自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

「会社の全体像を俯瞰するって、どーゆーことなんだろ〜？？？ σ(^◇^;)。。。 」
「会社の全体像を俯瞰してから考えるって言われても、どーもピンと来ないんだけど・・・？？？ (・_・;) 」

「会社の全体像を俯瞰できる力のある従業員って必要なんだろーか？？？何のために必要なんだろーか？？？ ( ゜Д゜) 」
「経営者とか管理職とかだけが、会社の全体像を俯瞰できればそれでいいような気がするんだけど・・・？？？ o(￣_￣|||)o--- 」

などなど、このような声をお聞きすることもあるんですが・・・
（ ´・ω・｀）

んでもって・・・

「三方よしの経営相談」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「人材育成戦略（戦略的な人材育成）」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・

いろんな意味で考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン ((￣＿￣*)(*￣＿￣)) ンーン

コレって、もしかしたら・・・

■ 「経営者の視点を従業員にも持って欲しいと社長が思う理由って何だろう？」シリーズ
■ 社長が従業員に相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろう？
■ 「従業員の声に社長が耳を貸さない時、貸したくなる時の違いって何だろう？」シリーズ
■ 「社長が愚痴る理由、従業員には愚痴らない、愚痴れない理由って何だろう？」シリーズ
■ 中小企業の従業員が知っておきたい経営者が孤独を感じる原因って何だろう？
■ 後継者の孤独とは？2代目や3代目など中小企業次期社長ならではの苦労って何だろう？
■ 社長がいつも強気でパワフルで元気で前向きで楽観的に見える理由って何だろう？
■ 社長自身がうつ病になったり心が折れたりする前にできることって何だろう？
■ 子供を跡継ぎにするか迷う、跡を継がせるかどうか社長が悩む理由って何だろう？
■ 「事業承継とは？中小企業の経営で本当に引き継ぐ必要がある事って何だろう？」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜？？？
(￣ ￣；)

なーんて、感じるコトもあるので・・・

一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ ケース1
1. 「ほげほげ」があったとします
こんな「ほげほげ」があったとします。
「ほげほげ」の中に入るのは、別に何でもいいんじゃーないかと。
パッと思いつくようなものでもいいだろーし、今悩んでいることでもいいだろーし。





たとえば・・・

「問題」とか「課題」とかでもいいだろーし・・・
「売上」とか「利益」とか「生産性」とかでもいいだろーし・・・

「組織力の強化や向上」とか「人材育成」とかでもいいだろーし・・・
「マネジメント」とか「リーダーシップ」とかでもいいだろーし・・・


2 .「ほげほげ」について今思っていることやら感じていることやら
「ほげほげ」の中に入れたものに対して・・・

たとえば、自分が今思っていることとか、腹立っていることとか・・・
コレが原因だ！とか、コレが解決方法だ！って、今思っていることとか・・・

そーゆーのを思い浮かべてみたとします。





たとえば・・・
ただ単に今思っていることやら感じていることやらだったら・・・

「部下がマニュアル人間！」とかでもいいだろーし・・・
「上司がちゃんと指示しない！」とかでもいいだろーし・・・
「利益が出ない！」とかでもいいだろーし・・・
「生産性が低い！」とかでもいいだろーし・・・

ほかにも、たとえば・・・
コレが原因だ！って思っていることがあるのなら・・・

たとえば、「自分で考えて行動しないのが原因！」とかでもいいだろーし・・・
「マネジメント力がないのが原因！」とかでもいいだろーし・・・
「人件費が高いのが原因！」とかでもいいだろーし・・・
「人手不足なのが原因！」とかでもいいだろーし・・・

そのほかにも、たとえば・・・
コレが解決方法だ！って思っていることがあるのなら・・・

たとえば、「リストラするべし！」とかでもいいだろーし・・・
「教育をするべき！」とかでもいいだろーし・・・
「残業禁止にするべし！」とかでもいいだろーし・・・
「人を増やすべし！」とかでもいいだろーし・・・


3. よくよく見てみると「ほげほげ」は・・・
よくよく見てみると、「ほげほげ」がこーゆー状態だったとします。

つまり、点線で囲まれているグレーの部分については、上記2までは全く見えていなかったとたらどーでしょう？
「ほげほげ」しか見ていなかったとしたらどーでしょう？





4. こんな「ほげほげ」がいっぱいあるのかも？
んでもって、こーゆー状態だったとしたらどーでしょう？
こんな「ほげほげ」がいっぱいあったとしたらどーでしょう？





5. いっぱいある「ほげほげ」がこーゆー状態だったとしたら？
そいでもって、いっぱいある「ほげほげ」がこーゆー状態だったとしたらどーでしょう？
それぞれの「ほげほげ」に対して、こーゆー状況だったとしたらどーでしょう？






■ ケース2
6. 何かがあったとします
こんな5つの何かがあったとします。





7. この5つについて今思っていることやら感じていることやら
この5つ、それぞれについて・・・

たとえば、自分が今思っていることとか、腹立っていることとか・・・
コレが原因だ！とか、コレが解決方法だ！って、今思っていることとか・・・

そーゆーのを思い浮かべてみたとします。





たとえば・・・

「何じゃこりゃ〜！？」とかでもいいだろーし・・・
「コレってアレでしょ！アレアレ！」とかでもいいだろーし・・・
「ヘンなの〜！あははははは〜」とかでもいいだろーし・・・

「つまらねぇ〜、もっと面白いのがいい！」とかでもいいだろーし・・・
「いやいや、こーゆーのが面白いんだってば〜！」とかでもいいだろーし・・・

「もっと明るい色の方がいい！」とかでもいいだろーし・・・
「もっと長い方がいい！」とかでもいいだろーし・・・
「もっと大きい方がいい！」とかでもいいだろーし・・・
「もっと小さい方がいい！」とかでもいいだろーし・・・
「コレとアレをくっつけるべきだ！」とかでもいいだろーし・・・
「こんな風に使うべきだ！」とかでもいいだろーし・・・

「コレはいいけど、アレはおかしいよね！」とかでもいいだろーし・・・
「いやいや、アレはいいんだけど、コレがおかしいんだってば！」とかでもいいだろーし・・・


8. 全体像を俯瞰して見てみると・・・
で、全体像を俯瞰して見てみると、こんな感じだったとしたらどーでしょう？
上記7で感じたことを振り返ってみると、どーでしょう？




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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ 「こうすれば組織は変えられる!」
いったん全体像を把握すると、脳は比較的簡単に詳細を埋めていくことができる。

ジグゾーパズルの最も効率的なやり方は、まず外部をつくり、残ったピースを似ているもの同士で集めて、先にそれらを組み合わせていくという方法だ。

完成図がわかれば、この工程はさらに早くなる。

同じように、対象となるものの全体像を把握していると、さまざまな情報や事実の関連が見えやすくなり、対象への理解も深まる。

変わることのできない組織は、たいていメンバーたちに自分の仕事の背後にある全体的な構図が見えていない。
彼らは、自分が属している組織の全体像を、組織として目指すべきゴールを、一度も示されたことがないのだ。


■ 「「判断力」を強くする」
判断を間違える代表的な原因は「近視眼」ではないでしょうか。

現状に関して全体像が見えず、狭い範囲で物を見て判断することです。
「木を見て、森を見ず」型の判断ミスです。

狭い範囲で考えているので、本当はいろいろある選択肢の中で、限られた選択肢だけしか見ていないことがあります。
つまり、価値ある他の選択肢の存在に気づけてないのです。

判断する際には、まず「鳥の目」で幅広く見渡し、できるだけ選択肢の見落としがないようにすべきです。
しかし、だからといって視野に入った選択肢のすべてをていねいに検討していては、時間がいくらあっても足りません。

そもそも深く検討する価値がない選択肢もあります。
そうした選択肢は、できるだけ早く切り捨てることです。

そうすることで限られた時間内に効率的に思考でき、判断ミスを避けることができます。

いろいろな可能性を考えず、勝手にたった一つの可能性を決めつける「思い込み」の判断ミスもよくあります。
自分の判断に対する過信状態です。

「思い込み」に陥る理由は次の2つでしょう。
一つ目は、選択肢を早々に一つに絞り込んでしまう結果です。

二つ目は、少ない判断材料で因果関係を断定した場合です。
つまり、そもそも他の選択肢をまったく見ていない状態です。

私たちの日常生活では、可能性が他にもいろいろあることを自覚さえできずに自分の判断を過信してしまうことがよくあります。

そもそも何のために「判断」しているかと言えば、自分が希望する目的地に、より早く到達したいからです。

ところが、最終目的地は遠くに霞んでしか見えないことがあります。
そのため、分かれ道では、細い道より広い道とか、きつい坂より緩やかな坂というように、目先の状況をもとに選んでしまうことはありませんか？

大きな最終目標よりも、目先の小さなことに囚われて判断を誤ることはよくあります。

脳では省力化のメカニズムが発達しています。
その脳の省力化のメカニズムの一つが「単純化」です。

しかし、時間短縮のための単純化とは、脳内処理を一部省略することなので、ときおり、そのこと自体が判断ミスの原因になってしまうこともあります。

「イタリア人は陽気」「高額の商品は高品質」「理系の人は論理的」
一方、イタリア人にも陰気な人、高額でも低品質な商品、理系出身の人でも非論理的な人がいるはずです。

脳のパターン化による単純化が悪さをするケースに限り、私たちはそれを「偏見」と呼んだりします。
脳の「単純化」は判断時間を短縮するための重要な働きなのですが、時にはそれが判断ミスを誘うのです。

一部だけに注目して、過剰に単純化して解釈する誤りは日常茶飯事です。

「単純化」は脳の大切な働きですが、ときおり誤作動して私たちを判断ミスへと誘うのです。


■ 「システム・シンキング」
ストレスの多い時などには、人間は、目の前に差し迫った問題に集中してしまう傾向がある。
このような狭い視野からは、変化の「結果」にしか気づくことはできない。

その変化は、もともとシステムのどこか他の場所で発生したものである。

現在存在している問題はすべて、大きなシステムに含まれているはずだから、問題の原因を見つけ出すためには、視野を広くして大きなシステムを捉える必要がある。

広い視野を持つことで、より効果的な解決策を見つけ出すことができる。
世界を1つのシステムとして捉えると、すべての物事が、動きを見せ、複雑で、相互に依存していることがわかる。

物事はいつも変化し、人生は雑多な事柄で満ちている。
そして、それらのすべては関連しているのである。

私たちは、解決困難な問題や将来の不確定なことに取り組もうとするときには、物事を単純化して、一度に1つの問題を処理しようとする傾向がある。

単純化や直線的な考え方には限界があり、そのような考え方による解決策の結果として、さらに問題が生み出されている可能性がある。

システム・シンキング（システム思考）の中でもとくに重要な一般原則に、

「私たち自身が問題の原因である」

というものがある。

私たちは長期的な視点で全体像を眺めることによって、自分たちが直面している問題の中で自分自身が特定の役割を果たしていることを理解することができる。


■ 「考え抜く社員を増やせ！」
「考える」という行為はかなり幅広い内容を持っています。

「考える」というのは、対象を「見る」とか「聞く」とか「感じる」など「認識する」、もしくは「すでに認識した対象を頭の中に持っている」ところからスタートします。

たとえば「見る」という行為は、対象に目をやったとき、すでに無意識のうちに持っている予測と実際に目にしている対象との差を認識できるときに、対象を意識的に捉えられるのです。

いつも見慣れている風景の中に日頃見慣れないものを見つけたとき、「予測と違う」という意味で意識して対象を捉えることになる、というのは経験上よくわかります。

また、たとえば今見ている対象と、前に起こった出来事との因果関係がつながることで、そのことの全体像をつかむことができます。

人間の場合は因果関係を理解する能力を持っています。
こうした「理解する」というのも考えることの一部です。

このように、「考える」というのは多面的な要素を含んだ複雑な人間の行為です。


■ 日本の英語教育
日本人が特に苦戦するのは総合力を見る問題だ。

まず文章を読み、それに関するディスカッションを聞き、賛否両方の意見を要約するといった言語的マルチタスクに、日本人は慣れていない。
単語や細かい文法に気を取られて、文脈という「ビッグピクチャー（全体像）」が見えていない。

日本の英語教育にありがちな細かさは、理数系やモノづくりなど完璧さが求められる分野では重要かもしれないが、コミュニケーションには不向きだ。

言葉を理解するのは絵画を理解するようなもの。
陰影（フレーズ）や個々の筆遣い（単語）に注目するのは、全体を大まかに理解してからだ。


■ 「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
組織のなかには、個人や集団の行動を縛る「思い込み」が至るところに見られる。

外部の人間からは「思い込み」にしか見えなくても、なかにいる人たちは気づかない。
疑うことすら思いつかないほど当たり前になっている場合が多い。

もしくは、気づいていたとしても、「変えられない」という思い込みによって思考にフタをしている。
「自由に発想してみよう」といっても、こうした思い込みは随所に現れて思考の壁になっていく。

そのことを意識して、「○○はできない」「○○はダメだから」と自ら釘を刺すような発言が出てきたら、その背景にある「思い込み」を洗い出して、ほぐしてみることが必要だ。

たとえば「失敗は許されない」といういい方をよく聞く。
経験上、それは多分に思い込みではないかと疑っている。

むろん大きな失敗はしないに越したことはないけれど、では、どのくらいまでの失敗なら許されるのかと、一度まともに考えてみるべきではないだろうか。

このような思い込みが強すぎると、新しいチャレンジを避ける、見通しが立たないことはせずに確実なことだけを実行する、上司からの指示だけをこなす、というふうに行動が限定的になる。

しかし、大きな失敗を恐れるあまり、小さな失敗を避けて通っていたら、いつまでたっても状況は変化しない。
小さな失敗が予測されるのであれば、むしろそれは課題だととらえ直すべきであって、課題を克服しようとするところから発想は生まれる。

「短納期」
「多品種」
「コスト削減」

これも開発現場などでは典型的な思い込みになっている可能性が高い。

「短い開発期間でたくさんの種類の製品を出さなくてはいけない」という組織のなかでの当たり前を前提に考えることが、「新しい技術を投入する時間がないから既存のものを転用するしかない。コスト削減は至上命令だから、お金がかかるアイデアなんか出してはいられない・・・」というように、メンバーの発想を制限していることがよくある。

発想を活性化させるためには、これらの思い込みを一度くつがえしてみることが大事だろう。

本当に短納期で開発する必要があるのか、多品種を出すことは、早く出すために古い技術の転用ですませることより優先されるべきなのか、他にコストを下げる方法はないのか、というふうに制約条件を疑ってみるのだ。

客観的に見ると、全体最適にもとづいて仕事をするのは当たり前だと思うかもしれない。
しかし、縦割り組織のなかでは、それぞれの立場や職場の役割、個人のおかれた状況によって、当たり前のことが当たり前に見えなくなってしまうことも少なくない。

組織にはびこる思い込みは、個人的な心理というより、暗黙のルールのような集団心理や圧力として働いて組織の行動を制約している場合が多い。
したがって、これに対しては上司と部下が、あるいは部署間、部門間の当事者が一緒に考えながら解きほぐし、明るみに出して取り払っていくしかない。

「会社の常識は社会の非常識」というように、その組織にとって当たり前を当たり前のまま放置しておくと、本当の問題に目が向きにくい。

もしも、ひょっとしてこれは思い込みかもしれないというものが見つかったら、ひとまず疑ってみること、場合によっては一度棚上げにして、全体を俯瞰する議論をしてみるべきだろう。

挑戦する前から「できない」「意味がない」「予算がつかない」「できても評価されない」と思えてしまうような発想は、その中身に問題があるというより、私たちが思い込みや常識にとらわれているからそう見えるだけかもしれない。

思い込みを疑い、衆知を集めて別の角度からの仮説を立てられれば、見える世界が変わってくる。

そこで組織の常識を打ち破ることができれば、せっかくの発想が殺されることはなく、それを実現するためには何をどうすればいいのか、どこで知恵を出せばいいのかというアイデアの実行段階へと進んでいける。


■ 「ストーリーとしての競争戦略」
ゲームの戦略論は、ゲームの全体構造を俯瞰する立場から、そこに参加するさまざまな企業や供給業者、顧客などが相互作用して生じる状況を考察しようとします。

戦略をストーリーとして語り、組織で共有するということは、戦略の実効性を大きく左右します。

自分の仕事がストーリーの中でどこを担当しており、他の人々の仕事とどのようにかみ合って、成果とどのようにつながっているのか、そうしたストーリー全体についての実感がなければ、戦略の実行にコミットできません。

ストーリーという道筋を組織のすべての人々が共有し、道筋のついた地図をポケットに入れて、それを見ながら進んでいく。
これが「戦略を実行する組織」のイメージです。

意思表明としてのストーリーが組織の人々に共有されていることは、戦略の実行にとって決定的に重要な意味を持っています。
なぜならば、ビジネスは総力戦だからです。

ストーリーを全員で共有していれば、自分の一挙手一投足が戦略の成否にどのようにかかわっているのか、一人ひとりが理解したうえで日々の仕事に取り組めます。

戦略がどこか上のほうで漂っている「お題目」でなく、「自分の問題」になります。

戦略は常に未来にかかわっています。
だから、戦略には数字よりも筋が求められるのです。

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んでもって・・・

ついでに、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ 全体とは？
○ goo辞書
1. からだのすべての部分。全身。
2. あるひとまとまりの物事のすべての部分。


■ 全体像とは？
○ goo辞書
一つのまとまりとして捉えた物事の姿や形。
全像。

○ Weblio辞書
「ある物事の全体的なイメージ」や「部分的ではない全体的な概観」などの意味で使われる表現。


■ 俯瞰とは？
○ コトバンク
高い所から見下ろし眺めること。
鳥瞰。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？

「そっ・・・、そーだったかのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも・・・ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 （〃▽〃） 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？

他にも、例えば・・・

■ 「選択肢の広げ方や作り方とは？思い込みや方法論に走る前にできる事って？」シリーズ
■ 対症療法とは？会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう？
■ 現状把握ってどんな時に必要？何のため？対処方法や効果などとの関係って何だろう？
■ 「根本的な原因とは？真因とは？今見えている問題って本当の問題？」シリーズ
■ 社長にとって必要な組織とは？必要となる組織力の向上や強化って同じ？
■ 数字ありきに陥る原因って？数値目標の設定後、達成後に起こる事って何だろう？
■ 「売上目標の立て方や考え方とは？会社存続に必要な売上高ってどのぐらい？」シリーズ
■ 「簿記嫌いだからこそできる決算書（財務諸表）の見方って何だろうか？」シリーズ
■ 「中小企業の信用力と個人事業主や株式会社、資本金との関係って何だろう？」シリーズ
■ 売上が上がらない、利益が出ない、赤字になる本当の原因って何だろう？
■ 「効果的な宣伝方法や販売促進のやり方とは？三方よしとの関係って何だろう？」シリーズ
■ 「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう？」シリーズ
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ
■ 「会社の方向性を決めるには？必要な事、必要ではない事って何だろう？」シリーズ
■ 「経営計画を立てたり、経営方針を決めたりするのに必要なことって何だろう？」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？

というワケで・・・

「教育（共育）から、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


■ 「成功事例や失敗事例が役に立つ時、役に立たない時の違いって何だろう？」シリーズ


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)








【追伸1】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？組織力などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何？？？」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)

■ 三方よしって、何だろう？