など様々な学習支援が行われている。
しかし、教育コストや、教育を受ける間の生活費などの経済的問題が完全に解決されているわけではなく、加えて、創造力や独創性などは教えることが難しい。

さらに、教育や学習の効果はそれを受ける者の意欲にも大きく左右されるものである。
例えば、社会が硬直的・閉鎖的であったり、腐敗した独裁政権下であったりすると、教育を受けたところでそれを生かすことが出来ず、学習意欲の低下や頭脳の国外への流出を招く。

このように人的資源の育成は容易なものではなく、各国において大きな課題とされている。


■ ヒューマンリソースマネジメント（HRM）とは？
○ ウィキペディア
経営管理の領域の一つで、組織（主に企業）が従業員に対して行う管理活動。

・労働力の効率的な使用のための「人事管理」
・労働者と経営者の利害対立の調整のための「労使関係管理」

の２つに大別される。


○ コトバンク
組織のビジョンや経営目標の達成に向けて、人材の獲得、活用、育成、管理などを中長期的視点から戦略的に行っていこうとする考え方。

従来型の「人事管理」は管理志向が強く横並び的であったのに対し、HRMは「人材」に対する確固たる理念と競争優位に立つための独自性が求められる。


○ Weblio辞書
経営体において社員の給与・職歴という管理だけでなく教育・訓練、さらに人的組織までを包括的に管理しようという人事管理手法。

人事管理や労務管理に当たる英語の表現がPersonnel Managementだとすれば、その発展的な概念や機能を表すものとしてHRMが位置づけられる。
一般的には「人的資源開発」や「人材マネジメント」と訳される。

HRが部門名称や使命を表すのに対して、HRMは人的資源に関する様々な機能を指す概念を指す。

採用、配置、動機付け、報酬体系の設計、組織設計、組織開発、教育・訓練、福利厚生、労使関係、ダイバーシティなど管理的な機能と開発的な機能が総合的に含有された考え方である。

これらの機能が個々に存在しているというより、機能全体を通して経営力向上につなげる経営戦略の思考が含まれているのが特長である。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ 「学習する組織 −現場に変化のタネをまく−」
企業の人事制度を設計する前にまず検討しなければならないことは、人事制度の背景にある「フィロソフィ（哲学・思想）」である。

フィロソフィ（哲学・思想）が明確でないと、人事制度はどうしても機械的な運用になりがちで、より精緻でデジタル的な制度を要求するようになる。

しかし、精緻な制度がどうしても合わない職種もあり、納得感のない制度運用に陥りがちだ。

明確な絶対的尺度で、デジタル的、機械的に評価するのは、制度の仕組みとしては綺麗だが、実際の仕事の重要な部分は測定しづらいものが多く、評価される社員はかえって納得できない。

人事制度のフィロソフィ（哲学・思想）には、どのようなものがあるのだろうか。

どのタイプを取るかによって、目標の意味付けや評価の仕方、そして、処遇と育成のあり方に違いが生じる。

それらがごちゃごちゃだとシステムに不整合が生じ、現場での通貫性がなくなるのだ。


■ 「こうすれば組織は変えられる!」
大人たちは、とりわけ職場という状況において、互いの才能やスキルを自発的に見出す習慣がほとんどない。

しかし、社員たちの（職務記述書に記載されたものとは別の）多様な能力こそが、組織にとって最大の資源となるのだ。

私たちは人のユニークな資質を見逃しがちである。
しかし他者の才能を知っておくことは、組織に対する自分の貢献度を高めることにもつながる。

なぜなら、効率的な仕事ができるか否かは、どれだけ他者と連携できるかにかかっているからだ。
ともに働く人々の能力を的確に把握していれば、それだけ自らの効率性を高めることもできる。

さまざまなアイデアを統合することで、それまで誰も考えなかったような豊かな発想が生まれ、個々の能力をはるかに超える、きわめて独創的で大きなことを成し遂げることができるのだ。

私たちは、組織を機械としてではなく、一つの有機体として見なくてはならない。

たとえ機械を製造している組織であっても、その製品は単に機械的なプロセスによってつくり出されるわけではない。

体系的に、そして有機的に機能する組織でなければ、ものをつくり出すことはできない。

人の組織は、さまざまな生きた要素の相互依存によって成り立っている。
それらは機械の直線的な構造よりもはるかに複雑なモザイクを形成しつつ、互いに連携し合っているのだ。

これは、生き物の体に似ている。
生物の体の構造は、すべてのパーツの能力を最大限に引き出すようにできている。

一人ひとりの資源を最大限に活用することが、組織全体の目的を達成する一番の近道となるのだ。

このプロセスはまた、舞台の演出にもたとえることができる。
配役は、役を割り当てられた役者にその役をこなす資質があり、かつその役が役者にすべての力を出しきらせるようなものでなくてはならない。

才能あふれる役者に凡庸な役を与えても、逆に役者の力量を超える役割を与えても、うまくいかない。

配役は、その後のプロセスに大きな影響を与える重要な出発点となるのだ。
しかし同時に、それはあくまで出発点に過ぎないという言い方もできる。

よいシステムは、人々にポジティブで効率的な行動を促すものだ。
それができないシステムは、自らの最も重要な資源を無駄にしていることになる。

いったん全体像を把握すると、脳は比較的簡単に詳細を埋めていくことができる。

ジグゾーパズルの最も効率的なやり方は、まず外部をつくり、残ったピースを似ているもの同士で集めて、先にそれらを組み合わせていくという方法だ。
完成図がわかれば、この工程はさらに早くなる。

同じように、対象となるものの全体像を把握していると、さまざまな情報や事実の関連が見えやすくなり、対象への理解も深まる。

変わることのできない組織は、たいていメンバーたちに自分の仕事の背後にある全体的な構図が見えていない。

彼らは、自分が属している組織の全体像を、組織として目指すべきゴールを、一度も示されたことがないのだ。


■ 「新経営資源論 ― 「もったいない」で変わる中小企業経営」
「もはや活用できる資源など残っていない」と嘆く経営者がいるかもしれない。
しかし、はたして本当にそうだろうか。

誤解を恐れずにいえば、それは資源に気づいていない、あるいは、そもそも見つけ出そうとしていないのではないか。

社内や地域を見渡せば、売れ残った在庫をはじめ、規格外の商品、フル稼働していない機械、廃棄物など、使い方次第で光を放ちはじめる資源はいくらでもある。

それは有形、無形を問わない。
実現しなかったアイデア、陳腐化したと思っている技術、力を発揮できていなかった従業員なども同じである。

あきらめずに探せば、可能性を秘めた資源は意外なほど身近なところに眠っている。
そんな資源を見出せれば、苦境にある小企業にも新たな事業を挑む余地はまだまだある。

つまり、経営を変えられる可能性は十分に残されているのだ。
そして、それは、決して大げさなものではなく、日々の「もったいない」といった何気ない一言から始まっているケースが少なくないのである。

失敗するかもしれないからと大きな可能性を秘めたビジネスプランをあきらめたりするのは、実にもったいないことではないだろうか。

「明珠在掌（みょうじゅたなごころにあり）」という言葉がある。
禅語の一つで、大きな価値をもつ宝物は、気づかないだけで実は手のひらにあるという意味である。

この言葉からも教えられるように、貴重な資源は身近なところに存在している。
それを見出すために、ほんの少し考え方や視点を変えてみよう。


■ 「ゼロのちから」
人材も、費用も、職場も、仕事相手も、すべて、少ないものから多くを生み出すのが非営利組織だ。

ゼロから始めるのは当たり前。
それは、私たちにとって日常的な問題だ。

グチるのをやめて、もし何もなかったらどうするか考えてみよう。
ゼロのちからに驚くに違いない。

どんな会社もゼロから始まったのに、どこかの時点でお金も人も物もふんだんにあることに慣れてしまう。

創業期に持っていた創造性をもう一度働かせよう。

あらゆる問題や新しい機会、そして日々の業務にゼロの視点で取り組む。
ゼロのかわりに、自分が持てるあらゆるものをもっと活用してみるといい。


■ 「ストーリーとしての競争戦略」
組織能力（OC：Organizational Capability）の戦略論は、企業の内的な要因に競争優位の源泉を求めるという考え方です。

「競争に勝つためには独自の強みを持ちましょう」という考え方です。
大切なのは、ここでいう「独自の強み」とは何なのかということです。

すべての経営資源がOCとなるわけではありません。
OCは無数にある企業の経営資源のごく一部を指す概念です。

どこの会社にも事務所があるでしょうし、そこには鉛筆や電話やファクシミリやコピー機があります。
金額の大きさは別にして預金残高もあるでしょうし、従業員もいます。

このようなヒト、モノ、カネはいずれも企業活動に必要な経営資源ですが、競争優位の源泉としてのOCとはいえません。

さまざまな経営資源の中で、「組織特殊性」の条件を満たすものを、一般の経営資源と区別してOCといいます。

組織特殊性とは、平たくいえば「他者が簡単には真似できず（真似しようと思っても大きなコストがかかる）、市場でも容易には買えない」ということです。

カギは「模倣の難しさ」にあります。

もしその経営資源が短い期間に、低コストで他の企業に移転・模倣されてしまうものであれば、せっかくの競争優位もいずれ消滅してしまいます。

こう考えると、お金があるという資金的資源そのものはOCとはいえないことがわかります。

お金は最も移転可能性が高い経営資源だからです。
資本市場や金融市場を通じて調達することができ、企業間での取引も容易です。

他社がそう簡単にはまねできない経営資源とは何でしょうか。

マネジメントの意思決定は、戦略のありようを直接的に左右します。
この意味で、マネジメントは戦略なり共創優位に直接的に影響力を行使できる存在です。

OCの戦略論では、マネジメントの競争優位に対する影響力はより間接的なものになります。

OC構築プロセスは長い時間を必要とするのが普通です。

マネジメントが意思決定を通じて直接に操作できないからこそ、成果との因果関係が不明確になり、経路依存的になり、つまりは、真似しにくくなるのだというのがOCの論理です。


■ 「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
人と人との掛け合わせによる組織力のなかで生み出される変幻自在、無尽蔵の「組織の知恵」は重要な経営資源であり、それをいかに理解して獲得していくかが企業経営の成否を分けることになる。

本来、人に内在している「知恵」という資源は、人の自発性にくるまれている。
意のままに制御できる機械と違って「自発性」という内発的なエンジンで動いているから、基本的に本人以外には自由に出し入れができない。

その代わり、指示したようにしか動かない機械とは違って、人は自らの発意で理屈抜きに、見て感じて・気づいて・考えて・工夫して・動いて・学ぶことができる。

たとえば、誰かが困っているのを見れば、頭で考えるまでもなく助けようとして思わず手が出る。

目の前の顧客が本当に必要としていると感じれば、何とかしてあげたいと知恵をめぐらせ、あちこちにかけ合って役立つ方策を見つけ出す。

わざわざプログラムするまでもなく、知恵というのは人のなかに備わっている自然な働きだから、それが自然に喜んで出てくるような環境にあれば自発的に動き出すのである。

いうなれば知恵というのはお人よしだから、自分のためというよりも、むしろ他者との関係のなかで活性的に働く。
「本当に必要だ」「何とかしたい」と本人が心から思えば、表面には見えないどこからか出動してくる。

組織においても同様だ。

たとえば、会社が本当に危機的な状況に直面した時には、今いる社員みんなの知恵と力でこの窮地を脱していかなければならない。

その時メンバーのなかに「何とかしたい」という自らの強い思いがあり、同時に「何とかできる」と現実にそれができるような組織、職場の状態にあれば、今あるものを今までとは違う見方や発想でとらえ直したり、人と相談してやり方を工夫したりして、何とか現状を打開する方策を見つけようとする。

この本心から

「何とかしたい」
「何とかしよう」

という心の働きによって知恵は生まれてくる。

そんな変幻自在で無尽蔵のきわめて有機的な資源といえるのが「組織の知恵」なのである。


■ 「出現する未来」
木が種からできるのは常識だ。
だが、どうやって一粒の小さな種が巨木になるのだろう。

種は木が育つのに必要な資源をもっていない。
資源は木が育つ場所の周囲・・・環境にある。

だが、種は決定的なものを提供する。
木が形成され始める「場」である。

水や栄養素を取り入れながら、種は成長を生み出すプロセスを組織化する。
ある意味で、種は、生きた木が出現する未来の可能性の入り口なのだ。


■ 「組織力を高める」
そもそも「戦略」とは何だろうか。

さまざまな定義があるだろうが、ここでは「戦略」を「資源配分とその運用の方針」と定義している。

資源が無限にあれば、その配分や運用について頭を悩ます必要はない。
資源が限られているから、その配分と運用の方針が必要になってくるのである。

限られた資源を有効活用するたには、その配分の仕方と使い方が、外部環境、とくに顧客の目から見て理にかなったものでなくてはならない。

組織は人の集まりだ。
よって、結局のところその担い手はその組織に属する人に他ならない。

「組織力」の差は、その組織に属する一人ひとりの小さな行動様式の違いから生まれる。

全体にとっては小さく見える個々人のレベルでの差異が組織全体で積み上がっていくことにより、根本的な「組織力」の差となって現れてくるのだ。


■ 「目標管理の教科書」
ビジョンと戦略の具体的な内容は、各社各様で、これが正解だというものは存在しない。
しかし、絶対外してはならない押さえどころが1つある。

それは「売上」に関するビジョンと戦略である。
売上がなければ、利益は出ず、給料も税金も払えないからだ。

では、売上とは何なのか。
「顧客満足の結果」である。

どの企業も、何らかの満足を顧客に提供するから、売上という果実が手に入る。
だから、顧客満足は徹底的に追求すべき経営の最重要テーマである。

しかし、思いつきや場当たり的な顧客満足では、あまりにも効率が悪すぎる。
組織能力としての蓄積もままならない。

人間は経営資源の1つであり、業績を挙げるための手段には違いない。
しかし、人間は「掛け替えのない存在」であり、モノ・カネと同列に論じることのできない別格資源である。

そう人間を位置づけて、会社と働く人々の「ともにハッピー」を追求する。
それが会社と働く人々の望ましい関係ではないだろうか。


■ 「夢をかなえる経営計画」
経営戦略とは、ビジョンを達成するために、経営資源を効果的に割り当てる思考の枠組みでもあります。

経営資源があり余っている企業は多くありません。
乏しい資源の中からやりくりしつつ経営を行っているのが現状です。

まして、経営資源の乏しい中小企業においては、その分散投入は全体の戦力を著しく弱めることから一点突破が望ましいといえます。

たとえば、確固たる収益の柱になるものが確立していないのにもかかわらず、その一部の経営資源（たとえば人）を新事業に投入したらどうなるでしょうか。

旧事業の存続すらも危うくなるかもしれません。

経営資源を効果的に投入することは健全な成長・発展のために不可欠です。
企業経営においては単なる膨張（売上高だけの増大）を望んではなりません。


■ 「マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版] 」
企業が業績をあげるうえで必要とする3種類の経営資源それぞれについても、目標が必要である。
それら経営資源の獲得に関わる目標である。

200年も前から経済学者が言ってきたように、経済活動には3つの資源が必要である。
土地つまり物的資源、労働つまり人材、資本つまり明日のための資金である。
これら3つの経営資源を確保しなければならない。

特に良質の人材と資金を引き寄せることができなければ、企業は永続できない。
産業全体として見ても、その衰退の最初の徴候は、有能でやる気のある人間に訴えるものを失うことである。

人材と資金の獲得に関しては、特にマーケティングの考え方が必要である。

「われわれが必要とする種類の人材を引きつけ、かつ引きとめておくには、わが社の仕事をいかなるものとしなければならないか」
「獲得できるのは、いかなる種類の人材か。それらの人材を引きつけるには何をしなければならないか」、

あるいは

「銀行借り入れ、社債、株式などわが社への資金の投入を、いかにして魅力あるものにしなければならないか」

を問うことである。

これら経営資源に関わる目標は、2つの方向において設定しなければならない。
一方の出発点は、経営資源に対する自らの需要である。
自らの需要を市場の状況との関連において検討しなければならない。

他方の出発点は、市場である。
それらの市場の状況を、自らの構造、方向、計画との関連において見ていかなければならない。

経営資源を手に入れ、それを利用することは第一歩にすぎない。
それらの経営資源を生産的なものにすることが課題である。

あらゆる企業が、物的資源、人材、資金という3つの経営資源について生産性の目標を設定しなければならない。
同時に、生産性全体についての目標を設定しなければならない。


■ 「現場力復権」
高コスト体質に苦しんでいた日本企業の変革において、ひとつのキーワードとしてよく使われるのが、「固定費を変動費化せよ」という言葉である。

人や設備を大量に抱え込めば、総コストに占める固定費部分が増大する。
順調に成長していれば問題はないが、景気が減速し、売上が低迷すれば、その固定費が一気に重荷になり、収益を圧迫する。

そのため、人を固定費としての正社員として抱え込まずに、契約社員やパート・アルバイトという変動費に変えることによって、経営としての柔軟性を担保しようとする考え方である。

設備においても、すべてを自前で抱えるのではなく、アウトソーシングなどによって、変動に柔軟に対応できる仕組みを指向するというものである。

たしかにこれまでの日本企業は、あまりにも自前主義が強く、外部資源を上手に活用する意識が弱かったのも事実である。

変化のスピードが加速度的に高まっている中で、固定費を低く抑えることは、経営としてのコントローラビリティを確保するという意味において重要な命題である。

しかし、こと人に関しては「固定費を変動費化せよ」は必ずしもプラスの側面ばかりではない。
むしろ、やみくもな「変動費化」の追求によって、根幹の競争力にマイナスの影響を及ぼしているケースも多い。

最大の問題は、人という経営資源を、たんなる「コスト」としてしか見ていないことである。

機械や設備であれば、「インプット」に対する「アウトプット」はその性能によって規定される。

しかし、人の「アウトプット」は、けっして固定ではない。
環境や教育、動機付けによって、その「アウトプット」の拡張性は無限に広がる。

人に関しては、たとえ100のコストがかかっても、120のアウトプットが期待できるのであれば、けっして100は無駄ではない。

100のコストから120の価値を生み出すのが経営の知恵とも言える。

経営の目的は、変動費率を高めることではなく、現場の競争力を高め、そこから生み出される付加価値を高めることなのである。


■ 「ワーク・シフト」
人と人が協力し合うためには、信頼が欠かせない。

この点で、コミュニティや組織にとって信頼はきわめて価値のある資源と言えるだろう。

労働契約の短期化も信頼感の低下に関係している。
問題は、それにともない、企業が働き手との約束を破るケースが増えることだ。

長期の雇用が約束されていると思っていたのに、たった数ヶ月でお払い箱にされたり、職場でサポートを得られると思っていたのに、なんの支援も受けられなかったりした人もたくさんいる。

信頼が減退すれば、人々はあまり協力し合わなくなり、ものごとを共有しなくなり、他人の行動に関して楽観的な考え方をしなくなる。


■ 「明日から部下にイライラしなくなる本 - 上司の仕事を自信をもって続けていくために -」
マネジメントの理論通りに指示しても、部下全員が同じように応えてくれるというものではありません。
ちょっとした言葉のニュアンスや自分の姿勢、伝え方の違いによって反応はまさに十人十色です。

突き詰めると、マネジメントがうまくいくかどうかは、部下と「良い関係」がつくれるかどうかにかかっていると言っても過言ではありません。

結局は、一対一で向き合い、対話し、信頼関係を築いていくことなのです。


■ 「なぜこの会社はなぜモチベーションが高いのか」
経営の3要素とは、ヒト・モノ・カネ、あるいは人材・技術・情報といわれます。
この3要素なくして、経営は成立しないという意味です。

しかしなが、こうした「ヒト」であれ「人材」であれ、社員を他の経営要素、経営資源と並列に扱うような考え方・進め方には反対です。

「モノ」であれ「カネ」であれ「技術」であれ、はたまた「情報」であれ、人財である社員がつくり、利活用する経営要素、経営手段だからです。

加えていえば、好況を持続するのも、また不況を克服するのも、その唯一の経営資源は、新しい感動的価値の創造的担い手である人財をおいて、他には存在しないからです。


■ 「経営者の手帳」
「経営者や管理者の最大の使命の一つは、部下を管理すること」と、勝手に解釈している人がいる。

しかし、経営者・管理者の最大の使命の一つは、部下を管理することではなく、フェロー（メンバー、仲間）たちをリード・支援し続けることだ。
そしてフェローたちが成長したら、邪魔にならないようにすることも重要だ。

だが現実には管理者の仕事を、名の通り「管理する、手のひらに乗せること」と勘違いし、その手から飛び立ちたいフェローをかごに閉じ込め、殺してしまっている経営者、管理者が極めて多い。

「経営者、管理者だから」と、張り切りすぎることはない。

あなたの使命はフェローたちが働きやすく、それぞれが力を出しやすく、成果が生まれやすい環境を用意することなのだ。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？

「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 （〃▽〃） 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？

他にも、例えば・・・

■ 会社の全体像を俯瞰すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう？
■ 対症療法とは？会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう？
■ 現状把握ってどんな時に必要？何のため？対処方法や効果などとの関係って何だろう？
■ 「自社の強みや弱み、長所や短所、状況や現状などの判断基準って？」シリーズ
■ 「強い組織の作り方とは？強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう？」シリーズ
■ 「顧客って誰のこと？どんな人や企業がお客様か考えると気づくことって？」シリーズ
■ 不平、不満、不安って悪いことばかり？不平、不満、不安などをうまく活用する方法って？
■ 誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか？
■ 部下が質問しない、質問したくない、質問できない原因って何だろう？
■ 「知識や方法論中心の研修で育つ力、育たない力って何だろう？」シリーズ
■ 人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると見えることって何だろう？
■ 「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう？」シリーズ
■ 「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう？」シリーズ
■ 「人手不足とは？人材不足とは？人手不足や人材不足になる本当の原因って？」シリーズ
■ 「優秀な人材が見つからない、有能な人材が採用できない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？


ってなワケで、「組織や仕組みから、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


■ 組織形態とは？何を基準にどんな組織形態が適しているか決めるんだろう？


へ、続きまーす。(^^)/
（ ↑ あくまでも予定なので変更しちゃう可能性もあります、ゴメンナサイ）

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、ゆるゆる〜っとお付き合いいただけると嬉しいです。(^^)

あ・・・、続きは気が向いた時に書く予定なので・・・
しばらく待ってやってくださいますよう、ひれ伏してお願い申し上げます（懇願）。
m(_ _)m


※「一体いつ、続きを書くんだよー（怒）！」と言ってくださる奇特な方へ※
「自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？」ブログの更新状況は、以下の方法でお知らせしておりますので、もしよろしければ使ってやっていただけると嬉しいです。m(_ _)m

■ 「自律型人材（自律型人財）が育つ組織って？」ブログのRSS対応状況








【追伸1】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？組織力などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何？？？」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)

■ 三方よしって、何だろう？