2017年01月06日

アイデアとは?アイデアが出て来ない組織と出やすい組織の違いって?

「いいアイデアって、何をどーしたら浮かんで来るんだろ〜??? (o´д`o)=3 」
「新製品や新サービス、新規事業なんかにつながるようないいアイデアがポンポン出て来るような組織にするには、何をどーしたらいいんだろ〜??? (;´Д`)ノ 」

「面白いアイデアをいっぱい出して欲しいんだけど、アイデアを出せと何度言っても会議を何回しても何をしても、いいアイデアを全然出してくれないんですよ・・・ ( TДT) 」
「アイデアが浮かばないってことは創造力があまりにも欠如しているってことなんだろーか!?教育をもっとやらなきゃダメなんだろーか!?でもそんなにコストはかけられないし、どーしたらいいものやら・・・ (;´д⊂) 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」のお手伝いを行なっているからか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからか・・・

このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(;´・ω・`)

んでもって・・・

いろんな意味で、考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン (( ̄_ ̄*)(* ̄_ ̄)) ンーン

一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

「日本人の生産性が低い理由って?生産性の向上ってどういう事なんだろう?」シリーズ
「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
「日本と世界のインフラ事情などから気づく、強みや弱みって何だろう?」シリーズ
「日本人の強みや弱みとは?外国人には真似できないことって何だろう?」シリーズ
「海外の教育現場(共育現場)ってどんなの?自律性や主体性は育つ?」シリーズ
「手っ取り早い解決策やテクニックに頼る理由、メリットやデメリットって?」シリーズ
「研修とは?本当に役立つ社員研修や管理職研修を行うのに必要なことって何?」シリーズ
人材育成や教育を「自分ができる事」と「教えられる事」から考えてみると見えることって?
自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか?
人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると見えることって何だろう?

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜???
なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

アイデアって、いったい何なんだろーか?
どんな時にはアイデアが浮かびやすくて、どんな時にはアイデアが出て来ないんだろーか?

どんな時に、アイデアが必要なんだろーか?
どんな時には、アイデアは必要じゃないんだろーか?

アイデアを出すメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか?
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか?

アイデアって、何のために必要なんだろーか?
アイデアって、誰のために必要なんだろーか?

どんな組織だったら、アイデアが出てきやすいんだろーか?
どんな組織だったら、アイデアを出しにくいんだろーか?

などなどについて・・・

一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ アイデアとは?
コトバンク
1. 思いつき。新奇な工夫。着想
2. イデア。観念。理念


はてなキーワード
1. アイデアとは既存の要素の新しい組み合わせ以外の何ものでもない
2. アイデアは解消できたら良いなというような着眼点であって、解消方法そのものではない

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「できない人ほど、データに頼る - ビジネスチャンスは直感から生まれる -」
小さな子供に、「なんで?」と何度も質問され、困った経験は誰にでもあるでしょう。
なんども「なんで?」と繰り返し質問されると、「そういうものなの!」と思わず叫びたくなりますが、子供は納得してくれません。

私たちは年齢を重ねると、次第に「どうして?」と尋ねなくなります。
大人になると、物事をそのまま受け入れて疑問を持つことができなくなり、「なぜ?」と質問することが減っていきます。

「なぜ?」と自問する方法は、たくさんあります。

「どのように」ではなく、「なぜ?」と質問することが大切です。
問題点が具体的に浮かび上がり、その答えを解く糸口を見つけられるからです。

「なぜ?」と自問すると変化が生まれ、観察すると「なぜ?」という疑問が湧いてきます。

「なぜ?」と問いかけるのに、特に高度な知識は必要ありません。
しかし、いまだに多くの企業が「なぜ?」と自問していないのが実情です。

くだらないアイデアなんてない。

子供のように、なぜ、そうなっているのか自問してみよう。
固定観念に縛られず、顧客に最高の満足を提供できることは何かを考えてみよう。

何があなたと顧客に、本当の価値を生むのか。
そして、なぜそうすることができないのか、自問してみよう。


「こうすれば組織は変えられる!」
ツリーハウスのプロジェクトは、一人の子どもがアイデアを思いついたことから始まった。

その子がアイデアを実行することに困難を感じていたとき、別の子どもたちが現れ、資源と知識とビジョンをシェアすることによってアイデアに命を吹き込んだのだ。

一方でこれは、型にはまった組織、特に集団の力学が停滞、あるいは死にかかっているような組織においては、ほとんど見ることのできないものである。

子どもたちはなぜ、大人よりずっと簡単にお互いから学び合うことができるのだろうか。
その理由の一つは、子どもたちは自分が他者の資源になるか、あるいは資源としての他者に依存しなければ生きていけないことを知っているからだ。

一方、大人は、自分のことはすべて自分だけでできるとと思いたがるのだが、もちろんそれは無理なことである。

私たちは皆、少なくとも頭のなかでは、それをわかっている。
私たちは食べ物を摂取し、服を着、自分の属するコミュニティに適応しなければ、生きてはいけない。

社会とは、相互に作用し合う要素が複雑に絡み合い、コミュニティ全体のニーズを満たすためにさまざまなスキルや才能に依存する存在なのだ。

大人たちは、とりわけ職場という状況において、互いの才能やスキルを自発的に見出す習慣がほとんどない。
しかし、社員たちの(職務記述書に記載されたものとは別の)多様な能力こそが、組織にとって最大の資源となるのだ。

シナジーを発揮することによって、単独の人間では不可能なことを達成することができる。

さまざまなアイデアを統合することで、それまで誰も考えなかったような豊かな発想が生まれ、個々の能力をはるかに超える、きわめて独創的で大きなことを成し遂げることができるのだ。

単に皆が同じことをしているだけでは、チームは効果的に機能しない。
メンバー全員が、個人的な成長と組織の使命の両方にコミットするとき、シナジーは自然に生まれてくるのだ。

考えること、創造することは、ごく自然な行為である。
私たちの脳は、もともと考えたり、創造したりするようにつくられている。

生まれながらにほかの人よりも鋭い思考能力を持っている人たちもいるが、考えることそのものをサポートするような環境で練習を重ねれば、誰でもその能力を大きく伸ばすことができるのだ。

次の話について、少し考えてみてほしい。

子どもが親に「なぜお星さまがあるの?」と尋ねたとする。
親は質問を無視するか、「変なことを聞かないで」といった返事を返す。

やがて従順なその子どもは、たとえ聞きたいことがたくさんあっても、質問するのをやめてしまう。
「(自分以外の)誰もが知っているようなことについて質問してはいけない」ということを学習したのだ。

そしてこの「考えない」習慣は、その後の人生においても実践され続けるのである。

非探求的であることを徹底して教え込まれて大人になった彼は、工場のボイラーが今にも爆発しそうな音を立てていたとしても、それに対して注意を払おうとはしない。

そしてひとこと疑問を発していれば免れることができた事態を、みすみす招くことになるのだ。

自由に質問できるか否かが、「安心して考えることのできる環境」かどうかを決定づける最も重要な条件となる。
いっさい疑問や再検討の対象とはならないことが多い企業社会にこそ、この自由が求められるのだ。

「聞く耳を持たない」という姿勢は、条件反射的な否定という形で表れる。
私たちの多くは、新しいアイデアに対してほとんど反射的に拒否反応を示す。

アイデアが提示されるや否や、可能性を検討する間もなく、それがうまくいかない理由ばかりを次々に思いつくのである。

彼らは、職場での仕事の進め方について改善策を提案するという行動を取ったために、職を失うはめになった。
彼らが提案したというアイデアと実際に受けた対応を聞きながら、会社というのはしばしば自分にとって最も優秀な人材に背を向けるものだとつくづく思わされた。

多くの組織が依然として、時間通りに出勤し、状況の改善など試みずに、ひたすら波風を立てない、言われたことをただおとなしくこなすだけの人間を好むということだ。


「ワーク・シフト」
あまりに多忙な日々を送るようになると、一つのものごとに集中して取り組むことが難しくなり、じっくり観察して学習する能力がそこなわれる。
また、仕事の世界に気まぐれや遊びの要素が入り込む余地も奪われてしまう。

忙しくなりすぎれば、遊びの要素も失われる。
いつも仕事に追われてばかりになると、ジョークを交わす時間が減る。

遊び心を発揮し、ものごとを楽しむ時間が減る。
働く喜びをかみしめる時間が減る。

創造性を刺激し、新しいアイデアを生み出すうえで、遊びがきわめて重要であることは古くからよく知られている。
私たちは、仕事を遊びと考えたほうが仕事を愛せる。

空想と想像をはたらかせて遊ぶことがイノベーションの核をなしている。

そういう仕事をしているとき、私たちは新しいアイデアを模索したり、古いアイデアを新しい方法で組み合わせたりする。
それが「遊び」である。

しかし、時間に余裕がなく、自分のスケジュールを自分で決めているという実感をもてなければ、これを実践することは難しい。
私たちはすでに時間に追われて生きているが、テクノロジーの進化とグローバル化の進展により、この傾向はますますエスカレートするだろう。


「脳はなにかと言い訳する」
アイデアが生まれるかどうかは、「ゆらげるか」、「ゆらげないか」だけの話です。
アイデアは絞って出る性質のものではなく、アイデアが自然に生まれるのを待つしかありません。

よく考えてみると、ゆらいでいるということは、集中力がないともいえます。
一つのことに集中して、あまりゆらがない人はアイデアがなかなか出ないでしょう。

つまり、集中力の高い人はアイデアマンではない。
集中力の欠如した人こそが、むしろ、創造性に富んでいるわけです。

集中力か創造性か、そのどちらに価値を置くかは、その人次第です。
集中力が大切な仕事についたら集中力が大切ですし、アイデアが大切な仕事であればゆらがなくてはいけない、ということになります。

アイデアマンになれる秘訣の一つは、どれだけゆらげるかだと私は思います。


「現場力を鍛える」
「否定しよう」という「意識」を現場の従業員一人ひとりが持たなければ、改善の知恵やアイデアは生まれてこない。
現状に満足せず、否定することで、脳が回りだし、「こう変えてみよう」というアイデアが生まれてくる。

中には、失敗も出てくるだろう。
その失敗を検証し、学習することによって新たな否定へとつないでいく。


「「応援したくなる企業」の時代」
日本の企業はとかく相対的アプローチに流れてしまいがちだ。
おそらく原因のひとつは、日本人特有の「横を見て」行動する気質にあると思われる。

だが、かならずしも悲観する必要はないと私は考えている。
日本には模倣というすぐれた特性もある。

異文化を模倣し、それをみずからの文化になんの違和感もなく融合してしまう力にはすばらしいものがある。
これほど外国文化を無理なく固有の文化に融合させている国は、世界広しといえどもそう多くはないはずだ。

アイデアとはまったく無から生まれるものではなく、既存の要素の新しい組み合わせ以外のなにものでもない、といわれる。
すぐれたアイデアとは、ほかの人が気づかないような「すぐれた組み合わせの妙」だ。


「パラダイス鎖国」
ウェブという道具のおかげで、自分の意見を発言したり、同じような興味を持つ人と知りあったりすることがきわめて容易になった。

わずかな時間で、安価に簡単に情報のやり取りができる。
しかも、発言にはすぐ反応が返ってくる。

メディアでは見向きもされないような、ニッチな事柄についても、同好の士がどこかに見つかる。
そこから、「こんなことをやってみようか」といった新しいアイデアやアクションが生まれてくる。

同じようなことをウェブのない時代にやろうとしたら、なんらかの団体に所属したり、自分でビラを作って撒いたり、手紙をあちこちに出したり、雑誌に頼み込んで記事を書かせてもらったり、といった大変な苦労が必要だった。

自分の持つ情報をほかの人の持つものと関連付け、人が集まってクラスター(塊)になり、さらになんらかの現実のアクションにつなげるためには、大きな負担を強いられていた。

たとえば、アメリカ人は、ウェブでなくリアル世界での「クラスター化」活動をすることにあまり抵抗感がない。
もとも欧米には、人々の自発的な「クラスター化」をよしとする文化があり、そういう教育を受けているからだ。

しかし、そういった文化のないシャイな日本人は、よほど強い思いがないと、なかなか行動までに移せなかった。

ちょっとしたアイデアを思いついたが、それを商売にするためのパートナーが見つからない。
そんな普通の人たちにとっても、「クラスター化」のための敷居が、ウェブのおかげで大幅に低くなったのである。

ウェブ上での活動が日本を変えることに直結するわけではないかもしれない。
しかし、その面白さに味をしめた日本人の数が、従来の何千倍、何万倍になったとしたら、それが持つパワーは計り知れない。

ウェブの情報革命が及ぶ範囲は、日本の国内にとどまらない。
言語の壁さえ乗り越えれば、世界に対して、双方向性と伝播性のある情報を発信したりすることができる。

テロや犯罪の心配をしながら、外国に出かける必要もない。
世界の人を対象に、安価に手軽に「クラスター化」活動をすることができる。

新しいものを考えるときに、ひとりで山にこもって、まったく自分の頭だけで考え出すよりも、多くの人に会っていろいろな意見を聞いたり、いろいろなところに言って目新しいものを見たりして刺激を受け、いくつかのものを組み合わせたり、すでにあるものをヒントにしたりすることで、考えがまとまってくる場合のほうが圧倒的に多い。

ビジネスでも、企業や産業がこれまでと異なる組み合わせをすることで、新しく生まれてくる商売は多い。


「機械との競争」
コンピュータは、パターン認識や複雑なコミュニケーションなど、これまで人間が独占してきた領域を侵食しつつある。

コンピュータは急速にいま挙げた能力を獲得しつつある。
こうしたデジタル技術の進歩がビジネスの世界に与える影響は、誰もが目にしているはずだ。

たとえばカスタマーサービス係に代わってバーチャルアシスタントが導入され、売店やスーパーマーケットではセルフレジが普及してレジ係の需要が減りつつある。

いまやiPodから水着、金貨、サングラス、カミソリまで自動販売機で買える時代だ。
また商品情報は、店員に聞かなくても店に備えられたタッチスクリーンで入手できる。

自販機のコストは、実店舗と比べたら微々たるものだ。
インターネット通販の浸透に伴い、セールスマンや店員がいないところでモノを買うことにすっかり違和感がなくなっている。

パターン認識も複雑なコミュニケーションもいまや自動化が可能だとなれば、人間の能力でコンピュータに脅かされないものは、何があるのだろうか。
人間がしかるべき比較優位を維持できるものは何だろうか。

いまのところ人間がまさっているのは、じつは肉体労働の分野である。
それに、肉体労働の多くが実際には高度な知的能力をも必要とする。

また、コンピュータのパワーとスピードをもってしても、創造性ということになるとほとんど能がない。
感動的な歌を作ることも面白い長編小説を書くこともできないし、新しいビジネスアイデアを出すこともできない。

現在のコンピュータがさまざまな能力に秀でているとしても、人間らしさを備えているとは言えないのである。

イノベーションの過程では、以前のイノベーションを組み合わせ、さらにそこに別のイノベーションを継ぎ足す、といったことがひんぱんに行われる。
だから、アクセス可能なアイデアや個人が広くプールされているほど、イノベーションが生まれるチャンスは増える。

「組み合わせ爆発」は、指数関数的な増え方を上回る少ない数学関数の1つである。
組み合わせるパーツが枯渇する恐れはまずない。

かつてトーマス・エジソンは、電球の材料として最適の組み合わせを試行錯誤していたときに、こう言った。

「私は一度も失敗していない。うまくいかない方法を1万通り見つけただけだ」

これを1000万人の起業家が同時並行的にやったとしたら・・・
どうだろう、イノベーションを生み出すポテンシャルがどれほど大きいか、いくらか想像がつくのではないだろうか。

しかもインターネットは、情報をしまっておくだけでなく、高速・高効率・ローコストで全世界に流通させるネットワークである。

そのうえこのネットワークは万人に開かれている。
誰もがアクセスし、参加し、自分のアイデアを送り込むことができる。


次世代経営者に求められる資質とは
我々の大脳の活動の中で、我々自身に意識できる領域は20%しかないといわれる。
つまり、80%の活動は無意識の世界で行われているのだ。

例えば、風呂に入っている時などに、突然いいアイデアがひらめくことがある。
思いついたアイデアは意識することができても、なぜ風呂に入っている時にそのアイデアが湧きあがってきたのかは自分にも分からない。

まだ思い浮かんでいないアイデアもあるはずだが、それが何かも分からない。
なぜなら、アイデアを形成する過程は、80%を占める無意識の世界で行われているからである。

こう考えてみると、我々が意識できることはごく一部であり、意識すらできないことが数多くあることに気づく。
我々は意識して選択を行っているように感じているが、たまたま頭に思い浮かんだ選択肢の中からひとつを選んでいるにすぎない。

頭に思い浮かばない多くの選択肢が存在することに気づいていない。
思い浮かばない選択肢は、選ぶことすらできないのだ。

同じ現象を見ていても、人によって気づくことが違う理由はここにある。


部下たちはあなたのことを“部外者”と見ている
本来、チーム力を生み出す源泉は個々のメンバーの違いであり、個々人が持つ特性です。

この特性が活かされることで多様性が生まれます。
この多様性は様々なアイデアやブレークスルーを生み出します。

そのために必要なのが「安全な場」です。

「安全な場」とは、職位、経験に関係なく、非難や否定のない本音を言える場のこと。
「安全な場」ができるとメンバーが気兼ねなく意見を言い合える場ができます。

チームとしての結束や一体感を作るためには、メンバーの関係を深めるためのコミュニケーションが必要になります。
むしろネガティブなことを気軽に開示できる関係性を築き、そこにチームとしての一体感をつくっていくようにしていくことが大切です。

組織内で起こる衝突や議論のほとんどは、個人や部門の利害に起因しています。
なぜなら、その多くの理由がミッションを忘れ、目先の成果や単に仕事を当事者にとって円滑に進めることが目的となってしまっているからです。


アイデアマン、高学歴エリート社員は向いてない!?
「企画が得意」「企画力がある」と現場の部長が言うほとんどの人は、本部の企画向きではない。

彼らが言う「企画が得意」とは、他人が思いつかないような新しいアイデアを持っている、いわゆる「クリエイティブ」な人のことだ。
良いアイデアを思いつく人だから企画向きというのが、世間一般の認識ではないだろうか。

しかし、本部の「企画部」の社員に求められている「企画力」とは、そういうものではない。

現場の情報を収集・整理して、経営陣の意向も加味したうえで、軸を明らかにして、わかりやすい資料を作り、より正しい意思決定へと導くこと。
つまり、事務処理能力が高く、論理的思考ができ、実現可能な選択肢を作る能力なのだ。

そのプロセスには面白みや突飛なアイデアはあまり必要ない。

現場と本部で言う「企画」の意味は随分違うのである。
実際、「商品企画部」「営業企画部」「経営企画部」など本部関係の「企画」と名の付く部署の主たる業務は、補佐的、雑用的、事務的なことが圧倒的に多い。

その結果、現場の考えていることや、困っていることがだんだん理解できなくなる。
そして、よほど気をつけておかないと例外を排除し、前例踏襲的になり、現場との関係が切れてしまう。


「ヒトはなぜ先延ばしをしてしまうのか」
仕事を先延ばしにする人が最もよく口にする言い訳は、「追い込まれたほうがいいアイデアが浮かぶんですよ」というものだ。

そう感じる理由は、非常にはっきりしている。
締め切り間近にならないと仕事に手をつけないとすれば、もっぱら締め切り直前にアイデアが生まれるのは当たり前のことだ。

しかし、土壇場で生まれるアイデアは、早い段階から取りかかる場合より質も量も劣る。

厳しいスケジュールのもと、強いプレッシャーがかかる状況では、概して人間の創造性は低下するからだ。
締め切り前夜に突貫工事で課題に取り組み、目がしょぼしょぼしてきた午前3時に思いついたアイデアは、たいてい平凡で、ぱっとしない。

期限が迫ったほうが効率よく課題を処理できると言い張る人もいる。
この主張は、部分的には正しい。

しかしこの理屈の問題点は、「早い段階で課題に取り組むと効率が悪化する」というふうに、狡猾に話をすりかえていることだ。

もし、それが正しいとすれば、明日だけ働くより、今日と明日の2日間働くほうが好ましくないということになる。
どう考えても理屈に合わない。


「ワークライフシナジー」
日本人が働き方を変えるにあたって、一番の障害は何かと聞かれれば、個人の意識を変えることにあると答える。
頭ではわかっていても、みんなが働いているときに、自分だけ人と違うことをしているというのは、なかなか難しいからだ。

効率ばかりを意識していると発想する力を養うことができない。
効率よく働いて生み出された時間に新しい仕事を入れてしまってはもとも子もない。

これが、一生懸命頑張ることをモットーとすることの問題なのかもしれない。
忙しくなると、そのことで満足してしまい、スケジュール表の穴を埋めていないと落ち着かなくなる。

効率のよい働き方の延長線上に豊かな発想は生み出されない。
生活にゆとりがないと新しいアイデアが浮かばない。

ところが、日本の社会では、長い時間働く社員の方が定時に帰る社員よりも会社への貢献が大きいと考えられている。
そして、長い間働くことのインセンティブがいろいろな仕組みの中に組み込まれている。


「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
上司は一般的に経験豊富だから、よくも悪くも冷静で現実的な見方をする。
それが悪く働いてしまうと、部下から何かアイデアが出てきても、「それは過去にやってダメだった」とか「他社がすでにやっている」などと自分の知識や情報をひけらかしてしまったり、「それをやって利益が出る見込みはあるのか」と問い質したりする。

「過去に」
「他社が」
「利益は?」

これらはいずれも自由な発想を遮断する危険なキーワードだ。

マネジメントのあり方は、直接的にも間接的にも知恵の発露に大きく影響している。
上司を信頼していない部下というのは、決して自分で考えて行動を起こそうとはしない。

「いわれたことだけやっていればいい」
「余計なことをするな」

と叩かれたりマイナスの評価をされたりして、損をするばかりだからである。

だから、上司と部下の間に信頼関係がない職場からは新しいアイデアがなかなか生まれてこない。
人が萎縮するような環境のなかでは創造性が働かないのである。

その意味で、上司と部下がお互いを信じて協力し合える関係は、人が精神衛生上、健康に仕事をしていくうえでも、人を通じて流れていく組織の仕事を円滑にするためにも重要な条件なのである。

上司と部下の関係が良好な場合は、部下から上司に相談する、何か提案する、試しにやってみる、といった行動がおきやすい。
知恵の出やすい状況だといえる。

上司と部下の関係はつねに安定しているとは限らない。
どちらかの異動によって関係が消滅することもあるし、同じ上司と部下の間でも、ささいな行き違いから関係がこじれてしまうことは珍しくない。

とくに上司のマネジメントが指示型で一方通行の場合、部下は亀が甲羅に首を引っ込めたような状態になり、余計なことはいわない、しない、というふうに自発性を封じ込めてしまう。
こういう上司に対して余計なことをいおうものなら、すぐさま隙をつかれて叩かれる。

積極的に知恵を出すことは、むしろリスクを冒すことにほかならない。
「知恵を出すだけ損をする」状況なのである。

企業のマネジャーのなかには、「いいアイデアはないか」「みんなで知恵を出そう」と積極的に投げかけるタイプの人もいる。
本人は応援しているつもりかもしれないが、上司の立場で「知恵を出せ」と掛け声をかけているだけだから、部下にしてみれば指示や圧力のように感じられてしまい、やらされ感がぬぐえない。

叱るにせよ、励ますにせよ、立場で部下を動かしているうちは、メンバーの自発的な行動は期待できないだろう。

忙しくて部下にていねいに接することができないために、かえってこまめに指示を出し、できるだけ失敗しないように効率よく仕事をしようとする事情もわからないではない。
ただ、上司がよかれと思ってやっている管理や指示が、じつは部下から考える力を奪い、考えられない部下を量産してしまうことにもなる。

そのような組織では、うわべでは仕事はうまく回っているように見えても、部下は上司からの指示を待っているだけになっていたりする。
表面的には効率が上がっているように見えても、本当の意味で、生産性の高い仕事の仕方とはいえないだろう。

また、失敗させないようにするというのも一見好ましいことのようで、対応力の観点でいえば好ましいことではない。
というのも、今日のようにビジネスの環境がめまぐるしく変化するなかでは、いつでもどこでも「正しい」やり方というものがすでに存在しなくなっている。

この場合はうまくいくが、これ以外の場合はうまくいかないかもしれない。
前例が適用できない環境のなかでは、個々が状況を読み取って、その場で考えて対応することが求められる。

その過程で、一つや二つの失敗はあるかもしれないが、自分で考えてやってみる試行錯誤のなかでの失敗は、現場の経験を豊かにして対応力を高めていくための大事な学習の機会なのである。


「現場力復権」
現場には人がいて設備や原材料があり、一見すると「コストのかたまり」である。

しかし、人には知恵がある。
アイデアは、人から生まれる。

そうした知恵やアイデアによって、コストダウンが図られ、品質が高まり、安全が確保され、サービスが改善される。

現場は「コストのかたまり」としての「コストセンター」ではなく、「価値創出の起点」である「バリューセンター」だと認識することから、日本企業の競争力は生まれてきた。
現場を「バリューセンター」として位置付けることで、現場には強烈な「当事者意識」が芽生える。

「結果を出すのは自分たちなのだ」

そんな強い自負や誇りが、現場発のアイデア、創意工夫につながる。
経営者と現場の切磋琢磨による知恵比べこそが、日本の現場を「バリューセンター」へと高めてきたのである。

しかし残念ながら、この「当たり前」が「当たり前」でなくなってしまった企業が増えている。
「言われたことしかやらない」「決められたことしかやらない」というきわめて陳腐な現場が増えているのだ。

現場の当事者意識の低下の要因は、さまざまである。

契約社員、パート・アルバイトといった非正社員の増加、協力会社、グループ会社などへの過度の分業、アウトソーシングによる現業部門のブラックボックス化など、現場を「コストセンター」とみなした施策によって、現場は「分断」され、一体化とは程遠い状態となってしまった。

実際、パート・派遣・契約社員といった非正規社員の比率は、右肩上がりに増加した。
そして、それと反比例するように、仕事に対する満足度は続落してきた。

内閣府の調査によると、「仕事にやりがいがある」と答えた人の割合は17%を切っている。
目先のコストは安くなったが、競争力の要であった現場の満足度は下がり、当事者意識は薄れていった。

現場力を支える現場の強烈な当事者意識をどう回復させ、強化していくのか。
安直に目先の人件費を下げたり、業務を過度に分断させていたままでは、当事者意識は高まるどころか、劣化・喪失につながってしまう。


「経営の未来」
効率を追求するなかで、企業は業務から多くの無駄をそぎ落としてきた。

それ自体は、もちろん悪いことではない。
在庫レベルの低減、運転資本の縮小、一般管理費の削減という目標に異を唱えられる人間はどこにもいない。

だが、問題は、会社から無駄を全部排除したら、イノベーションも全部排除されてしまうことだ。
イノベーションには時間が必要だ。

夢を描く時間、熟考する時間、学習する時間、新しいものを生み出す時間、そして実験する時間である。
しかも、途中で邪魔されない時間、つまり机の上に足を投げ出して虚空を見つめていられる時間が必要なのだ。

研究開発部門や製品開発部門の連中はイノベーションに取り組む時間を与えられているが、大方の社員にはそうした贅沢は与えられていない。
来る日も来る日も電子メールやボイスメールがどっと押し寄せるし、次から次へと会議がある。

このような世界では、「対応する」必要性が人間の関心を細切れにしてしまうので、じっくり考える時間はまったくない。
問題はまさにそこにある。

あなたの会社は、社員が自分の中核的な職務にはあまり関係のないアイデアにどれくらいの時間を充てているか、調べているだろうか。
「無駄」が、コスト効率と同じように制度化されているだろうか。

これらの問いに対する答えは、おそらく「いいえ」だろう。
あなたの会社には、社員を忙しくさせておくインセンティブがたくさんある。
(「私が全力で働いているように見えれば、会社は私の仕事をオフショアリングしないのではないか」というような)

しかし、未来を静かに思い描く時間をとることを促すインセンティブは、いったいどこにあるだろう。

新しいアイデアは、現行の秩序から利益を得ている人びとにとってはとくに危険である。
旧ソ連で当局がコピー機の使用を制限していたのはそのためだし、多くの国で政府がウェブを検閲しているのはそのためだ。

幹部にとって、自分が議論の流れを決められないとしたら、「管理者」であることに何の意味があろう。
自分の考えが他のみんなの考えと競争しなければならないとしたら、「責任者」であることに何の意味があろう。

つまり、現場の社員と対話したり、現場の社員からの質問に答えたりしているとき、幹部たちは安心していられるのである。
だが、現場の社員が一斉にマイクをつかんで、他の社員たちに語りかけるとなったら、心穏やかではいられない。

一人から大勢へのコミュニケーションは問題ないし、大勢から一人へのコミュニケーションは容認できる。
だが、大勢から大勢へのコミュニケーションはどうか。
反乱はまさにそのようにして始まるのである。

ディスカッション掲示板やブログが大きな力を持っている理由は、もちろんここにある。
これらは個人の考えが合体して強さを増すことを可能にしてくれるのだ。

社内で発言権を与えられていないと感じる社員は、往々にして会社の外で発言するものだ。

「そもそも匿名だからすばらしい」
「報復される心配なしに投稿できるのだから」

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

ううーむ・・・

それぞれの言葉の意味がわからなければ
気づけないこと、気がつかないこともあるけど・・・

それぞれの言葉の意味だけを見ていても
それぞれの言葉の違いだけを見ていても

気づけないこと、気がつかないこともある


んじゃーないかな〜???

なーんて、感じません? (^^)

他にも、例えば・・・

「選択肢の広げ方や作り方とは?思い込みや方法論に走る前にできる事って?」シリーズ
「根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?」シリーズ
不平、不満、不安って悪いことばかり?不平、不満、不安などをうまく活用する方法って?
従業員の潜在的な能力の発掘、発揮方法って?組織力などとの関係って何だろう?
「付加価値の源とは?誰が何をどうしたら付加価値が向上するんだろう?」シリーズ
「顧客って誰のこと?どんな人や企業がお客様か考えると気づくことって?」シリーズ
新規事業、新製品やサービスの考え方とは?何のため、誰のために考えるんだろう?
見込み客を獲得するアプローチと失う売り込みの違いって何だろう?
顧客離れが起きる徴候や原因についてよく知っているのは誰なんだろう?
「助成金とは?補助金とは?助成金や補助金のメリットやデメリットって何?」シリーズ
「生産性を上げる方法とは?生産性と効率化や合理化との関係って何?」シリーズ
「IT化やシステム化、パソコン導入すれば生産性は向上するんだろうか?」シリーズ
「売上や利益が上がらない原因を組織面から考えると気づく事って何だろう?」シリーズ
「会議とは?何のため?無駄な会議と意味のある会議の違いって何だろう?」シリーズ
「管理職が論文やレポートを書く意味って?何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
マニュアル人間、主体性がない、指示待ち人間になる理由って何だろう?
病気でも出勤するのが常識、病気で休みたくても休めない原因って何だろう?
「やる気、向上心、チャレンジ精神などが持てる組織ってどんな組織?」シリーズ
内向きな組織とは?内向き志向とは?内向きな組織になる原因って何だろう?
部下が質問しない、質問したくない、質問できない原因って何だろう?
誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか?
「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ

などなども含めると・・・

アイデアを出すこととかアイデアが出て来ない原因を探ることとかって、目的なんだろーか?
アイデアを出すこととかアイデアが出て来ない原因を探ることとかって、手段なんだろーか?

アイデアって、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、戦略とは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、方針とは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、経営計画とは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、選択と集中やトレードオフなどとは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、生産性タイムマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、付加価値とは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、イノベーションとは、何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、多様性や画一性などとは、何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、人事制度や人事システムなどとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、終身雇用や年功序列などとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、成果主義や能力主義、実力主義などとは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、独自性や優位性、差別化競争力(国際競争力)などとは、何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、労働法とは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、ブラック企業とは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、下請けいじめとは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、常識や慣習、習慣などとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、経営資源とは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、シナジー(シナジー効果)とは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、リストラとは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、利益とは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、経営指標とは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、組織組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、強い組織や弱い組織組織力現場力などとは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、人材採用とは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、人事異動や配置転換適材適所などとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、権限委譲やエンパワーメント(エンパワメント)などとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、人材育成とは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、教育(共育)とは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、協調性主体性などとは、何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、職場の人間関係とは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、井の中の蛙、ゆで蛙現象、組織のタコツボ化などとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、ワーク・ライフ・バランス(WLB)とは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、当事者意識問題意識危機感などとは、何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、問題発見力問題解決力などとは、何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、コミュニケーションや会話コンセンサスなどとは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、情報共有とは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、経営者の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、管理職の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
アイデアって、一般従業員の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?

アイデアって、人事部(総務部)や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか?
アイデアって、下請け企業や親会社(親事業者)などの取引先にはどんな関係があるんだろーか?

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
人事部(総務部)の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?

なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪


のかも〜???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?


というワケで・・・

「組織や仕組みから、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


疑問とは?疑問を持って質問できる組織とできない組織の違いって何だろう?


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)





★★★ ネクストストラテジーは、三方よしの場づくり黒子サポーターです ★★★
「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。(^^)/
「自律型人材育成」「自律型の組織変革」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 m(_ _)m



【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?」シリーズ
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?自律性などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?


posted by ネクストストラテジー at 06:10| Comment(0) | 組織や仕組みから考えて行動してみる | 更新情報をチェックする
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