自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

「会社の寿命」について・・・

「三方よしの経営相談」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「組織力の強化や向上」などのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・

いろんな意味で考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン ((￣＿￣*)(*￣＿￣)) ンーン

コレって、もしかしたら・・・

■ 社長にとって必要な組織とは？必要となる組織力の向上や強化って同じ？
■ 「経営者の視点を従業員にも持って欲しいと社長が思う理由って何だろう？」シリーズ
■ 社長が従業員に相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろう？
■ 中小企業の従業員が知っておきたい経営者が孤独を感じる原因って何だろう？
■ 後継者の孤独とは？2代目や3代目など中小企業次期社長ならではの苦労って何だろう？
■ 社長がいつも強気でパワフルで元気で前向きで楽観的に見える理由って何だろう？
■ 社長自身がうつ病になったり心が折れたりする前にできることって何だろう？
■ 子供を跡継ぎにするか迷う、跡を継がせるかどうか社長が悩む理由って何だろう？
■ 「事業承継とは？中小企業の経営で本当に引き継ぐ必要がある事って何だろう？」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜？？？
(￣ ￣；)

なーんて、感じることもあるので・・・

一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ 寿命とは？
○ コトバンク
誕生から死までの生きている期間のこと。

哺乳類の中でもっとも長い寿命をもつものはヒトである。
ヒトの最大寿命は 115年から 150年の間と報告されているが，平均寿命については 1700年代に 30年であったのに対し 21世紀を目前にしても約 70年である。


○ ウィキペディア
寿命とは、命がある間の長さのことであり、生まれてから死ぬまでの時間のことである。

転じて、工業製品が使用できる期間、あるいは様々な物質・物体の発生・出現から消滅・破壊までの時間などを言うこともある。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ 世界で創業200年以上の企業は5586社
報告書（2008年）によると、世界で創業200年以上の企業は5586社（合計41カ国）で、このうち半分以上の3146社が日本に集中しており、続いてドイツ837社、オランダ222社、フランス196社の順となる。

日本の場合は、創業1000年以上の企業は7社、500年以上は32社、200年以上は3146社、100年以上は5万社余りなどで、これら長寿企業の89.4%は中小企業だ。

日本企業がこのように長い歳月のあいだ耐えることができた秘訣として、

○ 本業重視
○ 信頼経営
○ 透徹した職人精神
○ 血縁を越えた後継者選び
○ 保守的な企業運用

――などを挙げた。

このほか、外国からの侵略が少なかったことや職人を尊重する社会的雰囲気など、外的要因も影響を与えたと分析している。


■ 全国「老舗企業」調査
2017年に創業100年以上となる老舗企業は、全国で3万3,069社あることがわかった。

最古の老舗企業は578年創業だった。
業歴1000年以上（創業1017年以前）は7社あった。

業歴別では、「100年以上200年未満」が3万1,136社（構成比94.1％）で最も多かった。
以下、「200年以上300年未満」が822社（同2.4％）、「300年以上400年未満」が639社（同1.9％）の順。
「100年以上200年未満」 のうち、2017年に「100年」を迎える企業は1,118社。

創業年の時代別では、最多が「明治」の2万1,773社（構成比65.8％）で、6割を占めた。
次いで、「大正」6,730社（同20.3％）、「江戸」4,164社（同12.5％）、「室町」132社（同0.4％）の順。


■ 中小企業白書の概要（企業数の変化）
企業数全体は減少傾向にあり、2009年から2014年にかけて39万者減少。

中小企業の経営者年齢は高齢化しており、倒産件数は減少しているが、休廃業・解散企業数は過去最多。
休廃業・解散企業のうち、経営者が60歳代以上、80歳代以上の企業の割合は過去最高。

我が国は国際的に見て開業率が低く、起業に無関心な人の割合が高い。


■ 廃業予備軍「127万社」の衝撃　後継ぎ不足、企業3割
後継者難などで毎年3万件の企業が休業や廃業、解散している。

経営者が60歳以上で後継者が決まっていない中小企業は、日本企業の3分の1にあたる127万社に達する。

事業が続けられず廃業する企業の半分は黒字とされ、25年ごろまでに650万人分の雇用と22兆円分の国内総生産（GDP）が失われる可能性がある。

この20年で中小企業の経営者の年齢分布は47歳から66歳へ高齢化。
2020年ごろには数十万人の「団塊の世代」の経営者が引退時期となる。

中小企業の競争力の源泉は『社長』自身であることが多く、創業者はなおさら。
引き継ぐのは簡単ではない。

少子化や「家業」意識の薄れもあり、後継ぎのめどが立たない企業は多い。

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んでもって・・・

例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ 「二代目が潰す会社、伸ばす会社」
経営者が、企業の経営権を次の経営者に引き継ぐことを「事業承継」と言います。
平たく言えば、社長交代です。

後継者問題とは、主として中小企業において、「将来、経営を任せる適当な後継者がいないなどのために、事業承継が進まない」という問題です。

経営者は人間であり寿命があります。
いつまでも経営を続けるわけにはいきません。

しかし、企業の多くは法人です。
経営者は替わっても継続し続けることは可能です。

2000年代以降、中小企業を取り巻く環境は、長い低成長や円高、企業間競争のさらなる激化で「一層厳しく」なりました。

こうした難しい経営環境の中、しっかりと舵取りを行い、企業を継続、発展させることは、これまで以上に難しくなっています。
実際、90年代以降、後継者による倒産も増えています。

厳しい経営環境の中で、後を託せるような後継者が、現経営者の周りに「見当たらない」というのが理由です。
こうした理由から、今、後継者問題が注目されているのです。

後継者問題を考える時、考えなくてはならないのは、「誰を後継者にするか」です。
選択肢には大きく分けて「親族」と「親族外」の2つがあります。

「親族外」の場合には、社員にいくら優秀な人材がいようとも、社外に経営者に相応しい人材がいようとも、解決すべき難問が横たわっています。

その1つは、親族外の経営者に「株式」を譲渡できるかという問題です。
仮に旧経営者一族が「株式を譲渡してもよい」と言ったとしても、株式の取得資金が調達できるかという問題があります。

もう1つは、銀行取引における「保証」の問題です。

わが国では未上場企業が銀行から融資を受けようとすると、通常、社長には企業の「連帯保証人」になることが求められます。
しかし、親族外の人が社長になる場合、保証人を引き受けられるかという問題があります。

親族が後継者の場合には、将来、いつかの段階で先代から資産や株式を相続しますが、親族以外の人には一般的に、資産や株式は譲渡されません。

親族外の人が保証人になる時には、万一の場合、自分自身の資産を提供する覚悟が必要です。


■ 「フリーエージェント社会の到来 ― 「雇われない生き方」は何を変えるか」
いまや、新しい企業が数週間で誕生し、数ヶ月で投資家の出資を受けて、1年後には株式を公開しても不思議ではない。

しかし、企業が消えてなくなるのも同じようにあっという間だ。
要するに、組織の寿命はことごとく短くなっているのだ。

日本では、自営業が大きく減少している。
農林漁業以外の分野で自営業が減少している日本は、先進国としては特異な存在である。

なかでも、30歳代や40歳代のいわゆる働き盛りの年齢層で自営業を選択する人々が急減している。
他国では着実に増えている女性の起業家も、日本では明確な増加傾向は見られないというのが実情だ。

重要なのは、企業の寿命が短くなっているこの時代に、私たち一人ひとりの寿命は長くなっているということなのだ。

これからは、勤め先の企業より長生きするのが当たり前になる。
ひとつの組織に一生涯勤め続けるなどということは考え難くなる。

会社の中のオーガニゼーション・マン（組織人間）となり、人間関係も社内で閉じてしまっている生き方は、極めてリスクの高い働き方に日本でもなってるのだ。


■ 「ワーク・シフト」
もしかすると90歳半ばまで生きるかもしれない。
100歳以上生きても不思議ではない。

未来には、世界中で人々の寿命が延び、生産的な活動に携わる高齢者が増える。
2025年には、65歳以上の人が世界の人口の10%を占めるようになる。

世界の平均余命も、73歳に延びる。
国民の平均寿命が50歳に満たない国は存在しなくなるだろう。

75歳をはるかに超えても健康を保っていて、働き続けたい人も多くいるはずだ。
知的な刺激を得るため、健康な肉体を保つため、人とのつながりを絶やさないために働きたい人もいるだろう。

しかし現実には、生活資金を得るために働かざるを得ない60歳以上の人がきわめて多いはずだ。

2025年までに、アメリカと多くのヨーロッパ諸国、日本では、ベビーブーム世代の大半が一線を退く。
この世代以降は、年金だけでは老後の生活を支えられない人が増えるだろう。

なにより、一つの企業で生涯勤め上げる人が減る。
そもそも、同じ会社に5年以上勤める人が珍しくなるだろう。

大きく様変わりするのは、仕事の環境や内容だけではない。
仕事に対する私たちの意識も変わる。

おそらく、これから社会に出る世代の働き方は、これまでと似ても似つかないものに変わるだろう。
すでに仕事に就いている世代も、いままで想像もしなかったような形態で働くようになる。

ゆでガエルのたとえ話をご存知だろうか。

鍋の中のカエルと同じように、私たちは仕事の世界で「気づかないうちに積み重なる既成事実」に慣らされてはいないか。
私たちの現在と未来の職業生活に、仕事の世界で起きている変化がどういう影響を及ぼすかに気づいていないのではないか。

あまりに多忙な日々を送るようになると、一つのものごとに集中して取り組むことが難しくなり、じっくり観察して学習する能力がそこなわれる。

また、仕事の世界に気まぐれや遊びの要素が入り込む余地も奪われてしまう。


■ 徹底検証、会社の寿命
企業が輝いている旬の年数──。
それは決して長くはない。

超優良企業ですら9割以上が30年間まで輝けない。
そこそこ優良な企業でも輝けるのは10年程度。

一方で起業から倒産までの純粋年齢は伸びているが、スピード倒産トップ10の企業はすべて1年持たずに倒産。
上位35社まで見ても2年以下だ。

業歴30年以上の企業の倒産構成比は、84年には5％にすぎなかったが、94年には初めて10％を突破し、2000年には20％を突破している。

経営環境の変化が激しい時代。
その変化に対応して柔軟に生きていかなければ、長生きを望むのはますます難しくなりそうだ。


■ 今や"寿命"はわずか5年
情報化、グローバル化、規制緩和の波が押し寄せる中で、企業の盛衰は過去に例がないほど激しくなっている。

すでに、変化の兆しは出ている。

会社の寿命を調べ、日本企業で約7年、米国企業で約5年という結果を得た。
「企業が大きな影響力を保つ盛期は平均で7年以下」との結果を得た。

上位100社以内に企業が滞在する期間は平均すれば7年以下、ということだ。


■ 不正に走る取引先
コンプライアンス違反を犯した企業の倒産が最近、増えています。

隠すことは自社の弱点に目をつぶることであり、自社の弱点や課題、問題から目を背けてしまうことを意味します。

一時的に従業員や取引先、そして経営者たる自分自身を騙せたとしても、その後長続きする会社はほとんどありません。

誘惑に駆られる社長や経営者は決して特別な存在ではなく、大企業、中小企業を問わずどんな会社にも起こり得ます。

しかし、ひとたび不正に手を染めた企業は寿命が間違いなく縮むと言えます。

言わずもがな、そうした会社と取引を続けると、「御社の寿命」も確実に縮んでしまうでしょう。


■ もうブラック企業に自らを安売りするな！
今までわが国の多くの企業は、生き残るためにコストを削減することを最優先課題としてきた。

コストを削るために最も手っ取り早い方法は、人を削減して人件費を削ることだった。
ところが、世代交代のための技術継承者までもがいなくなってしまった。

労働条件が劣悪な企業で働く人の数が減ることは避けられない。
条件を引き上げないと、必要な人員を確保することすら難しくなるはずだ。


■ 顧客満足度よりも企業の成長？
企業活動は、学園祭の出店のように、ひとつのイベントに参加して翌日には解散してしまうような活動ではなく、長期間にわたって事業活動を続けることを前提として運営されています。

こうした特徴をとらえて、企業は「ゴーイング・コンサーン」とも呼ばれますが、企業は関係を持つ顧客や取引先、さらに企業で働く従業員のために、継続的に利益を獲得して存続・成長させる必要があるのです。



利益をきちんと得ずに安売りばかりをする企業は、当面の活動はできるかもしれません。
ですが、一年二年と時間が経過するなかで、仕入れ価格が上昇したり、従業員の給与を上げざるを得なかったりといった環境変化に直面することになります。

たとえ同じ売上高が得られても、前年よりも経費が多く必要となった場合、結果的には損失を出してしまうことにもなりかねません。


しかし、すべての企業が成長できるわけではありません。
現代は、製品やサービスが氾濫している時代なので、企業を成長させることはより難しくなっています。

社会全体で考えれば、あるひとつの企業が存続するか否かは、それほど大きな問題ではありません。

そのなかで、自社の価値を社会に認めてもらうためには、自社の存在意義を明確にし、事業を通して社会に貢献する必要があります。


■ 「どうする？　日本企業」
日本企業は管理職の延長線上に経営職を置いてしまったため、管理一辺倒に陥り、寿命を迎えた事業の立地にしがみついたまま、利益が伴わない不毛な努力を続けている。

思い出すのが「英国病」です。
私たちも、いつのまにか「日本病」にかかってしまったのではないでしょうか。

成長を追い求めた日本は何を得たのでしょうか。

いまだ日本は「無理やり成長」のツケに苦しんでいるのに、相変わらず「成長戦略」の大合唱でよいのでしょうか。

成長を目標に掲げると、ろくなことになりません。
成長を目標として押しつけた瞬間、善良な社員たちが易きについて、全速力で筋の悪い道を走り始めてしまうのです。

それが、「利益なき成長」につながります。

「いついつまでに、この数字を達成せよ」と言われたら、優秀な社員ほど逆算を働かせます。
そして数字を積み上げる方策に走ってしまうのです。

仕事の醍醐味は、事業を通して世界を変えるところにあるはずです。
企業利益は、そういう目標に挑戦する意欲をかき立てるための報償と考えればわかりやすいと思います。

それにもかかわらず世界を変える努力を放棄して、既知の世界で数字の積み上げに走るのでは話になりません。
結果が読める努力に終始する以上、日本企業が衰退の道を歩むのは自業自得と言ってしかるべきではないでしょうか。

掛け声だけは威勢のいい経営計画がどれほど虚しいものか、皆さんにはもうおわかりのはずです。

結果として実現する成長なら喜ぶべきですが、成長を必達目標に掲げるのは本末転倒で、それを許してしまったからこそ日本は辛酸を舐めることになりました。

このままでは企業の組織も社員の生活も、そして国の財政も、疲弊するばかりです。

そろそろ発想を入れ替えるときだと思いませんか。


■ 「パラダイス鎖国」
企業の新陳代謝が進まない大きな要因のひとつが、昔ながらの雇用慣行である。

いま現在会社にいる人の職を守るために、本来なら撤退したほうがよい事業からなかなか撤退できない、企業統合が進まない、仕事を作るためだけの無駄な仕事が多い、といった弊害もある。

終身雇用に代わる効果的なシステムが確立されているとは、まだいいがたく、終身雇用への郷愁もいまだ強く、終身雇用をベースにして、昔ながらのシステムにあちこちつぎはぎを当てて使っているのが現状だ。

巷でいわれる「企業の寿命が30年」という定説に従えば、個人が一生同じ会社に勤められるほうが幸運である。

企業の寿命が限られているにも関わらず、その仕組みを維持しようとすれば、どこかに無理が出る。


■ 「新・日本の経営」
日本は第二次世界大戦で完全に敗北し、極端な貧困に苦しんだが、わずか50年ほどで経済大国になり、大きな富を築いた。

もちろん、ここまでの成功をもたらした要因はいくつもある。
だが、真の原動力は日本の民間企業であった。

日本の企業は社会組織、社員の共同体であり、共同体の全員が将来にわたって幸福に生活できるようにすることを目標にするとともに、十分な業績を達成しようと努力している。

こうした考え方から、1950年代に「日本的経営」が確立するようになった。

合意に基づく意思決定、終身雇用制、年功制に基づく昇給と昇進、そして社員全員がひとつの労働組合に所属する企業内組合が日本的経営の柱である。

日本の企業は株主と経営者に報いることだけを目的とする経済組織ではない。
英米には企業はすべて株主のものだという奇妙な見方があるが、日本ではこの見方は通用しない。

日本企業では第一の利害関係者は会社に所属する人たち、社員なのだ。

日本企業は何よりも社会組織である。
企業を構成する人間が経営システムの中心に位置している。

会社ではたらく社員が利害関係者の中心である。
会社という共同体を構成しているのは、社員なのだ。

日本経済が成功を収めたのは何よりも、日本の文化に基づいて経営システムを築き上げたことによるものだ。
この基盤から離れる動きをとる際には、リスクがきわめて高いことを覚悟しなければならない。

日本ではほとんどの国と違って、企業の生命がきわめて長い。

ここまで長寿の会社が多い事実は、日本の会社が家業でない場合にも、自己の存続を目的とする共同体であることを示している。

日本企業は売買の対象になる物理的な資産の集合体ではない。
社会組織なのであり、構成員の生活のために長く生き残ることを目標にしているのである。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？

「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 （〃▽〃） 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？

他にも、例えば・・・

■ 会社の全体像を俯瞰すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう？
■ 対症療法とは？会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう？
■ 「事業継続計画とは？BCPのつくり方って？中小企業の生き残りとの関係って？」シリーズ
■ 「下請けから脱却する、下請けを続けるメリットやデメリット、リスクって何だろう？」シリーズ
■ 下請けいじめが起きる、なくならない原因って何だろう？下請法とは？
■ 売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう？
■ 「自社の強みや弱み、長所や短所、状況や現状などの判断基準って？」シリーズ
■ 「付加価値の源とは？誰が何をどうしたら付加価値が向上するんだろう？」シリーズ
■ 「日本の良さとは？外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の強みや弱みとは？外国人には真似できないことって何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の生産性が低い理由って？生産性の向上ってどういう事なんだろう？」シリーズ
■ 組織や製品等のライフサイクルと組織力の強化や向上との関係って何だろう？
■ 人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう？
■ 「人材育成とは？何のため？誰のため？どんな時に必要なんだろうか？」シリーズ
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「強い組織の作り方とは？強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう？」シリーズ
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？

というワケで・・・

「三方よしの経営から考えて行動してみる」カテゴリとしては・・・


■ 「子どもが跡を継ぎたい会社、跡を継ぎたくない会社の違いって何だろう？」シリーズ


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/








【追伸1】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？組織力などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何？？？」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)

■ 三方よしって、何だろう？