自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

「アドバイスをくださいって上司に言っているんだけど、どんぴしゃりで的確なアドバイスをもらえないんです・・・、コレじゃー生産性が上げられるワケないですよ・・・ (;´д⊂) 」
「仕事に必要だから質問しているのに、逆に質問されたりヒントを出したりするだけで、いいアドバイスをもらえないから効率がめちゃくちゃ悪いんです・・・ ( TДT) 」

「仕方がないのでネット検索しているんだけど、いいアドバイスも役に立つヒントも見つからないんですよ・・・ o(><;)(;><)o 」
「検索の仕方が悪いのかな〜？？？何をどーしたらいいアドバイスや役立つヒントが見つかるんだろ〜？？？ (o´д`o)=３ 」

その一方で・・・

「部下にヒントを出しているんですけど、使えないヒントなんかよりも的確ですぐに役立つアドバイスをして欲しいって言われちゃうんです・・・ (|||▽　) 」
「失敗して欲しくないから部下にマニュアルも渡して一生懸命丁寧にアドバイスもしているのに、押し付けだって言われちゃうんです・・・ （；・∀・） 」

「仕方がないので、役に立つアドバイスの出し方とかいいヒントを出す方法とかをネット検索で探しているんですけど、その通りにやってみても効果が全然出ないんです・・・ (Ｔ▽Ｔ) 」
「検索の仕方が悪いのかな〜？？？何をどーしたら役に立つアドバイスの出し方とかいいヒントを出す方法とかを見つけられるんだろ〜？？？ oﾟp(∴´⌒`∴)qﾟo｡ 」

などなど、このような声をお聞きすることもあるんですが・・・
(；´・ω・｀)

んでもって・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」、「組織力の強化や向上」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」のお手伝いを行なっているからか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからか・・・

いろんな意味で、考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン ((￣＿￣*)(*￣＿￣)) ンーン

コレって、もしかしたら・・・

■ 「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう？」シリーズ
■ 人材育成や教育を「自分ができる事」と「教えられる事」から考えてみると見えることって？
■ 自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか？
■ 「研修とは？本当に役立つ社員研修や管理職研修を行うのに必要なことって何？」シリーズ
■ 「知識や方法論中心の研修で育つ力、育たない力って何だろう？」シリーズ
■ 思考停止を招く教育とは？従業員の主体性や向上心が育つ人材育成って？
■ 「手っ取り早い解決策やテクニックに頼る理由、メリットやデメリットって？」シリーズ
■ 「従業員が育たない原因とは？上司と部下の間にあるギャップって何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考えて行動するメリットやデメリットって？何のため？誰のため？」シリーズ
■ 不平、不満、不安って悪いことばかり？不平、不満、不安などをうまく活用する方法って？
■ 従業員の潜在的な能力の発掘、発揮方法って？組織力などとの関係って何だろう？
■ 人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると見えることって何だろう？
■ 「人材育成とは？何のため？誰のため？どんな時に必要なんだろうか？」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜？？？
なーんて、感じることもあるので・・・

そもそもの話・・・

アドバイスって、いったい何なんだろーか？
ヒントって、いったい何なんだろーか？

どんな時には、アドバイスが必要になるんだろーか？
どんな時には、ヒントが必要になるんだろーか？

どんな時には、アドバイスの方が適しているんだろーか？
どんな時には、ヒントの方が適しているんだろーか？

アドバイスやヒントのメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか？
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか？

アドバイスやヒントを求める側は、何のためにアドバイスやヒントを求めるんだろーか？
アドバイスやヒントを求める側は、誰のためにアドバイスやヒントを求めるんだろーか？

アドバイスをしたりヒントを出したりする側は、何のためアドバイスをしたりヒントを出したりするんだろーか？
アドバイスをしたりヒントを出したりする側は、誰のためアドバイスをしたりヒントを出したりするんだろーか？

アドバイスやヒントって、何のために必要なんだろーか？
アドバイスやヒントって、誰のために必要なんだろーか？

などなどについて・・・

一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと、もしかしたら・・・

灯台下暗し

になっちゃっているコトも、意外とあるかもしれないので・・・
(￣ ￣；)

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ 「会社人生で必要な知恵はすべてマグロ船で学んだ」
人のアドバイスに期待しすぎるから、的がはずれたアドバイスに腹が立つんど。

えーか。

「他人からのアドバイスは、たいてい的がはずれちょる」

これが普通ど。

他人はみんな、自分の立場でものを考える。
わざわざこちらの立場に立ってアドバイスをしてくれるなんてことはないんど。

じゃから、ほとんどのアドバイスはアテになりよらん。
アドバイスは、こっちの立場に立って考えてくれないところに意味があるんど。

じゃからたいてきのアドバイスは的はずれになるが、そのおかげで、たまに自分が気づいていなかった大事なことを教えてくれるときがある。

自分の発想なんてたかが知れとる。

こっちがしゃべるより、むしろ、相手の話をちゃんと聞いてやるほうが、ずっと大事じゃ。
何が悩みで、どんな解決方法が相手に合うんかは、よぉーく話を聞かんとわからん。

相手の話を聞かんうちから、アドバイスをするのは、マグロをよう捕れん船と同じじゃ。

海は広れぇ。
その広ぇどことにマグロが泳いじょる。

どこをマグロが通るかの予測は、「仲間の船の情報」やらを頼りにする。
何も情報がねぇなかで縄を流しても、マグロなんて捕れめぇ！

でもの、人間関係では、マグロがどこにいるのかも読まず、縄を流すようなことをしよる。

アドバイスなんて、誰でも思いつくんど。
じゃから、ええアドバイスなんて考える必要はねぇ。

大事なのは、どのアドバイスが一番伝わるかを見極めることじゃ。


■ 「現場力を鍛える」
「三現主義」という言葉がある。
三現とは「現地」「現物」「現実」のことである。
（「現実」の代わりに「現状分析」をあげる人もいる）

頭でああだこうだと考えるよりも、まず現地にとび、現物を確認し、現実を認識することが何より重要であり、それがすべての思考、行動の出発点となるべきだという考え方である。

まさに、「百聞は一見に如かず」の思想である。

あらゆるデータや情報が苦もなく入手できるようになると、経営者、管理職、そして現場従事者までもがそれらを見るだけで今現場で何が起きているのか分かった「気」になってしまう。

これが怖い。

過去の延長線上の経営をしているうちは、過去の経験にもとづく判断基軸が確立されているから、データをもとにイレギュラー管理をしていれば、大きな過ちを犯すリスクは小さかった。

しかし、ビジネスのスピード感が高まり、しかも市場の見えないニーズを先取りして、需要を喚起し、生産や在庫、顧客満足をコントロールしなければならない今、過去の結果にすぎないデータだけを眺めていても、今後どうすればよいのかのヒントや指針は見えてこない。

データや情報が効力を発揮するのは、三現主義のうちの「現実」、すなわち「現状分析」の部分にすぎない。

「現地」「現物」を伴わないデータはかえって判断を誤らせるリスクがあるのである。



■ 「「上から目線」の構造」
仕事でも人生でも、経験者がアドバイスしようという姿勢は間違っていない。
年長者による「親心による上から目線」は、べつに非難されるべきものではない。

このことは了承するとしても、それがうっとうしい場合もある。
間違っているかどうかではない。
ただ単にうっとおしいのだ。

親切心からアドバイスしたのに「上から」と非難され、若い連中のことを思ってアドバイスすることのどこが悪いのかわからないと嘆く上司や先輩の側の気持ちはよくわかる。
でも、子どもの頃に、愛情を持って口出ししてくる親をうっとうしく思ったことを思い出してみれば、部下や先輩の気持ちに想像力を働かせることもできるはずだ。

はっきり言って、いちいち言われるのはうっとうしいものだ。

人はだれでも自分で考えて動きたい。
人の指示で動くロボットのような存在にはなりたくない。
自分を動かすコントローラーは自分で握りたいのだ。

そうした人間心理を踏まえて、「上から」のアドバイスを効果的に用いなければならない。
とくに面倒見のよいタイプ、人を放っておけない世話好きのタイプは、押し付けがましくならないように自己抑制を意識する必要があるだろう。

アドバイスにしろ指示にしろ、相手にそれをぶつけて自分が良い気持ちになるのが目的ではない。
相手に参考にしてもらい、今後の行動に生かしてもらうのが目的だ。

となれば、相手の心に浸透しないと意味がない。
相手の心に浸透しやすくするには、それなりの工夫が必要だ。

相手が自信がないのにガラスのプライドを築いて虚勢を張っているタイプの場合は、勝負の図式にやたらと過敏になりがちだ。
ゆえに、そのあたりに気を遣わないと有効なアドバイスにならない。

たとえば、やり方が未熟で仕事がうまくいっていないため、アドバイスをして行動を改めさせようというときも、いきなりまずい点を指摘したり、改善点を指摘したりすると、崩れそうなプライドを必死に支えようとする相手の抵抗にあうに違いない。

チンパンジーの鏡像実験は、私たちの自己理解に関して、有益なヒントを与えてくれる。
私たちは、いろんな人とのやりとりを通して、「他の人から見ると、自分はこんなふうに見えるんだ」ということがわかるようになる。

人間関係が希薄化すると、他人を鏡とする機会が少なくなる。
ゆえに、自分がわからなくなるのである。


■ 「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
上司は一般的に経験豊富だから、よくも悪くも冷静で現実的な見方をする。

それが悪く働いてしまうと、部下から何かアイデアが出てきても、「それは過去にやってダメだった」とか「他社がすでにやっている」などと自分の知識や情報をひけらかしてしまったり、「それをやって利益が出る見込みはあるのか」と問い質したりする。

「過去に」
「他社が」
「利益は？」

これらはいずれも自由な発想を遮断する危険なキーワードだ。

しかも、必ずしも悪意で発せられるのではなく、「失敗するな」「無駄なことはやるな」という配慮にもとづくアドバイスとして発せられる場合が多い。
よくいえば親心だったりする。

いわれた瞬間に部下は「失敗しないようにしよう」「ムダなチャレンジはやめよう」と反射的に思考を切り替える。
本当はそこからアイデアを膨らませる余地があるかもしれないのに、「上司から止められたからやめておこう」となってしまう。

少なくとも知恵を出そうという時には、上司は部下に対して「根拠は何か、大丈夫か」と詰め寄るのではなく、もっと発想が広がるような投げかけを心がけるべきだと思う。
たとえば、「どうすれば失敗しないか」ではなく「どうすれば実現に近づけるのか」という具合に。

そうすれば、アイデアの素に多少問題があったとしても、アイデア自体が潰れることはなく、それが芽を出して膨らんでいく可能性が残る。


■ 「戦略「脳」を鍛える」
みにくいアヒルの子の童話はご存知だろう。
一匹だけ色が違うアヒルの子は、成長すると白鳥になってしまった。

他とは全く違う特異点のなかにも、きちんと発掘して育てれば、大きな価値を生むヒントが隠されている。


■ 「人を助けるとはどういうことか」
支援を求めた場合、人は「ワン・ダウン（一段低い位置）」に身を置くことになる。
これは次にすべきことがわからないとか、できないといった、一時的に地位や自信を失った状態だ。

明らかに怪我をしている場合でさえ、人は突然、誰かに依存する状態になったことを認めたくないものである。
病院で病床用の便器を使うのに助けが必要といった、極端な場合には恥辱さえ感じてしまう。

成長することが自立を意味する文化においては、自分に主導権があると感じたい気持ちが強く、特に男性の間で顕著だ。

自立した人間とは、支援を求める必要がない人を意味する。
たびたび支援を求めなければならないと、屈辱を感じるのである。

自分が働いている組織の中で、他人との関連においてより強く意識される。
大半の企業では、助力を求めることは、仕事ができないと自分で認めるのと同じくらい始末に悪いものだ。

助けを求められたり、支援に必要な認識を求められたりする人は自動的にワン・アップの立場になる。
すると、さまざまな行動とともにこの立場を利用したいという感情が強く働くだろう。

状況を考えれば、このような反応はどれも普通だし、適切である。
しかし、そういった反応は、支援者が始めにワン・アップの状態にあったために生まれたものなので、人間関係に問題を作り出す罠にもなり得ることを認識しなければならない。

支援とはありふれているが、複雑なプロセスだ。
それは態度であり、行動であり、スキルであり、社会生活に不可欠な要素でもある。

また、われわれがチームワークとして考えているものの核であり、組織の有効性には欠かせない要素でもある。
そしてリーダーが行うべき最も重要なものの一つであり、変革のプロセスの根幹でもあるのだ。

支援はありふれた社会的プロセスであるが、唯一の社会的プロセスではない。
人が他者と関わる場合は、ほかにもさまざまな役目がある。

支援を効果的に申し出て、提供し、受け取るために、ほかの活動から移行する能力や、支援したり支援されたりといった態勢を整える能力もわれわれには必要である。

支援する上で妨げとなる個人的な資質は、さまざまなときに誰にでも現れる。
人の役に立ちたいと思えば、心の中に葛藤が生じるに違いないし、支援しないという選択をする場合もあるかもしれない。

認識しておくべき重要な点は、支援を求める必要性が、われわれの周りにさまざまな形でつねに存在しているということだ。
そこで、そうした支援の必要性に気づくか気づかないかの選択や、支援を与えるか否かの選択をする必要がある。

支援を受けたり、支援を与えたりしようという気持ちを維持するなら、自分の心に問いかけて、いつ、どういう状況であれば、支援を申し出るか、与えるか、または受け取る用意があるのか、ということを認識しなければならない。


■ 「心の対話者」
「コミュニケーションの達人」というと、かつては話し上手で、的を射た情報を提供したり、おもしろい話ができたり、ためになるアドバイスができる人のことをいった。
つまり、コミュニケーションの比重は、「話す」ことに置かれていたのだ。

しかし、近年、「話す」ことより「聞く（聴く）」ことにその比重は移り、いかに「聞き上手」になるかが、コミュニケーションの最重要テーマとされるようになってきた。
悩みを抱えたり、心に傷をもつ人々のケアをする「カウンセリング」においては、まさに「聴く」ことが、そのすべてといっても過言ではない。

とはいえ、たいていの人は、人の話を聞くより、自分の話をするほうが好きだ。
「会話を楽しむ」というのは、互いの知識や思いをやり取りして、相乗的な楽しさを築いていくことにあるわけだから、通常の会話で、「聞く」ことより「話す」ことに重きが置かれることめざして、相手を楽しませる話をしようと努力するものである。

多くの人は、話を聞くより、話すことのほうが好きだし、聞くことより話すことに多くの関心を払っているものだ。

「自分の話を楽しんでもらおう」
「自分の言うとおりにしてもらいたい」

といった願望をもつのだ。

しかし、聞くことより話すことに意識が集中すれば、相手が話しているあいだの時間は、次に自分は何を話すかを考える時間になる。
相手に話をする猶予を与えたとしても、それは自分が話すための準備時間であり、聞くことに神経はいっていない。

このような状態では、相手も同じ心理状態になりがちで、うっかりすると、互いにモノローグをぶつけ合うだけになってしまう。

自分のことしか話さない人が嫌われることは、多くの人が気づいている。
だからこそ人は、相手に話をする時間を提供しながら、自分の話も聞いてもらおうと努力するのである。
しかし、そのような人でも、多くの場合、本心では自分の話を相手に聞いてもらいたいと思っているのである。

対話の目的が、互いの思いを理解し合ったり、互いの情報を共有することにあるとすれば、私たちは、もっと「聞く」ことの価値を認識しなければならない。

「話をしっかり聞く」ということは、もう少し厳密にいえば、

「相手がどのような話をしても、それに寄り添って付いていく」

ということだ。

賛成も反対もせず、何らかの先入観や固定観念、既成概念をひとまず脇に置いて、相手の話を聞くことに集中する。
これが真の受容である。

先入観や固定観念、既成概念を前提として話を聞いていると、聞き手独自の枠組みをつくり上げ、その枠組みに入るものを歓迎し、その枠組みからはみ出すものを否定する結果になり、相手は「受け入れられていない」という思いを抱くことになる。

事前に枠組みをつくってしまう聞き方を、話し手は敏感に察知する。
「ああ、この人は自分の枠組みの範囲でしか私の話は聞いてくれない」
と判断し、自分が感じたり思ったりしたことを語って、理解してもらおうという意欲を喪失してしまう。

特にこうした枠組みの存在がはっきり読みとれるのは、教師と生徒、親と子ども、上司と部下のように、地位の上の者が地位の下の者の話を聞く場合で、このような状況では聞き方も受容とはほど遠いものとなる。


■ 「学ぶ意欲を育てる人間関係づくり」
学習を進めていくなかで、わからないところを質問したり、うまくいかないときに助言を求めたりすることは、「学業的援助要請（academic help-seeking）」と呼ばれている。

これは一見すると、人に助けを求めることであり、自律的な学習のあり方とはいえないと思われるかもしれない。
しかし、学習において有効な情報や高い能力を有する他者は、学習資源の一つとして考えられるものであり、それらのリソースに対して自己調整によってアクセスできることは、自己調整学習方略の一つしてとらえることができるだろう。

学業的援助要請は、人間関係にかかわる方略であるため、社会的な要因の影響を大きく受けることになる。
そのため、これまでの研究では、「動機づけの高まり→援助要請行動」という単純な図式が成り立たないことが明らかになっている。

「適応的要請」とは、直接的な答えよりもヒントを求め、要請までの時間が長いといった特徴をもつ適応的な要請形態であり、「依存的要請」とは、ヒントよりも直接的な答えを求め、要請までの時間が短いといった特徴をもつ依存的な要請形態のことである。
「要請の回避」は、意図的に要請を避けるといった特徴をもつ要請形態をさしている。

自律的な学習を支えていくためには、「適応的要請」を促していくことが重要になってくるであろう。
自己調整学習の成立を図るには、学習における自律性を支援することが求められようが、ともすると、自主独立を尊重する働きかけが、要請回避の傾向を促すことにもなりかねない。

自己調整学習方略として、適応的な援助要請を身につけさせるためには、自力で学習に取り組める部分と、他者からの援助が必要な部分を識別し、状況に応じて援助要請の必要性の適否を判断できるメタ認知の力を高めることが、肝要になってくると思われる。

学習は、人とのかかわりを基盤にしながら、自律性を帯びるようになっていく。
学習の問題を考えるとき、モデルは教師にかぎられたものではないだろう。

近年、仲間同士の支えあい、学びあいを基盤とした「仲間支援学習（peerassisted learning）」に関する研究が注目を集めてきている。
仲間の存在が、一人ひとりの自己調整学習の成立にどのような役割を果たしているのか、明らかにしていく必要があるだろう。

他者に対する思いやり、協力的なかかわり、困っている他者への支援活動などは、対人的な葛藤関係を低減するだけでなく、お互いの信頼関係を構築していく。
対人関係の肯定的な側面、つまり協力しあい、支え合う人間関係は、組織においては格段に必要となる。

組織が十分に機能していく条件の一つに、互いの依存関係を上手に活かすことがあげられるだろう。

もしはじめからおわりまで、すべて自分一人でできるならば、われわれは組織をつくる必要はない。
お互いに協力しあって、一つの結果を生み出していく人々の集まりであるから、成員相互の依存関係がきわめて重要になる。

つまり、目標を達成するために、互いに協力する必要があるという意味で、本来的に相互依存的なのである。

多様な人との人間関係から、ちょっとした手助けや悩みに対する具体的な助言なども肯定的な影響をもたらす。
つまり、お互いに助け合うことが、協働的な集団形成を促進する要因となりうる。


■ 「はじめての経営計画の作り方・活かし方」
経営理念とは「企業経営における価値観・精神・信念あるいは行動基準を表明したもの」です。
「企業が経営活動をしていくうえでの経営指針」です。

経営理念は、会社によってさまざまです。
他者の経営理念をマネしても意味がありません。

○ 経営理念を考えるうえでのヒント
1. 経営者が経営してきた中でのモットー（座右の銘）は何だったか
2. どうして企業を創業しようと思ったのか
3. 普段、どういう姿勢で経営をしているか


■ ゆでガエルは「お湯に入っている時間」を測るべきだった
カエルに逃げるチャンスがあったでしょうか。

能力的にはもちろんあります。
飛び出すカエルを制限するモノもありません。

つまり、いつでもカエルは逃げるチャンスがあったということです。
ただ、逃げるという決定を下さなかったということです。

ここに重要なヒントがあります。


■ なぜ「粉飾決算」はなくならないのか
なぜ企業は不正会計をするのか。
最も多い理由は赤字決算や債務超過など経営不安の隠蔽だ。

不正会計の手口手口はさまざまだ。
粉飾を繰り返した企業は、いつか必ず破綻する。

利益至上主義の経営では、不正会計への誘惑も強い。

誘惑を断ち切るには、その対極ともいえる日本の老舗経営にヒントがあるように思う。


■ 英語上達のヒントの「ヒント」って英語なの？
日本語でいう生活の知恵的な「生活のヒント」には、英語の “hint” も使えなくもないですが、英語の “hint” はどちらかというと、クイズ番組で使われる「ヒント」のニュアンスのように「暗示・ほのめかし」という意味が強いです。

それに対して「生活のヒント」などの「役立つ情報」という意味での日本語の「ヒント」には “tips” がよく使われます。


■ 「パラダイス鎖国」
「先進国ニッポン」は、世界でもきわめてユニークな存在である。
非欧米・非白人の国で、質・量ともに世界の大国の仲間に入っているのは、いまのところまだ日本だけである。

日本は、非欧米諸国で外国の植民地になったことのない数少ない国でもある。
経済規模や立場の違いもあり、ほかのアジア諸国とは常に一線を画してきた。

国際社会においても、マジョリティの白人とは見えない違和感の壁で隔てられ、ほかのマイノリティ・グループとも一線を画している。
アメリカの日本人・日系人と同様の「孤高のマイノリティ」なのである。

世界のどの国も、そっくりお手本にすることはできない。
境遇の似た仲間もいない。
前例もない。

孤高の日本は、そういう時代を迎えている。
その時代にあって、前に進もうとすれば、その方向は自分で考え出すしかない。

多様な方向性を持った人々にとって「世界」は、たくさんの新しい創造的な出会いのチャンスを与えてくれる舞台である。

グローバルな足場を持てば、それだけ選択肢が増える。
多くの日本人が、もうそれに気づいている。

一方で、グローバル化できる下地を十分持っていても、あえて日本の中にとどまる選択をする人もいるだろう。
日本だけにしかない分野を専門にするとか、日本にいることで自分の強みを活かす戦略であれば、それはそれでよい。

これも、多様性のひとつだ。

ただ、わかっていてとどまることを選ぶことと、知らないままその状態にとどまることとは、意味合いが違う。

一番危険な点は、外部への興味を自らシャットアウトすることで、外の世界の情報と隔絶され、バランス感覚をなくすことだ。
その結果、自信を失って「引きこもり」になったり、極端に国粋主義に走ったりすることがありうる。

新しいものを考えるときに、ひとりで山にこもって、まったく自分の頭だけで考え出すよりも、多くの人に会っていろいろな意見を聞いたり、いろいろなところに言って目新しいものを見たりして刺激を受け、いくつかのものを組み合わせたり、すでにあるものをヒントにしたりすることで、考えがまとまってくる場合のほうが圧倒的に多い。

ビジネスでも、企業や産業がこれまでと異なる組み合わせをすることで、新しく生まれてくる商売は多い。

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んでもって・・・

こんなのからもついでに考えてみるのはどーでしょう？


■ アドバイスとは？
○ コトバンク
忠告や助言をすること。
また、その言葉。


■ 忠告とは？
○ コトバンク
まごころをこめて相手の欠点や過ちを、戒めさとすこと。


■ 助言とは？
○ goo辞書
助けになるような意見や言葉を、そばから言ってやること。
また、その言葉。


■ ヒントとは？
○ goo辞書
問題を解く手掛かり。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？

「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 （〃▽〃） 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？

他にも、例えば・・・

■ 「方法論や手法などに振り回される前に考えておきたい事って何だろう？」シリーズ
■ 対症療法とは？会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう？
■ 現状把握ってどんな時に必要？何のため？対処方法や効果などとの関係って何だろう？
■ 見込み客を獲得するアプローチと失う売り込みの違いって何だろう？
■ 「効果的な宣伝方法や販売促進のやり方とは？三方よしとの関係って何だろう？」シリーズ
■ 「売上や利益が上がらない原因を組織面から考えると気づく事って何だろう？」シリーズ
■ 「内向きな組織とは？内向き志向とは？内向きな組織になる原因って何だろう？」シリーズ
■ マニュアル人間、主体性がない、指示待ち人間になる理由って何だろう？
■ 指示通りに行動しない、細かく指示しないと行動できない理由って何だろう？
■ 上司が部下に指示しない、指示できない、指示したくない理由って何だろう？
■ 「管理職が論文やレポートを書く意味って？何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「やらされ感を感じる組織とやらされ感を感じない組織の違いって何？」シリーズ
■ 「日本人の強みや弱みとは？外国人には真似できないことって何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の生産性が低い理由って？生産性の向上ってどういう事なんだろう？」シリーズ
■ 「IT化やシステム化、パソコン導入すれば生産性は向上するんだろうか？」シリーズ
■ 人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう？
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「強い組織の作り方とは？強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう？」シリーズ
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ

などなども含めると・・・

アドバイスやヒントを求めたり、アドバイスをしたりヒントを出したりすることって、目的なんだろーか？
アドバイスやヒントを求めたり、アドバイスをしたりヒントを出したりすることって、手段なんだろーか？

アドバイスやヒントって、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、戦略とは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、方針とは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、経営計画とは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、生産性やタイムマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、付加価値とは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、疑問とは、何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、アイデアとは、何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、イノベーションとは、何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、サンプルとか見本とか手本などとは、何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、テンプレートやフォーマット、定型文などとは、何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、独自性や優位性、差別化、競争力（国際競争力）などとは、何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、経営資源とは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、リストラとは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、利益とは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、助成金や補助金などとは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、資金繰りとは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、兆候や前兆、予兆などとは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、倒産や廃業、経営破綻などとは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、思い込み、先入観、固定観念、偏見などとは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、リスクやリスクマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、組織や組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、会議やミーティング、打ち合わせ、話し合いなどとは、何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、人材採用とは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、属人化とは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、人材育成とは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、教育（共育）とは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、協調性や主体性、自発性などとは、何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、やる気や向上心、チャレンジ精神などとは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、根性論や精神論などとは、何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、職場の人間関係とは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、組織の風通しとは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、出る杭を打つ組織なのか出る杭を打たない組織なのかとは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、ガラパゴス化とは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、井の中の蛙、ゆで蛙現象、組織のタコツボ化などとは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、当事者意識や問題意識、危機感などとは、何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、問題発見力や問題解決力などとは、何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、コミュニケーションや会話、コンセンサスなどとは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、情報共有とは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、経営に役立つ情報とは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、IT（ICT）とは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、マネジメント力やリーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、経営者意識や経営感覚などとは、何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、意識を変えることや意識が変わること、気づきなどとは、何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、経営者の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、管理職の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、役職や肩書きなどとは何がどう関係するんだろーか？
アドバイスやヒントって、一般従業員の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？

アドバイスやヒントって、人事部（総務部）や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
アドバイスやヒントって、下請け企業や親会社（親事業者）などの取引先にはどんな関係があるんだろーか？

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
人事部（総務部）の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？


というワケで・・・

「教育（共育）から、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


■ 原因究明とは？どんな時に必要でどんな時には必要ではないんだろう？


へ、続きまーす。(^^)/
（ ↑ あくまでも予定なので変更しちゃう可能性もあります、ゴメンナサイ）


ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)

あ・・・、続きは気が向いた時に書く予定なので・・・
しばらく待ってやってくださいますよう、ひれ伏してお願い申し上げます（懇願）。
m(_ _)m


※「一体いつ、続きを書くんだよー（怒）！」と言ってくださる奇特な方へ※
「自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？」ブログの更新状況は、大きく分けて以下2つの方法でお知らせしておりますので、もしよろしければ使ってやっていただけると嬉しいです。m(_ _)m

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【追伸1】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？組織力などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何？？？」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)

■ 三方よしって、何だろう？