自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

「うちの会社の従業員って、協力し合えていないようにどーも感じちゃうんだよね・・・ o(￣_￣|||)o--- 」
「仲が悪いわけじゃないし、自分の仕事はきちんとこなしているんだけど、協力し合えていないってゆーか、他の人の仕事に無関心ってゆーか・・・ (o´д`o)=３ 」

「協力し合える組織をつくるには、何をどーしたらいいんだろ〜？？？ (;゜д゜) 」
「やっぱ飲み会とかの社内イベントをもっとやらなきゃダメなのかな〜？？？協調性を持たせるような教育もしなきゃダメなのかな〜？？？ (|||▽　) 」

などなど、このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(；´・ω・｀)

んでもって・・・

「三方よしの経営相談」や、「自律型人材育成」、「組織力の強化や向上」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」のお手伝いを行なっているからか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからか・・・

いろんな意味で、考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン ((￣＿￣*)(*￣＿￣)) ンーン

コレって、もしかしたら・・・

■ 「会社組織が苦手、嫌いと感じる時と必要性を感じる時の違いって何だろう？」シリーズ
■ 社長にとって必要な組織とは？必要となる組織力の向上や強化って同じ？
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ
■ 「強い組織の作り方とは？強い組織か弱い組織かの判断基準って何だろう？」シリーズ
■ 「日本の良さとは？外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の強みや弱みとは？外国人には真似できないことって何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の生産性が低い理由って？生産性の向上ってどういう事なんだろう？」シリーズ
■ 「IT化やシステム化、パソコン導入すれば生産性は向上するんだろうか？」シリーズ
■ 「人材育成で効果が出る事、人材育成では効果が出ない事って何だろう？」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜？？？
なーんて、感じるコトもあったりなんかするので・・・
(￣ ￣；)

そもそもの話・・・

協力って、いったい何なんだろーか？
協力って、いったいどーゆーことなんだろーか？

協力し合える組織と協力し合えない組織の違いって何なんだろーか？
どんな組織だったら協力しようって思えて、どんな組織だったら協力しようとは思えないんだろーか？

どんな時に、協力し合う必要があるんだろーか？
どんな時なら、協力し合う必要はないんだろーか？

協力し合うメリットやデメリットって何なんだろーか？
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか？

協力してもらわないと困るのは誰なんだろーか？
協力してもらわなくても困らないのは誰なんだろーか？

何のために、協力し合える組織にしたいんだろーか？
誰のために、協力し合える組織にしたいんだろーか？

などなどについて・・・

一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ 協力とは？
○ goo辞書
力を合わせて事にあたること。


○ Weblio辞書
ある目的に向かって力を合わせること。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ 「なぜ社員はやる気をなくしているのか」
お互いに協力し合えば仕事がうまくいくことは、誰しもよくわかっている。

「協力したほうがいいと思うのか、協力などしなくてもいいと思うのか、どちらかに○を付けよ」というアンケートをとったとしたら、ほとんどの人が「協力したほうがいい」と答えるだろう。

ただし、同じアンケートで、「では、あなたは協力しますか」と聞かれた場合、「するかどうかは条件しだい」と答える人が圧倒的に多いのも、また事実なのだ。

こうした矛盾は、「社会的ジレンマ」という概念を使って説明できる。

「社会的ジレンマ」とは、お互いに協力し合えばみんなが利益を得られるのに、各自が自分の利益だけを考えて行動して、結局みんなが不利益を被ってしまう状況を言う。

「社会的ジレンマ」の中で注目すべきは、ほかの人が協力してくれるという期待が持てないとき、ほとんどの人が協力的な行動をとらない、という点である。

「協力する」ということは、通常、相手からも協力を受けられるという前提条件があるときにはじめて成り立つ行動である。

もちろん、世の中には、見返りを期待せずに、他人に与えることをもって喜びとできる人もいる。
ただ、こういう行動は、自分の意思でやればいいことであって、他人に命じたり強制したりするようなものではない。

問題なのは、自分は協力したほうがいいと思うが、相手が協力してくれるかどうかわからないときに、自分だけ協力すると「損」になる、と考える人が多いという現実である。

協力し合うことは、チームで仕事をするにあたって、最も基本的で重要な要件である。
にもかかわらず、現実の問題として、協力し合うことが、なかなか実行に移されないのは、

「協力することが必ずしも自分にプラスに働かない」
「かえってマイナスに働くかもしれない」

という厳しい現実を、誰もが感じているからである。


■ 「なぜ会社は変われないのか」
まだ組織が小さかったり、組織が生まれて間もない頃は、お互いに協力し合わなければ仕事が成功しないことをみんな暗黙のうちに知っている。
そこでは、対立し合ったりしながらも、それなりに「協力し合う」ことがお互いの了解事項となっている。

この「協力し合う」という了解事項が、しだいに「協調し合う」ことに変質しやすいのが組織、特に日本的組織の特徴でもある。
余計な波風を立てずに「なあなあ」で物事を納めていくことによって安定している組織は、良い組織のイメージそのものである。

ただ、この「協調する」という了解のほうが主流になると、しだいに

「本当のことを言わない」
「言ってもムダ」
「言わないほうが得」

というような体質をつくっていく。

本当に協力し合おうと思えば、時にはきちんと自分の意思を相手に伝えなければうまく協力などできない。
相手と意見が違っていたらそのままにするのではなく、お互いに接点を見つけて努力をする。

そのためには「なあなあ」ではなく、お互いに率直な意見の交換が必要なのだ。

組織にも人間と同じように成人病がある。
それは人間の場合よりもより確実に、年をとるにしたがって組織を侵してゆく病気なのだ。

「言ってもムダ」というような牽制作用が組織の中で大きな意味をもつような安定的状態というのは、一種の組織の老化現象である。

「前例を大切にする」
「上の顔色を窺い読んで期待に応える」
「いつも『頑張るぞ』と言い続けて前向きの発言を繰り返す」
「上の意向には直に反応し、下には厳しく取り立てる」

そういう環境下では、人は問題を見つけても

「自分だけが言っても仕方がないからあきらめるか」
「解決するために努力をしようか」

をてんびんにかけて考え、前者を選択することが多くなる。
つまり、自分の力で問題を解決しようとする力がしだいに弱まる。

全体としてみればこういう組織では、人間は言われたことしかやらなくなるから、人に指示を与えたり管理したりする機能がしだいに肥大化する。
つまり、管理機構が肥大化し、スタッフが肥大化する。

そして、そういう組織に入ってくる若い人たちはしだいに何も発言しない、上から見ると元気のない社員になってしまう。

若い人に対して「元気がない」「何も発言しない」「発言するのはどうでもよいことだけ」という問題意識をもっておられる方には、それを嘆く前に、まず「自分の組織の中に問題点があるのでは」と考えてみることをお勧めしたい。


■ 「現場力を鍛える」
仕事というものは組織や部門をまたがって、「チェーン（鎖）」としてつながることではじめて価値を生む。
しかし、概念としてはそのことを理解していても、実際には組織の壁、部門の壁は厚く、情報の断絶が起きたり、意思疎通が上手くいかなかったり、部門のエゴが出てきたりする。

立ち上げたばかりの小さな組織では、創業者であろうが従業員であろうが、その肩書きや、階層、機能に関係なく全員が同じ目的に向かって複数の仕事をこなすのが当たり前である。
社内のコミュニケーションがきわめて密であり、情報の滞留もなく、意思決定も早い。
会社が今、どんな状態にあるのかが肌感覚で分かり、問題があれば一致団結し、協力することを惜しまない。

ところが、企業が成長し、関わる従業員が増えてくると、当然のことなながら、組織は専門化、分化していく。
部門や個人の仕事はより明確に分けられ、他との「境界線」がはっきり規定される。

拠点も地理的に分散し、コミュニケーションは形式的になり、人間同士の「触れ合い」はどんどん薄くなる。
「ひとつの会社」でありながら、一体感は希薄になり、「見えない境界線」が会社の運営を困難にする。

しかし、これはどの組織も避けては通れない「成長の宿命」なのである。
放っておけば、壁はできるし、タコツボ化するのが自然なのである。

専門化、分化した組織の中で、それぞれの機能組織や部門が自らのミッション・役割を遂行することは重要であるが、それはあくまで経営体としての全体最適の発想のもとで行われなければならない。

会社の至るところに「タコツボ」ができてしまい、それがそのまま放置され、経営が「タコツボの集合体」となってしまっては、現場力を高めることなど到底不可能である。
放っておくとできてしまうタコツボの意識を常に払拭する努力、すなわち「ツボ割り」が不可欠なのである。


■ 「会社を変える会議の力」
組織が細分化された部門によって構成されるようになると、部門の中では得意分野に専門化できるために効率的です。
しかし、専門分野に特化すればするほど、他の部門のことがわからなくなります。

わからないので他の部門に注意を払わなくなります。
注意を払ったとしても、他の部門も専門化しているので、他の部門が何をやっているのかを理解できなくなります。

日々の交流も減っていきます。
こうして、部門間のつながりが弱くなっていくのです。

「組織のタコツボ化」は弊害ももたらします。
部門をまたぐような問題が解決されないようになります。

部門をまたぐ大きな問題を解決するためには、他の部門の協力を必要とします。
しかし、組織がタコツボ化していると、部門間のつながりがないため、部門の協力が非効率であったり、そもそもそのような取り組みは後回しにされます。

このようにして、組織が抱える大きな問題が放置されてしまうのです。


■ 「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」
危険なのは、ツールそのものを解決策と勘違いし、ツールさえあれば関係者が連携しなくてもうまくいくと思ってしまうことだ。

実際、方法論の多くはそのような考えのもとに発展した。
もともとは人間のために開発された方法から、いつのまにか人間的な要素が取り除かれてしまったのである。

気がつけば、莫大な量のデータや資料を用いる方法論になってしまい、報告書の作成に際限もなく時間を取られることになった。

そんなことに骨を折るぐらいなら、現場の関係者の話を聞き、みんなで協力してクリエイティブな方法で問題を解決することができるはずだ。

人間こそ問題の原因であり、解決の手立てなのだ。

にもかかわらず私たちは、データ入力やフローチャート作成やソフトウェアのインストールやデータ分析や報告書の作成に追われてばかりで、みんなで実際に業務プロセスの問題に取り組む時間を取れずにいる。

結局、意味のある改善活動など行っていないのだ。
資料や報告書や計画自体は、改革プロジェクトの本当の成果物とは言えない。


■ 「学ぶ意欲を育てる人間関係づくり ― 動機づけの教育心理学」
協働的な人間関係を基盤とした職場風土が形成されるためには、まずは一人ひとりが、管理職も含めた他の同僚と協働的な関係を結ぶことが必要となる。

一人ひとりが協働的な関係を構築できないと感じている場合は、協働的な職場風土は育ちがたい。

さらに、協働的効力感は、職場の雰囲気と対人的なサポートから強く影響を受ける。
協働的効力感の形成には、職場の雰囲気や職場内のサポートの存在が深くかかわっている。

したがって、協働的効力感を育成するためには、個人の力量を高めていくだけではなく、集団や人間関係のあり方について検討する必要がある。

他者に対する思いやり、協力的なかかわり、困っている他者への支援活動などは、対人的な葛藤関係を低減するだけでなく、お互いの信頼関係を構築していく。
このように対人関係の肯定的な側面、つまり協力しあい、支え合う人間関係は、組織や集団においては格段に必要となる。

組織や集団が十分に機能していく条件の一つに、互いの依存関係を上手に活かすことがあげられるだろう。

もしはじめからおわりまで、すべて自分一人でできるならば、われわれは組織や集団をつくる必要はない。
お互いに協力しあって、一つの結果を生み出していく人々の集まりであるから、成員相互の依存関係がきわめて重要になる。

つまり、目標を達成するために、互いに協力する必要があるという意味で、本来的に相互依存的なのである。

多様な人との人間関係から、ちょっとした手助けや悩みに対する具体的な助言なども肯定的な影響をもたらす。
つまり、お互いに助け合うことが、協働的な集団形成を促進する要因となりうる。


■ 「AI「最高の瞬間」を引きだす組織開発 ― 未来志向の“問いかけ”が会社を救う」
生産的な相互依存関係にとって必要不可欠なこと、それは行動するにあたって他の人々からの支持を得られる環境が存在しているということである。

数多くの人々が仕事に対して真摯に向き合い、いつでも自分に対する協力を惜しまない心構えでいることが分かっていれば、人は安心して何かを始め、仕事を改善し、学びを深めていくことができる。

つまりシステム全体の支持を確保することにより、人々が新しいことにチャレンジする機運を高め、自分自身の潜在力を最大限に高める形での協業を促進することができるのである。

支持のもとで行動できることを確信できる時、人々は本当に意味のある貢献を行うことができるだけでなく、自分でも驚くほどの学びを得ることがある。


■ 「人として正しいことを」
私たちは、信頼が強力な化学物質で脳を満たし、その物質が恐れを減らすことで人と人の絆を強めることを知っている。
また、信頼が確実性のギャップを埋め、真の繁栄の実現を妨げる不安や臆病さを打ち負かすことも知っている。

さらには、信頼が信頼が生み、時間の経過と繰り返しによって深まっていくことも知っているし、信頼が協力や価値観といった上昇スパイラルを刺激することも知っている。
そして、信頼がウェーブを活気づけ、そのウェーブが人と組織の絆を強めることも。

信頼は、信頼を生み出すのに必要なエネルギーと同じだけのエネルギーを生み出し、リスクを負ってでも行動することを可能にする。

つまり信頼は、積極性や推進力をもたらす。
そこには人を鼓舞する力がある。

信頼することは、何かを放棄し、他者に力を譲ることだとも言える。
信頼は相手に力を与えるが、それが美徳であるがゆえに、信頼する側にも力を与える。

信頼がないとき、確実性のギャップはグランドキャニオンのごとく立ちはだかる。
そういうときの私たちは、車のスピードを落とし、より慎重に行動し、友人や仲間の輪を小さくして保守的になる。

だが信頼があれば、すべては逆転する。
私たちは安心し、大胆に行動できる。

互いが信頼で結ばれていれば、誰もがもっとリスクを負ってみようという気になる。
制度自体にも挑み、問題を解決しようと思うようになる。
上司や同僚からの批判を恐れて、小さな箱にとどまったりはしない。

自由に発想し、発明する。
もっと実験し、たとえ失敗しても貴重なことを学んだと自信を深める。

信頼が多くなればなるほど、より大きなリスクを負うことができるのだ。
土台がしっかりしていれば、より多くのイノベーションが芽を出せる。
リスクを負う覚悟があれば、イノベーションは一気に現実味を帯びる。

過去の偉大なイノベーションを思い起こしてほしい。
それでは必ず何らかのリスクを負っていた。

それができたのは、成功できるという信念、旅の途中で誰かが助けてくれるという確信、ゴールに辿り着かなくても罰は受けないという安心感があったからに違いない。

信頼はリスクを負うことを可能にし、それがイノベーションにつながり、進歩を生み出す。

人が人を信頼するのと同様、組織が組織を信頼することもできる。
「組織間の信頼」とは、ひとつの会社が別の会社を「全員で信頼しようとすること」だと言える。

その組織にどんな人がいようと、一人ひとりが一貫した行動をとれば、組織としての信頼を勝ち取ることができるのだ。

どんな組織でも、相手が自分の利益のためにだけ行動していて、双方の関係や利益を顧みていないという疑念が沸くと、信頼は壊れる。


■ 「ワーク・シフト」
私たちがほかの人や組織やブランドを信頼するのは、その対象が将来に約束を守ってくれると思うからだ。

私たちは、誰を、あるいはなにを信頼するかという決断を日々くだしている。
ほかの人や組織を信頼できれば、私たちは不確実な状態を抜け出せる。

未来になにが起きるかがわからないと、なんの計画も立てられないが、強い信頼をいだければ確かな計画を立てられるし、確かな計画が立てれれば強い信頼をいだける。

信頼は未来を予測することを可能にし、それを通じて人間関係を円滑にし、知識や情報のやり取りを促すのである。

人と人が協力し合うためには、信頼が欠かせない。
この点で、コミュニティや組織にとって信頼はきわめて価値のある資源と言えるだろう。

私たちは概して、ほかの人たちやコミュニティを信頼していれば、他人と関わり合おうとするが、信頼していなければ、あまり他人と関わろうとしない。

信頼が減退すれば、人々はあまり協力し合わなくなり、ものごとを共有しなくなり、他人の行動に関して楽観的な考え方をしなくなる。


■ 日本人は教えることが嫌いな国民！？
たった1回しか来日したことのないイラン人でも、「日本人は保守的である」と言うかもしれません。
政治的な言論が自由である一方で、社会的な言論の自由が限れているように見えるからです。

一方、イランは政治的な言論の自由には欠けていますが、日常生活では批判することにタブーはありません。

職場でも学校でも自分の意見を自由に発言する。
自分が正しいと思うことはあくまでも主張します。
日本のような先輩後輩関係は、軍隊の中でも日本ほどに強くはありません。

では、他人の意見を自由に批判したり、自分の意見を強く主張したりすることに、社会的なメリットはあるのでしょうか。
答えは、ノーです。

協力して仕事を進めるポジションに配属されたパートナーを信頼・尊敬しない限り、仕事を進めることはできません。
組織も形骸化してしまいます。

一方、日本式のやり方にも問題があります。
批判が許されなければ、組織が活性化するわけがありません。

イランと日本の中間が望ましいのかもしれません。


■ 「仕事が残ってても休みます」経済大国ドイツの人の働きかた
ドイツはEU最大の経済大国として発展を続けながら、ドイツ人は休日をしっかりと楽しんでしる。

ドイツでは、連邦休暇法で社員に対して最低24日間の年次有給休暇を義務づけている。
しかし、多くの会社では連邦休暇法より6日多い年間30日に設定している。
ドイツでは、4週間続けてバカンスを取るのは珍しくない。

断っておくが、病欠は有給休暇とは別の休暇である。
病気のときは、病欠を取ればよい。
医師の診断書があれば、最長6週間までは病欠でき、その間は給料も支払われる。

有給休暇は、あくまでも楽しみ・休養のために使うものなのだ。

ひとつの業務を常に2〜3人で担当している。
その上で、仕事内容は他の社員にわかるように共有化している。

長期休暇を取るのは当然の権利なので、取引先の担当者が休暇で不在でも、怒ったりはしない。
数週間後まで待つことになっても、休暇だから仕方ない、と考える。

ドイツ人にとっては、早く帰ってプライベートの時間を過ごすことが大切なのである。
だから、同僚と飲みに行くこともない。
アフターファイブは、プライベートだからだ。

一言で言うなら、会社は仕事の場。
仕事を定時に終わらせて、結果を出すのが評価につながる。

逆に言えば、夜遅くまで残るような働き方をしていると、評価が下がる。
また、自分の仕事も明示されているため、ドイツ人は自分の担当以外の仕事は、やらない。

目的を遂行するために、無駄なことはしない。
そう、ドイツ人は合理的なのだ。

仕事を全うするからこそ、休暇もきちんと取りたい。
合理的なドイツが大切にするワークライフバランスなのかもしれない。

メンタリティの異なる日本がそっくり真似すればいいとは思わないが、ドイツを参考にしながら、日本に合ったよりよい働き方を模索できるといいだろう。


■ 「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
管理者はつねに数値責任をもっていて、生産性向上のためのコスト削減やリソース調整に追われている。
その一方で、業務量が増えるにつれて、これをこなすための人の育成が課題になる、というジレンマを抱えている。

彼らは彼らで、管理職の役割として職場の人材育成は大事だと認識しつつも、昔みたいに”かかりきり”で部下の面倒をみるのは物理的に不可能だ。
そんな現実を前にして、「もっと自律的に、一人ひとりが自分で考えて、職場のみんなで協力し合って仕事をしてほしい」と部下たちに望んでいる。

急変する環境への対応を迫られる状況下では、今までのマネジメントや仕事の仕方に限界を感じながらも、立ち止まって再構築している余裕はない。

部下たちが自力でどうにか頑張ってしのいでくれないか・・・。
なす術が見つからない時には、もう人の力に託すほかないのだ。

企業がかつてないほど多様な課題を突きつけられているなかで、いかにショートサイクルで課題をこなして結果を出していくか、その義務感を背負って、たくさんの仕事をさばくことを迫られているのが多くの現場の姿である。

現実の現場は息も絶えだえの状態だ。
彼らの大半は、いつも仕事の山と向かい合い、それを処理することに追われている状態だ。

いくら上司が「提案が少ない」「もっと考えてほしい」と願っても、実際のところ部下のほうにも考えるための時間的・物理的な余裕がないのである。
当然、精神的な余裕もない。

もっとも大きな問題は、上司の側も部下の側も忙しさに追われて「人とつながっていない」ことだろう。

困っても相談する相手がいない。
協力し合える関係がつくられていない。

それぞれが抱えているものを自分一人の頑張りでこなしていくしか術のない、孤立した状態になっている。
組織や職場の人が分断されてバラバラなのである。

知恵の生まれにくい環境をよく理解していないと、「うちの社員はいわれたことしかやらない」「自分で考えて仕事ができない」と外部から人を採って戦力強化をする、「生産性が低い」と管理ツールを導入する、といった矢継ぎ早に繰り出す目先の打ち手が逆効果になってしまうことがある。

そのことが、さらに社員の気持ちを冷え込ませてしまうことにもなりかねない。
だからこそ、現状を違う視点で問い直す必要があるのだ。

今の組織の多くは、「一緒に考える」「一緒に行動する」以前の問題として、お互いが知り合い、関心をもてる状態になっていない。

スケジュールに追われ、会議は増え、あっという間に一日が過ぎて、仕事が残っていても残業規制があるのでさっさと退勤しなければいけない。
そんな状況では、誰かとゆっくり会話を交わすゆとりさえないのかもしれない。

行動も周囲の応援や協力があれば起こしやすいが、誰か協力してくれる人がいるかどうか前もってわかっていないと、初めの一歩がなかなか踏み出せない。
周りにいる人たちが、自分の意見を聞いてくれる、受け止めてくれる、せめて自分を攻撃しないとわかっていなければ、「こうしたい」「やろう」ということすらいい出しにくい。

職場に安心してものがいえる雰囲気があって、メンバー同士が気楽に話をし、一緒に考えようという関係性になっていないと、知恵は引き出されてこないのだ。

さらに、同じような問題にぶつかっているのにお互い知らないとか、似たようなことをあちこちでやっているといった明らかなムダが見えてくることもある。
みんなが自分のことで精一杯、わき目もふらずに作業に没頭して話もしない状況だと、全体どころか周りも見えなくなる。

そのことが結果として、組織の非効率を生んでいるのである。
どんなに優秀な頭脳の持ち主であっても、現状打開のための知恵というのは一人で考えて出て来るものではない。


■ 「どうやって社員が会社を変えたのか」
日本のチームワーク力が欧米に比べて落ちてきている、と言われるようになって久しい。

確かに、高度成長真っ盛りの時代は集団主義的な日本の特性が強く現れた時代であった。
集団主義とチームワークは同じではないが、「お互いに協力し合いながら事を進める」という点では、結果として似たような作用をする部分があるのも事実だ。

ただ、高度成長時代には当たり前であった「社員の会社に対するロイヤリティ」は、今やあらかた消えてしまっている。
集団主義すら次第に作用しなくなりつつあるのだ。

このことはつまり、「社員相互の判断基準や行動の原則がバラバラだし、目指すものも共有していないから、集団として存在はしていてもチームとして機能しなくなってきている」ことを意味している。

社員は目の前にある仕事をこなし、細分化された仕事をたださばくことに集中するのが普通になってしまう。
こんな状況だと、当たり前だが、企業全体が高コスト体質になり、組織の活力は著しく減退する。

日本企業の抱える生産性、利益率とも、他の先進諸国と比べて著しく低いという重大な事実は、その結果として生じているのだ。

日本企業全体として見ると、低い利益率しか上げられていないという事実のもつ意味は非常に大きい。
そして、この先進国としては最も低い利益率が、社会全体として見れば、人が人として豊かに暮らしていくだけの余裕を奪ってしまっているのである。

この日本企業の抱える余裕のなさが、結果として見れば、長時間労働など社会的弱者にしわ寄せをもたらし、自殺率を高め、日本社会の将来に大きな不安要素を持ち込んでいるのだ。

なぜ、これだけ分社化やアウトソーシングをはじめとする合理化に励み、コスト低減をやり続け、さらには長時間働き続けているにもかかわらず、利益が出にくいのだろうか。
それは、チームワークが働かず、総合力が発揮されにくい環境がいつの間にかできてしまっているからだ。

日本企業のチームワークを悪くしている最大の要因は、社員間の信頼関係もさることながら、経営と社員との間の信頼関係がきわめて希薄になってきていることである。
社員のロイヤリティは、いつの間にか先進国では最も低くなってしまっているのだ。


■ 「職場いじめ ― あなたの上司はなぜキレる」
一般的な言い方をすれば、協調性というのは、定型化した仕事のやり方の中では発揮されやすい。
つまり、段取りが決まっていて、お互いに役割分担がはっきりしていれば、協力関係が作りやすく、協調性も発揮しやすいものとなる。

日本の企業社会は、一種のセレモニー化した規範を確立して協調性を大切にしてきた。
そして、こうした企業内の協調性を土台にした人間関係が集団主義を支えてきた。

しかし、この一見まさに集団主義的で協調的に見える行動も、その基準は実は自分の打算によっている。

一見企業へのロイヤリティを軸にした統一した行動に見えても、その原理となっているのは、その行動が己の打算にかなうかどうかである。

つまり、個人としては嫌であっても、出世や仕事にいい効果をもたらすということで参加してきた。
自分だけが仲間と違う行動を取るのはまずいという判断で、自分を殺して参加していることが多かった。

逆に言えば、拒否が自らの利益につながらない場合や、そうした利益を無視しても参加したくない譲れない哲学がある場合には、拒否することもあるだろうということである。

日本人の多くは、実は自分自身は集団主義的な人間だなどとは思っていないという不思議な現実がある。
むしろ、個人個人に聞けば、「日本的集団主義には辟易していて、何とかそういう呪縛から自由になりたかった」などと語ることが多い。

それどころか、「日本人全体が集団主義である」ことは認めても、「自分は、そうした生き方に仕方なく従っているが、本当は違う」と感じている人のほうが多いのが現実であろう。

今、職場に起きていることは、集団主義の揺らぎに対しては「以前から望んでいなかったことだから」と肯定しつつも、今度は「そうは言っても個人主義的に飛び出した行動をすることが本当に利益なのかどうか」を見定めている状態なのだと言ってもいい。

まさに、職場は今、集団主義から個人主義、そして年功序列から成果主義を典型とする変化を前に、自らがどのように協調性を発揮すればいいのか分からず、立ちすくんでる状態なのだ。

古い価値観の集団主義や協調性というしがらみを捨てようとしながらも、なお、その一方でしがみつくという混乱と矛盾の中にいるのだと言ってもいい。


■ 「新・日本の経営」
日本の会社を特徴づけている経営のあり方は、企業と従業員の関係を中心としており、日本的経営と呼ばれている。

最大の柱は企業と従業員の間の社会契約であり、会社ではたらく人たち全員の経済的な安全を確保するために全員が協力するという約束である。

第二の柱は年功制であり、賃金と昇進の決定にあたって年功が決定的な要因になる。

第三の柱は労働組合が企業内組合という形態をとっていることであり、ひとつの企業の従業員が全員ひとつの組合、経営側と交渉する唯一の労働組合に所属する仕組みである。

欧米では、ひとつの企業で終身にわたってはたらくという概念は奇妙だという印象をもたれ、うまくいくはずがないとの見方が強かった。

昇進と昇給というアメしか使えず、賃金引下げや降格、解雇の脅しというムチを使えないのであれば、部下の動機づけができるはずがないではないかというわけだ。

終身雇用制は特殊だし、うまくいくはずがないとみられていたので、雇用関係にどのような形であれ、少しでも変化がみられると、終身雇用制が終わった証拠だとされた。


■ 「職場は感情で変わる」
そもそも人は何のために組織をつくるのでしょうか。

答えは単純です。
一人ではできないことがあるからです。

大きな石を運ぶのに自分だけの力ではどうにもならない。
だから、人の力を借りて運ぶ。
みんなで一緒に石を運ぶ。
そして家をつくり、農地をつくり、食糧を確保し、分け与え、家族を守る。

これが、人間が生き残るためにとってきた方法です。
だから、他の動物よりも大きな集団をつくり、大きな困難を乗り越えていく知恵と力を結集することができる。

長期的関係がベースにあり、集団主義のもと逸脱行為を許さないかつての日本的経営の中では、人は周囲の意図に反した行動をするとはじかれてしまうのではないかと思い、自分の行動を抑制していました。
協力という行為も、ある意味、そうしなければ自分が損をするのだから、自分から協力することが当たり前だと思えたわけです。

自分から周囲に協力しない人は評価を下げ、給与を下げる。
あるいは、周囲に影響を及ぼすような行為をしたら、組織から出て行ってもらう。

確かにこうしたルールは、誤った行為をさせない、組織の中での不確実性を排除する仕掛けとして、機能します。
しかし、ルールに縛られ、その通り行動しなければならないような集団主義的組織に変えて、そこで働く人たちは幸せになれるのでしょうか。

目標が共有され、職場全体で何か新しい事業や業務を立ち上げようとしている職場では、連帯感、達成意欲が高まっていく。
そういう意味では、連帯感が伴うと、さらにみんなの力が重なり合っていく実感を得られるようになる。

ところが、こうした職場を見ていくと、前向きなんだけれど、何かつらそうに感じるケースも多くあります。

余裕がない。
みんなが必死になって働いている。
自分ががんばらなければという気持ちが強すぎて、みんなが「がんばり」を競い合っている雰囲気になってしまう。

その結果、疲れ果てていく人、もう走れないとつらくなる人が出てきてしまう。
燃え尽き感情が広がり始める。

今まで常識だと思ってきたことが通じない。
それが不信感を生む。

こんな構造に陥っているのが、今の日本企業であり、日本社会です。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？

「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 （〃▽〃） 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？

上記に加えて・・・

たとえば、「組織の成立条件」からも考えてみた場合・・・

鶏が先なんだろーか？？？
それとも、卵が先なんだろーか？？？

なーんてコトも考えさせられちゃったりなんかしません？
d(⌒o⌒)b

他にも、例えば・・・

■ 「方法論や手法などに振り回される前に考えておきたい事って何だろう？」シリーズ
■ 会社の全体像を俯瞰すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう？
■ 対症療法とは？会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう？
■ 現状把握ってどんな時に必要？何のため？対処方法や効果などとの関係って何だろう？
■ 「根本的な原因とは？真因とは？今見えている問題って本当の問題？」シリーズ
■ 誰にも相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろうか？
■ 部下が質問しない、質問したくない、質問できない原因って何だろう？
■ ひとりで悩む、ひとりで考える、ひとりで抱え込む理由って何だろう？
■ 「会議とは？何のため？無駄な会議と意味のある会議の違いって何だろう？」シリーズ
■ 「属人化とは？属人化する原因って？メリットやデメリットって何だろう？」シリーズ
■ 「丸投げとは？丸投げした結果、失うものや得られるものって何だろう？」シリーズ
■ 「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう？」シリーズ
■ 「優秀な人材が見つからない、有能な人材が採用できない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「人手不足や人材不足になる本当の原因とは？組織力などとの関係って？」シリーズ
■ 「やる気、向上心、チャレンジ精神などが持てる組織ってどんな組織？」シリーズ
■ 従業員のやる気を引き出す職場とやる気を失わせる職場の違いって何だろう？
■ 「やらされ感を感じる組織とやらされ感を感じない組織の違いって何？」シリーズ
■ 「役職とは？肩書きとは？役職や肩書きって何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう？
■ 人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると見えることって何だろう？
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ

などなども含めると・・・

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、理念・ビジョン・ミッションなどとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、戦略とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、方針とは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、経営計画とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、ビジネスモデルとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、生産性やタイムマネジメントなどとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、付加価値とは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、疑問とは、何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、アイデアとは、何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、個人主義、集団主義、全体主義などとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、多様性や画一性などとは、何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、サンプルとか見本とか手本などとは、何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、テンプレートやフォーマット、定型文などとは、何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、成果とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、投資対効果や費用対効果などとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、マーケティングとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、ニーズやウォンツとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、おもてなし、ホスピタリティ、サービスなどとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、顧客満足度とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、宣伝や販売促進の方法とは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、ブランド力、ブランディング、ブランド・ロイヤルティ（ブランド・ロイヤリティ）などとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、キャッチコピー、キャッチフレーズ、スローガン、標語などとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、独自性や優位性、差別化、競争力（国際競争力）などとは、何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、取引先や従業員からの信用や信頼などとは、何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、労働法とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、ブラック企業とは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、下請けいじめとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、企業価値やCSRなどとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、貢献とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、一貫性とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、全体最適や部分最適などとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、セクショナリズムとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、縦割り組織や官僚的組織、横割り組織などとは何がどう関係するんだろーか？


協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、経営資源とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、人件費や人件費の削減などとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、リストラとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、利益とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、ノルマとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、資金繰りとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、債務超過や赤字などとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、兆候や前兆、予兆などとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、倒産や廃業、経営破綻などとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、人材採用とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、人手不足や人材不足などとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、人事異動や配置転換、適材適所などとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、職務型や職能型などとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、権限委譲やエンパワーメント（エンパワメント）などとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、人事評価や人事考課などとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、人材育成とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、教育（共育）とは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、自律や自立、自分で考えて行動する力などとは、何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、協調性や主体性、自発性などとは、何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、人材、人財、人在、人罪、人済などとは、何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、帰属意識、仲間意識、忠誠心、愛社精神などとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、組織としての一体感や連帯感、団結力などとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、グローバル人材やグローバル化、国際化などとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、出る杭を打つ組織なのか出る杭を打たない組織なのかとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、井の中の蛙、ゆで蛙現象、組織のタコツボ化などとは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、当事者意識や問題意識、危機感などとは、何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、問題発見力や問題解決力などとは、何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、コミュニケーションや会話、コンセンサスなどとは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、情報共有とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、経営に役立つ情報とは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、マネジメント力やリーダーシップ力などとは、何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、経営者意識や経営感覚などとは、何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、経営者の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、管理職の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、一般従業員の役割や仕事とは何がどう関係するんだろーか？

協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、人事部（総務部）や営業部、製造部などの各部門の役割や仕事にはどんな関係があるんだろーか？
協力し合える組織なのか協力し合えない組織なのかって、下請け企業や親会社（親事業者）などの取引先にはどんな関係があるんだろーか？

経営者の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
管理職の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
人事部（総務部）の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？
一般従業員の立場だからこそできること、できないことって何だろーか？


なんかについても、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？


ってなワケで、「組織や仕組みから、自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


■ 「会社や部署、部門等を国にたとえて考えると気がつくことって何だろう？」シリーズ


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)








【追伸】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？組織力などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ