2017年05月26日

事例とは?前例とは?先例とは?実例とは?どんな時に役に立つ?

「コレって感じるいい事例とか役立つ事例とかを探しているんだけど、なかなか見つからないんだよね・・・ ( ▽|||) 」
「実例とか具体的な事例とかって、いいものがありそうでないんだよね・・・ (o´д`o)=3 」

「前例とか先例とかも見たいんだけど、どこかにないものかな〜??? (;´Д`)ノ 」
「探し方が悪いのかな〜???だから見つからないのかな〜???役立つ事例を見つけるいい方法ってなーんかないかな〜??? o( ̄_ ̄|||)o--- 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」「組織力の強化や向上」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」のお手伝いを行なっているからか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからか・・・

このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(;´・ω・`)

んでもって・・・

いろんな意味で、考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン (( ̄_ ̄*)(* ̄_ ̄)) ンーン

コレって、もしかしたら・・・

「おすすめの方法やいい方法、手法に頼ったり探したりする理由って何だろう?」シリーズ
「普通とは?一般的とは?当たり前とは?誰がどんな基準で決めるんだろう?」シリーズ
「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう?」シリーズ
自律型人材は、一方的に教えて育てる教育で育てられるんだろうか?
人材育成や教育を「自分ができる事」と「教えられる事」から考えてみると見えることって?
「知識や方法論中心の研修で育つ力、育たない力って何だろう?」シリーズ
「マニュアルとは?何のため?人材育成や組織力などとの関係って何だろう?」シリーズ
人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう?
「管理職が論文やレポートを書く意味って?何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「方針は意味が理解できてテンプレート等を集めたら立てられるんだろうか?」シリーズ
「手っ取り早い解決策やテクニックに頼る理由、メリットやデメリットって?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜???
なーんて、感じたので・・・

そもそもの話・・・

事例って何なんだろーか?
前例って何なんだろーか?
先例って何なんだろーか?
実例って何なんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかのメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか?
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかから学べることって何なんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかからでは学べないことって何なんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、どんな時にどう役立つんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、どんな時には役立たないんだろーか?
役に立つのか役に立たないのかって、何を基準にどう判断するんだろーか?

役に立つ事例、前例、先例、実例とかって、どんな会社であってもどんな部門であってもどんな状況であっても役に立つんだろーか?
役に立たない事例、前例、先例、実例とかって、どんな会社であってもどんな部門であってもどんな状況であっても役に立たないんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、何のためにあるんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、誰のためにあるんだろーか?

などなどについて・・・

一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ 事例とは?
コトバンク
1. 前例となる事実
2. 具体的な実例。ケース


■ 実例とは?
コトバンク
実際にあった事例。


■ 前例とは?
goo辞書
1. 「先例」に同じ
2. 前にあげた例


■ 先例とは?
コトバンク
1. 以前にあった同類の例。また、これまでのしきたり。前例
2. これからの基準になる初めての例。前例


ウィキペディア
先例とは過去に存在した同様の事例。また、その中で特に規範としての重みを持ち、諸々の判断基準として位置づけられるもの。前例。
また、特に繰り返し行われてきたものについては「慣例」「通例」などともいわれる。

先例の意義は、先人の事例に倣うことで不測の事態を防止しようという考えに基づくと考えられる。

先例の拘束力は政務や相続などの分野に強い影響を持ち、特に役所では先例のない仕事を忌み嫌い、新しいことをやりたがらないという風潮があるため、たびたび「前例主義」として批判されることがある。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「経営の未来」
自分の会社は本当に前例のない課題、他社の経験を参考にはできない課題に取り組んだことがあるだろうか?

向こう10年間のどこかの時点で、あなたの会社は前例のない形で変化するよう迫られるだろう。

あなたの会社は適応するだろうか、それとも衰退するだろうか。
自らをつくり変えるだろうか。
それともそうできずに痛みを伴う再編を余儀なくされるだろうか。

かつては不滅だったビジネスモデルがいきなり死を迎えるとしたら、それは環境が変わったからであり、なかでも大きく変わったのは、変化それ自体である。
それは恐ろしいほど加速している変化のペースなのだ。

経営幹部は、製品やサービスの定期的なリニューアルの必要性はあっさり認めるのに、戦略やビジネスモデル、コンピタンシーやコアバリューは不滅に近いもののように、えてして思い込んでいる。
このような思い込みはますます危険になってきている。

一時的なものを永続的だと思い込んでいたら企業は未来を捨てることになる。
そして今日では、あらゆるものが一時的なのだ。


「「判断力」を強くする」
過去の経験は、脳に重要な判断材料を提供します。
この働きがうまくいけば「過去の経験を活かした」ことになります。

しかし、脳のこの同じ働きが、デメリットをもたらす場合、私たちは「過去の経験に囚われる」と表現するのです。
また、「過去に囚われる」デメリットにも、じつはさらに2つの種類があります。

一つ目は失敗体験に囚われる場合です。
これは過去の経験から、脳が「危険回避せよ」と時間をかけずに判断できる重要な仕組みです。
しかし、このシステムが過剰に働くと、「トラウマ」と呼ばれる状態になります。

二つ目の失敗は、過去の成功体験に囚われる状態です。
過去の成功体験をそのまま採用して、大失敗したことは、誰にでもあると思います。

ちなみに「過去の経験を活かさない」ことも、判断ミスの原因になります。
いわゆる「学習しない人」が犯す判断ミスです。


「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
失敗させないようにするというのは一見好ましいことのようで、対応力の観点でいえば好ましいことではない。

というのも、今日のようにビジネスの環境がめまぐるしく変化するなかでは、いつでもどこでも「正しい」やり方というものがすでに存在しなくなっている。

この場合はうまくいくが、これ以外の場合はうまくいかないかもしれない。
前例が適用できない環境のなかでは、個々が状況を読み取って、その場で考えて対応することが求められる。

その過程で、一つや二つの失敗はあるかもしれないが、自分で考えてやってみる試行錯誤のなかでの失敗は、現場の経験を豊かにして対応力を高めていくための大事な学習の機会なのである。


「ストーリーとしての競争戦略 ― 優れた戦略の条件」
ベストプラクティスの戦略論は成功事例の最も「目立つ」部分に注目し、そこから教訓を引き出そうとします。
さまざまな業界や企業のベストプラクティスを知ることそれ自体は意味のあることです。

しかし、ベストプラクティスを取り入れるだけの「戦略」が戦略の名に値しないのはいうまでもありません。
これまた「違いをつくる」と「シンセシス」という競争戦略の2つの本質にまるで逆行するからです。

世の中で取りざたされているベストプラクティスに飛びつき、それをいち早く自社に導入する。
論理的な思考が弱いというよりも、そもそも「思考の欠如」といったほうがいいかもしれません。

いつの時代も「最新のベストプラクティス」は世の人々の話題になります。
しかし、そのほとんどは流行に過ぎません。

「ベストプラクティス」が意味を持つのは、それがきちんとした因果論理で自社の戦略ストーリーに組み込まれたときだけです。
流行のベストプラクティスに飛びつくだけでは、いつまで経っても独自のストーリーは出てきません。

それどころか、他社のベストプラクティスを拾っては捨て、拾っては捨ての「賽の河原の石積み」になってしまいます。


「経営意思決定の原点」
人はそもそも仮説や噂を聞くと、それを正当化する情報やデータにどうしても目がいってしまうという傾向があります。

結果として、全く根拠のない考えがあったとしても、それに合った実例を探してきて、正当化するということが起こり、根も葉もないステレオタイプが長年にわたって根強く信じられ続けるといったことが起きます。

いろいろな業界には「タブー」といったものがあるようですが、それももしかしたら、タブーを破ろうとした新企画が少し躓いたりすると鬼の首をとったように「それ見たことか」「やはりだめだ」という人々によって守られてきた迷信であったりするかもしれません。

したがって、「仮説思考」の本当の価値を最大限に活用するには、こうしたワナに陥らないように「仮説を正当化する証拠」ではなく、「仮説が成り立たない証拠」を故意に見つけようとする態度が必要です。

往々にしてよく考えられた仮説が成り立たない場合は、重要な問題が隠されているものです。


「失敗学のすすめ」
エコノミックアニマルなどと呼ばれ、かつて世界中から怖れられていた日本企業は、欧米という先例に学び、知識を取り入れながら最大効率の経営スタイルを実現させてきました。

いいものも悪いものも含めてすべての知識を吸収し、その中で常にムダのない最短の道を選択する手法は、少なくとも世界に追いつけ追い越せと先駆者たちを追いかけていた1980年代までは大成功の要因になっていました。

ところが、立場が逆転して追われる立場となり、マーケットが成熟して消費者のニーズ多様化したいまとなっては、この方法はまったく通用しなくなっています。

お手本があれば得意の改良技術をもってして立ち向かうこともできますが、新たな創造を求められている中ではそれも思うようには使えません。

事実、いまでは大量生産で利益を上げてきた会社の多くが、マーケットの要求がわからず、製品が売れなくて苦しんでいます。

ムダを省くことは、効率化をはかる上では意味があっても、一方で蓄えられた知識や経験をますます貧しいものにしてしまう逆効果もあるのです。

その結果、企業の持つ企画力、創造力がどんどん衰退することは避けられませんが、ここにきて、そんな問題がすべて一気に噴出しています。

企業のみならず日本全体の問題として考えなければならないこうしたマネ文化のツケは、安全管理がまともにできずに、事件、事故をいたずらに繰り返している昨今の風潮の中にもはっきりと表れています。

背景にあるのは、お手本があって、決まりきったものをやれば失敗まで防ぐことができると考えていた社会全体に広がっているナンセンスな妄信です。


「コア・コンピタンス経営 ― 未来への競争戦略」
4匹の猿が部屋の中に入れられた。
部屋の中央には高い支柱が置かれ、その先から沢山のバナナがぶら下がっていた。

1匹のおなかをすかせた猿がバナナを取ろうとして支柱に登った。
やっとバナナに手が届いたそのとき、突然天井から冷たいシャワーが降ってきた。
猿は悲鳴を上げ、バナナを取らないまま支柱を降りた。

次々に他の猿もバナナを取ろうとして支柱に登った。
そしてそのたびに冷たいシャワーを浴び、バナナを取らずに降りた。
猿たちは何度か同じことを繰り返したが、結局バナナを取るのをあきらめてしまった。

ここで、4匹の猿のうち1匹を部屋から出して、代わりに新しい猿を1匹入れた。

この何も知らない猿がバナナを取ろうと支柱に登った瞬間、残りの3匹の猿が一斉に新入り猿に飛びついて引き下ろそうとした。
「支柱に登るな」と忠告したわけである。
新入り猿は支柱に登るたびに仲間に引き止められて一度も冷たいシャワーを浴びなかったが、とうとうバナナをあきらめてしまった。

その後、1匹ずつ初めの猿を外に出し、何も知らない新しい猿と入れ替えた。
そのたびに、新入りの猿は「支柱に登るな」という忠告を受けた。
新入りの猿は1匹も支柱の頂点まで登らず、冷たいシャワーを浴びなかった。

支柱に登ってはいけない本当の理由を知っている猿は1匹もいなかった。
仲間が引き継いだ前例を忠実に守ろうとしただけなのである。
天井のシャワーが取り外されても、1匹も支柱には登ろうとしなかった。

我々は管理職が猿だと言っているのではない。
前例が生まれた環境が変わっても、前例を重んずる習慣は会社の経営方針、経営プロセス、社員教育プログラムなどの中で生き続ける場合があると指摘したいのである。

もう一つはもっと危険である。
自分が何を知らないのかをわかっていないのである。

最悪なのは、自分が知らないことに気づいていない時である。

どうしたら自分が何を知らないかがわかるだろうか。
どうしたら自分の狭い視野を打ち破ることができるだろうか。

会社はこの問題に真剣に取り組まなければならないのである。
よく言われる「汝の知らざることが汝を苦しめる」という格言は、まったくその通りだ。

慣習を重んずる会社の栄光はなぜ崩れてしまうのか。

それは、必要な情報を入手する手段がなかったからではない。
知るべき情報が自分の経営の枠組みの外にあったからなのである。


経営者のどや顔はいつまでも続かない
どっか一撃当てた経営者が講演をしたりする。
「なぜ、成功したか、成功するにはどうしたか」みたいな話。
それが唯一の方法ぐらいのいきおいで語る。

でも、10年が過ぎたときその経営者の会社は右肩あがりで成長しているだろうか?
もう一回、別の会社作ったらそれもその成功体験を元にヒットさせられるか?

残念ながら時代は変わる。

成功体験談をいくつ聞いても無駄だ。
そんな講演を聞きに行っちゃうのは、宝くじの当て方を聞きに行ってるようなもんだ。

体験談きいて成功できるなら、いまごろ世界中に成功者しかいない。


アイデアマン、高学歴エリート社員は向いてない!?
「企画が得意」「企画力がある」と現場の部長が言うほとんどの人は、本部の企画向きではない。

彼らが言う「企画が得意」とは、他人が思いつかないような新しいアイデアを持っている、いわゆる「クリエイティブ」な人のことだ。
良いアイデアを思いつく人だから企画向きというのが、世間一般の認識ではないだろうか。

しかし、本部の「企画部」の社員に求められている「企画力」とは、そういうものではない。

現場の情報を収集・整理して、経営陣の意向も加味したうえで、軸を明らかにして、わかりやすい資料を作り、より正しい意思決定へと導くこと。
つまり、事務処理能力が高く、論理的思考ができ、実現可能な選択肢を作る能力なのだ。

そのプロセスには面白みや突飛なアイデアはあまり必要ない。

現場と本部で言う「企画」の意味は随分違うのである。
実際、「商品企画部」「営業企画部」「経営企画部」など本部関係の「企画」と名の付く部署の主たる業務は、補佐的、雑用的、事務的なことが圧倒的に多い。

その結果、現場の考えていることや、困っていることがだんだん理解できなくなる。

そして、よほど気をつけておかないと例外を排除し、前例踏襲的になり、現場との関係が切れてしまう。


主体的なキャリア形成の必要性と支援のあり方
かつては、企業本位の事業展開が中心であったため、過去の前例を参考にしながら○×方式で正解を探し当てる人材、あるいは与えられた課題目標を着実に実行する人材を求める傾向が強かった。

しかしながら、経済活動のグローバル化、ICTの進展と情報量の増加に伴う業務の複雑化・高度化などに対応し、世界規模での厳しい企業競争を勝ち抜いていくためには、これまで以上に人材の持つ総合的な力、「人材力」の質的水準の向上が不可欠となっている。

従業員一人ひとりが、創造性を発揮し、自ら課題を発見し解決する能力、国際社会に通用する幅広い教養と語学力など、「人材力の向上」が強く求められる所以である。

近年、企業は顧客志向経営を求められている。

顧客ニーズ多様化に対応していくためには、今までの慣習にとらわれず、問題の本質をつかんだ上で、迅速に行動し、価値創造、事業革新を図ることのできる「自律型人材」が必要となる。


入学は簡単だが卒業は難しい
日本の教育というのは、基本的に子どもの頃から、「集団」に適応するためのスキルを身に着けることに主眼がある。
また、大人が子どもに対して、先回りしていろいろなことを段取りすることが多くなってきている。

日本の学生は、小中高の教育を通じて、既にしっかりと躾けられているのである。
彼らに課題を与えて、「規律」に従って正確に解けと指示すれば、それはパーフェクトにやってくる。

しかし一方で、自ら新しい課題を見つけ出して、前例のない課題を自らの力で解こうとする機会を学生から奪ってしまうことになっていた。

レベルの高い成果が出ることで喜んでいても、教育の結果出来上がる人材は、自分一人ではなにも考えられない、指示がないとなにもできない「ロボット」のような人材だったと言わざるを得なかったのだ。

今の学生はとにかく忙しすぎるように思う。
大事なのは、学生を課題漬けにして更に「躾ける」ことではない。
彼らに物事をじっくりと考えさせる余地を与えることではないだろうか。


日本の難民認定基準、知ってます?
みなさんが、難民の積極的な受け入れに反対でも賛成でもいいです。
でもね、「自分の国は、こういう基準で難民認定をしているのだ」ってことくらいは、知っておいたほうがいいかも。

日本の難民認定数、そしてその認定率は、他の先進国と比べあまりに少なく低いんです。
「なんで日本だけこんなに認定率が低いのよ?」ってことで調べてみたのが、法務省が出してる「難民認定の事例集」です。

日本の難民認定基準では、監禁されたり拷問を受けたり、家を爆撃されたり家族が脅迫されても、迫害主体が「本国政府」じゃないと難民として認定されないんです。

わかりやすく言えば、シリアにおいて政権に迫害されてる人は条件を満たすけど、IS や反政府勢力に迫害されてる人は難民としては認められないってことです。

もちろんシーア派の人がスンニ派の人に迫害されてもダメです。
それは「政府による迫害」じゃないから。

「申請者の供述には・・・看過しがたい変遷や齟齬が認められる」というパターンも多かったですね。
命からがら逃げてきた外国で、すべての証拠を揃えて日本語に訳し、その資料と齟齬のないようきちんと論理立てて話す。
そういうことができないとダメなんです。

他にも、「申請者は独立活動組織の広報責任者として活動していたというが、広報責任者として当然承知しているはずの事項について客観的情報と異なる」といった不認定理由も複数ありました。

でもね。
日本の担当官って、内戦が続く国の反政府活動グループの広報担当者が「当然知ってるべきこと」をどうやって判断してるんでしょうね?

まーさか、日本の企業の広報部をイメージして「広報ならこれくらいのコトは知ってるべき」とか、そんな判断をしてるわけじゃないでしょうね??

申請者の言うことが「客観的な情報と異なる」って書いてある事例もすごく多いんだけど、アフリカや中東の紛争に関する「客観的情報」って、いったいどこから得ているの?

てか、そもそも判定を担当してる人たち、途上国や紛争国に行ったことくらいはあるんですかね?

3つめに多かったのがこの理由。
つまーり、「国が内戦でぐちゃぐちゃになってるから逃げ出してきた!」では難民とは認められないんです。

本人がなんらか政治的な主張をし、それを理由として本国政府から迫害されないとダメなの。
反政府活動をしてる人のうち、リーダーなど主要なメンバーじゃなければ難民として認めない。

ちなみに弾圧する側は、普通、目立つリーダーを殺したりはしません。
たとえばミャンマーでは、スーチー女史は、軟禁はされても命は奪われない。

だから、もしそういうレベルのリーダー以外は難民として認めないと言うのなら、ものすごく狭い範囲の活動家しか難民とは認められない。

ちなみに戦前の日本だって、公安警察は共産主義者や戦争反対論者を片っ端から捕まえて投獄し、拷問して殺しちゃってます。

でも、拷問で命を落とした彼らの多くだって、歴史に名を残すこともない“一般メンバー”でした。
そういう人が逃げてきても「リーダーじゃないから保護する必要はない」ってこと?

どう、この基準
これが“おもてなし”の国、日本の難民保護の基準なんです。

まさかみなさん、日本は世界から「すばらしい“おもてなし”の国」だと思われてるなんて、信じてないですよね?
そんなコト思ってるのは日本人だけですよ。

てか、金を払ってくれる人だけを歓迎するなんて日本語的にも“おもてなし”とは言えないでしょ。


「ブラック企業 日本を食いつぶす妖怪」
悪知恵の働く会社は、法律や制度に基づいて残業代を支払わなくてよいかのような装いをする。
その最たる例が「みなし残業」と呼ばれるものだ。

「みなし労働時間制」と呼ばれるもので、「企画業務型裁量労働制」など3つのパターンがある。
「営業手当」「職務手当」などとして毎月数万円を支払い、そのほかの残業代を支払わない。

ところが、この制度をきちんと運用していた事例はまずない。

つまり、「みなし」と言っているだけで、法律上の要件を満たしていないのだ。
「みなし残業」という、法律用語ではない言葉が出回っていることも、もしかしたら関係があるのかもしれない。

もう一つ、「みなし残業」と同じように、残業代の支払を免れられるように装う場合がある。
大体、「管理監督者」とされるか「個人請負」とされるかのどちらかである。

「管理監督者」については、「名ばかり店長」「名ばかり管理職」問題といえば聞き覚えのある人もいるだろう。

経営者と同格程度の労働者(管理監督者)であれば残業代を支払わなくても自分の裁量で無理なく働けるだろうということを前提に、会社は彼らに対する残業代の支払いを免れることができる。

法律を拡大解釈して、とても経営者と同格とは言えない小売店の店長や事務所の管理職にも残業代を払わない会社がいまなお多数存在する。

「個人請負」の場合、労働者はいきなり「事業主」になる。
「委託」「委嘱」「請負」など、雇用契約とは異なる契約書を交わし、労働法の埒外で働かされる。

残業代を払わない方法を挙げていくとキリがないが、いずれの場合においても目的は労働者を安く長く働かせることにあるという点が重要だ。
安いがゆえに長く働かせることができる。

残業代未払いは、単に不当に賃金を支払わないだけでなく、過労をひきおこす要因ともなっている。


「本質を見抜く「考え方」」
現代の「情報化」の波は、パソコンやインターネットの発達という次元を超えて、全体として世界を動かすほどの大きな要因になっています。
時間的・空間的に新しい情報に接する速度、頻度は飛躍的に上がり、昨日新しかった情報が、今日はもはや古くなっています。

しかし、こうした変化が過去になかったかといえば、そんなことはありません。

目の前のトレンドに目を奪われると、それがじつは過去にも似たようなことがあった、いわば「前例あり」の事柄なのか、本当に重要視すべき「画期的な変化」なのかも、わからなくなってしまうのです。

「変わるもの」ばかりに目を向けていると、「変わらないもの」について考える視野が失われてしまいます。

本当の創造性は、「変わらないもの」をつねに意識しているところから生まれるのです。


「心を高める、経営を伸ばす」
判断を行うには、正しい認識がなされなければなりません。
しかし、この正しく認識するということが非常に難しいのです。

なぜなら、現象というのは、ただ一つの事実しかないのですが、観察者の視点によって左右されるからです。
決して絶対的な事実だけが存在するのではありません。

皆さんは、それぞれの立場で判断を迫られるでしょう。
そして自分の判断基準に照らして、良い悪いを判断しているはずです。

そして、その判断基準の根源をたどれば、道理とか倫理、つまり人として正しいものは何か、という原理原別であるはずです。

筋を持たない人は、何もできません。
自分の基準をどこに置くかが分からないからです。

正しい判断をするには、自らの中に指標が確立されていなければなりません。

とかく陥りがちな、常識とか慣例などを例に引いた判断行動があってはなりません。
常識や経験だけでは、新しいことに道遇した場合、どうしても解決がつかず、そのたびにうろたえることになるからです。

判断をするということは、問題を自分の中ものさしと照らし合わせて決めるということです。
しかし中には、ものさしを持ち合わせていない人を見受けます。

自分の尺度がないために、世間の常識や先例、他人の助言に自らの判断を委ねてしまっているのです。


「「Why型思考」が仕事を変える」
○ 「Why型思考」の傾向
能動的で変化を好み、フレキシブルです。
「人真似」が嫌いです。

今ある規則やルールには、もともとそれができたときの背景や目的があるはずです。
もしそれが今は違う状況になったのであれば、どんどん今のものを「打ち破って」、さらに新しいものを作り直してしまえばいいと考えます。

すでにうまくいった他者や他社の事例を見て、それはなぜうまくいったのかという理由や、もっといいものがないかを考えて、自分流にアレンジしたらそれよりもっといいものができるはずだと考えます。
選択肢が生まれた背景や目的を満足させるための複数の選択肢を考え、その中から最善のものを選ぼうとします。

マニュアルもその「ココロ」を読んで柔軟に対応します。
仕事でも日常生活でも、「現状」や「前例」というのは必ずしもそのまま踏襲するのではなく、必要であれば否定して変えようとします。

規則はあくまでも手段であって、フレキシブルに対応しながら結果を出すことが求められる職場や、上下関係でなく自由闊達な議論によって方向性が決まっていくことが多い企業では重宝されることになるでしょう。


「パラダイス鎖国」
「先進国ニッポン」は、世界でもきわめてユニークな存在である。

非欧米・非白人の国で、質・量ともに世界の大国の仲間に入っているのは、いまのところまだ日本だけである。
日本は、非欧米諸国で外国の植民地になったことのない数少ない国でもある。

国際社会においても、マジョリティの白人とは見えない違和感の壁で隔てられ、ほかのマイノリティ・グループとも一線を画している。
アメリカの日本人・日系人と同様の「孤高のマイノリティ」なのである。

世界のどの国も、そっくりお手本にすることはできない。
境遇の似た仲間もいない。
前例もない。

孤高の日本は、そういう時代を迎えている。
その時代にあって、前に進もうとすれば、その方向は自分で考え出すしかない。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

ううーむ・・・

それぞれの言葉の意味がわからなければ
気づけないこと、気がつかないこともあるけど・・・

それぞれの言葉の意味だけを見ていても
それぞれの言葉の違いだけを見ていても

気づけないこと、気がつかないこともある


んじゃーないかな〜???

なーんて、感じません? (^^)

他にも、例えば・・・

「方法論や手法などに振り回される前に考えておきたい事って何だろう?」シリーズ
「借金返すか廃業するかなど両極端な思考に走る前にできることって何だろう?」シリーズ
「経営者の視点を従業員にも持って欲しいと社長が思う理由って何だろう?」シリーズ
社長が従業員に相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろう?
社長がいつも強気でパワフルで元気で前向きで楽観的に見える理由って何だろう?
「社長が愚痴る理由、従業員には愚痴らない、愚痴れない理由って何だろう?」シリーズ
中小企業の従業員が知っておきたい経営者が孤独を感じる原因って何だろう?
「売上や利益が上がらない原因を組織面から考えると気づく事って何だろう?」シリーズ
「付加価値の源とは?誰が何をどうしたら付加価値が向上するんだろう?」シリーズ
「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
「顧客って誰のこと?どんな人や企業がお客様か考えると気づくことって?」シリーズ
「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「強い組織の作り方とは?強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう?」シリーズ
「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ
「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう?」シリーズ
「経営理念などを掲げるメリットやデメリットって?何のため?誰のためなの?」シリーズ

などなども含めると・・・

事例、前例、先例、実例とかを探したり見つけたり活用したりすることって、目的なんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかを探したり見つけたり活用したりすることって、手段なんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、戦略とは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、方針とは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、経営とは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、経営計画とは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、経営環境の変化とは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、生産性タイムマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、付加価値とは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、アイデアとは、何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、イノベーションとは、何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、常識や慣習、習慣などとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、疑問とは、何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、サンプルとか見本とか手本などとは、何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、テンプレートやフォーマット、定型文などとは、何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、独自性や優位性、差別化競争力(国際競争力)などとは、何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、ブラック企業とは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、下請けいじめとは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、一貫性とは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、全体最適や部分最適などとは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、経営資源とは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、シナジー(シナジー効果)とは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、リストラとは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、利益とは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、助成金や補助金などとは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、資金繰りとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、債務超過や赤字などとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、倒産や廃業、経営破綻などとは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、組織組織文化・組織風土などとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、強い組織や弱い組織組織力現場力などとは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、人材採用とは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、属人化とは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、人事異動や配置転換適材適所などとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、権限委譲やエンパワーメント(エンパワメント)などとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、人材育成とは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、人材開発や能力開発などとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、教育(共育)とは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、協調性主体性などとは、何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、人材、人財、人在、人罪、人済などとは、何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、グローバル人材やグローバル化、国際化などとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、井の中の蛙、ゆで蛙現象、組織のタコツボ化などとは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、当事者意識問題意識危機感などとは、何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、問題発見力問題解決力などとは、何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、コミュニケーションや会話コンセンサスなどとは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、情報共有とは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、経営に役立つ情報とは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、マネジメント力リーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、経営者意識や経営感覚などとは、何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、意識を変えることや意識が変わること、気づきなどとは、何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、経営者の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、管理職の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、一般従業員の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか?

事例、前例、先例、実例とかって、人事部(総務部)や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか?
事例、前例、先例、実例とかって、下請け企業や親会社(親事業者)などの取引先にはどんな関係があるんだろーか?

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
人事部(総務部)の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか?


なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪


のかも〜???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?


と言う訳で、「意味が曖昧な言葉から、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


■ ノウハウとは?ハウツーとは?どんな時には役立つ?役立たない?


へ、続きまーす。(^^)/
( ↑ あくまでも予定なので変更しちゃう可能性もあります、ゴメンナサイ)

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)

あ・・・、続きは気が向いた時に書く予定なので・・・
しばらく待ってやってくださいますよう、ひれ伏してお願い申し上げます(懇願)。
m(_ _)m


※「一体いつ、続きを書くんだよー(怒)!」と言ってくださる奇特な方へ※
「自分で考えて行動する「自律型人材(自律型人財)」が育つ組織って?」ブログの更新状況は、大きく分けて以下2つの方法でお知らせしておりますので、もしよろしければ使ってやっていただけると嬉しいです。m(_ _)m


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「ヒト(組織)」「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。(^^)/
「自律型人材育成」「自律型の組織変革」などのご相談
首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。 m(_ _)m



【追伸1】
「・・・で、答えは何なの???」と思った方へ


よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについて
「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?」シリーズ
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?自律性などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何???」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)


三方よしって、何だろう?


posted by ネクストストラテジー at 05:25| Comment(0) | 意味が曖昧な言葉から考えて行動してみる | 更新情報をチェックする
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