2018年08月10日

マイノリティかマジョリティかの判断基準とは?メリットやデメリットって?

「マイノリティ」がどーじゃのこーじゃのとかぁ〜
「マジョリティ」がどーじゃのこーじゃのとかぁ〜

について・・・

「三方よしの経営相談」「組織人事戦略(戦略的な組織づくり)」「人材育成戦略(戦略的な人材育成)」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・

いろんな声を聞くことがあるんですけど・・・
んでもって、いろんな意味で考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン (( ̄_ ̄*)(* ̄_ ̄)) ンーン

コレって、もしかしたら・・・

会社の全体像を俯瞰すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう?
「自社の強みや弱み、長所や短所、状況や現状などの判断基準って?」シリーズ
「普通とは?一般的とは?当たり前とは?誰がどんな基準で決めるんだろう?」シリーズ
「日本の良さとは?外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう?」シリーズ
「日本人の強みや弱みとは?外国人には真似できないことって何だろう?」シリーズ
「海外の教育現場(共育現場)ってどんなの?自律性や主体性は育つ?」シリーズ
「グローバル人材とは何だろうか?グローバル化や国際化って?」シリーズ
「会社や部署、部門等を国にたとえて考えると気がつくことって何だろう?」シリーズ
「英語などの外国語の知識があってもコミュニケーションがとれない原因って?」シリーズ
「日本人の生産性が低い理由って?生産性の向上ってどういう事なんだろう?」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜???
なーんて、感じることもあるので・・・

そもそもの話・・・

マイノリティって、いったい何なんだろーか?
マジョリティって、いったい何なんだろーか?

マイノリティなのかマジョリティなのかって、何を基準に誰がどう判断するんだろーか?
マイノリティなのかマジョリティなのかって、相対的なものなんだろーか?
それとも、絶対的なものなんだろーか?

いち企業内の視点だけでみると、どーなんだろーか?
ひとつの業界内の視点だけでみると、どーなんだろーか?

日本国内だけの視点で見たら、どーなんだろーか?
世界全体の視点で見たら、どーなんだろーか?

マイノリティまたはマジョリティのメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか?
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか?

などなどについて・・・

一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?


■ マイノリティとは?
コトバンク
少数。少数派。


ウィキペディア
社会的少数者または社会的少数集団、社会的少数派とは、その社会の権力関係において、その属性が少数派に位置する者の立場やその集団を指す。

欧米の「マイノリティグループ」の考え方を輸入したものであるが、日本語では単に「マイノリティ」と呼ばれることもある。

多くの場合、そのグループの一員であることによって社会的な偏見や差別の対象になったり、少数者の事情を考慮していない社会制度の不備から損失を被ることを前提とした呼称でもあるが、例外も多い。

「社会的弱者」にも近い概念であるといえるが、つねに一致するわけではない。

対義語はマジョリティまたは社会的多数派であり、これは多数派に位置する為には強い立場にいる集団を意味しており、統めて世論を形成しやすい群というふうにも言える。

留意点として、数としては少数でなくても、差別や構造により社会的に弱い立場の集団を「マイノリティ」とする定義もある。

たとえば数の面では人口の半数近くを占める女性や、人口では多数派である南アフリカの黒人や20世紀初頭のアメリカ合衆国南部の黒人のように、人口の割に社会における機会が著しく制限された層をマイノリティとする反レイシズム団体も存在する。

逆に、数としては少数であってもその集団が強い立場にある場合には「マイノリティ」と呼ばないことがある。

これの例としては、「一握りの大富豪」と呼ばれる富裕層や、ラテンアメリカ諸国における白人層、アパルトヘイト時代の南アフリカ共和国における白人層などを挙げることができる。


■ マジョリティとは?
コトバンク
大多数。過半数。多数派。


ウィキペディア
マジョリティは、本来、「多数者」・「多数派」を意味する英語の言葉。
反対語は、マイノリティ。

人が集まると集団が出来る。
集団を集合ととらえたときの最大の部分集合がマジョリティになる。

例として日本では、大和民族がマジョリティであり、アイヌ民族や外国人はマイノリティとなる。

また、単純な人数としては必ずしも多数でなくとも、様々な経緯によって、強い発言力を持ち優位な立場に立つグループが存在する場合に、それを指してマジョリティという場合も有り得る。

以下に、例を挙げる。

・征服王朝の支配階層
・植民地における宗主国出身者
・アパルトヘイト体制下の南アフリカにおける白人

マジョリティは、多数派であるが故に、意識せずマイノリティに不利な環境を作る場合がある。

例えば、日本においては自動改札などが右利き(マジョリティ)に便利に作ってあるため、左利き(マイノリティ)には不便な作りになっている。


■ サイレント・マジョリティとは?
ウィキペディア
サイレント・マジョリティあるいは静かな大衆とは、「物言わぬ多数派」という意味。

積極的な発言行為をしないが大多数である勢力のこと。

対義語は少数派だが声が大きく、要求の中身を知らないか無関心な多数派が静かであることを利用して政治家や自治体、企業などにサイレント・マジョリティに不利益になる要求を飲ませる又は飲ませようとする人々を意味するノイジー・マイノリティまたはラウド・マイノリティ。

現代も、民主主義国家の多くには「サイレント・マジョリティ」と呼ばれるべき人々が存在すると見られ、大声を上げない、見えない大勢力への配慮が政治上欠かせないものとなっている。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?


「学習する組織 −現場に変化のタネをまく−」
変革とは、あるべき姿や到達したい地点、価値観を変えるものだ。

それは、組織の構造の中での重要な変数である目的や、それを実現するための要因の置き換えを行なうものである。
その結果、今までの枠組みのでは受け入れづらく、慣れ親しんできたやり方を変えなければならないので抵抗が起きる。

新しい価値観や枠組みを提示する人は、組織では常に少数派になりがちである。

しかし、その少数派が経営層である場合や、組織の外部環境がすでに新しい枠組みに移行している場合は、変革は比較的うまくいきやすい。

この場合、トップの意見や方向性が新しい枠組みに変わったり、マスコミなどの世論や市場などの外部環境が変わったのなら、古い枠組みの人々も、抵抗しつつ変わらざるを得ないという意識が働く。

つまり、組織の外側の入れ物が変わってしまったことが、変革の推進力になるのである。

言い換えると、変化しないこと自体が、組織のメンバーにとって危険な状態であることが認知されているので、安全を確保したいという欲求が原動力になる。


「ゼロのちから」
問題は、人材を探す段階ですでにある。

最悪の場合、企業は誰もが知る有力者や株主が感心するような顔ぶれ、またはゴルフ友達の中から取締役を選ぼうとする。
たくさんの引退した企業経営者が取締役になっている。

元ナントカや、前ナントカばかりだ。
つまり、企業の取締役は隠居した老人の集まりだ。

企業の取締役会の写真を並べると、金太郎あめのように同じ顔ぶれなのに気づくはずだ。
とりわけ女性やマイノリティの取締役の席に座るのはいつも同じ顔ぶれだ。

どうしてこんなことになるのか。
理由のひとつは人間の自然な特性だ。
人は自分に似た相手と群れたがる。

それは人種や年齢だけでなく学校や仕事やクラブといったその他多くの点で言える。
上層部に同じような人ばかりいることだ。

別に年寄りが嫌いなのではない。
ただ、同じような人ばかり集まっても意味がないと思っているだけだ。

組織に15人の役員がいても、金集めが得意な人ばかりで、戦略づくりの専門家が一人もいなければ、組織のためにならない。

企業の取締役はオーナー意識にとらわれがちだ。

彼らが実際に株を所有する株主であれ、単に所有者のよう振る舞っているだけであれ、取締役の地位になると、会社のために自分に何ができるかを自問するより、他人に何かを頼むことの方が多い。

取締役が自分の企業に深いつながりを感じられない理由の一つは、彼らが顧客からかけ離れていることだ。
大企業の取締役の経歴を見ると、それが顧客とほとんどかかわりがないことに気づいていつも驚く。

彼らはあなたの会社のサービスに登録しているだろうか?
あなたの会社、製品、サービスとなんのつながりもないなら、なぜ役員になりたいのか?
もっと大切なのは、なぜあなたが彼らに役員になってほしいのか、ということだ。

役員がいくらすばらしい人たちでも、その会社がどれほど成功していても、役員会はいくらでも「つまらない」ものになりうる。

まったく組織だってない場合もあれば、型にはまり過ぎている場合もある。
役員会がうまく行かない理由は、それこそ無数にある。

CEOとは違う意思決定ができる役員の方が、組織の役に立つ。

多様な意見を持つ独立した役員会が、経営陣が見逃してしまうような問題や機会を指摘することで、組織は成長する。

どうしたらスタッフをうまく活用できるか、というのは難題だ。

採用、昇進、解雇はとても複雑になり、企業はたくさんの規則をつくって、その過程だけでなく人事部全体を縛るようになった。

社内で出世競争に残っている人たちは、べつにとりわけ才能があって優秀だからではなくて、ただ毎日会社に行っているからというだけで生き残ってるのではないだろうか?


「ヒューマンエラーの心理学」
複数の人、異なる職種の人がチームで仕事をする組織では、心理学が明らかにしてきた、人が集団の中で行動するときのプラス、マイナスの両面が現れるでしょう。

メンバーのモラール(やる気)が低ければ違反を引き起こしやすくなりますが、高すぎても違反を引き起こしやすいことには変わりありません。

集団思考をすれば、一人のときより多彩な見方ができ、思い込みを指摘し合うこともできます。

しかし、一方では集団的浅慮といって、その場の雰囲気や遠慮(誰かが言うだろう)から貧弱な決定がなされてしまうことがあります。

また、リスキーシフトと言って、リスクを低く見積もり高いリスクな行動をしてしまうという失敗を起こし、「皆で渡れば怖くない」とばかりにルール違反をしてしまう傾向が生じます。

集団には「同調行動」が起こりやすく、集団の多数の意見と違う意見をあえて主張すると集団内で逸脱者となりがちです。

この傾向は、集団の凝集性が高いほど強くなります。

一般に、集団の中で少数の者が誤りに気づくことがあっても、逸脱者になりたくないため、誤りに気づいた人が「止まる」提案をしにくいことが多いのです。

もし集団の中に日頃からルール違反を多めに見るような規範があると、ルール違反を促進するだけでなく、「その違反は危険だ」と思う人がいても違反している人に注意しにくくなります。


「医療事故 ― なぜ起こるのか、どうすれば防げるのか」
組織は、自分たちの組織が誤った意思決定をしていないか、危険な行動を選択していないか、自ら発見し修正する力を備えておくことが必要です。

「集団的浅慮」が起きることがあり、いったん多数決などで決まってしまうと、その決定は危険だと思うメンバーがいても、それに反する意見が出せなくなってしまいます。

集団の意思決定が適切に行われるためには集団が討議する際に、多様な意見が持ち込まれることが重要です。

事故予防には一度で効く特効薬はありません。
どのような安全な組織を作っても、安全を求める努力を怠るとすぐに安全でない組織になるのです。

組織の潜在的な危険を絶えず探し、その危険を避けるための具体策を講じる絶え間ない活動だけが「安全」を得る方法です。


「ヒーローを待っていても世界は変わらない」
狭い世界で、濃い密度で接しているから、仲間内では前提とされるものがどんどん増えていって、言わなくてもわかる雰囲気がつくられていきます。

ところが、外の人たちには当たり前と思っていた前提が全然通じない場合があります。
狭い世界の仲間内でたくさんのことを前提として共有した頭で外の世界へ働きかけても、なかなか外の人たちに通じる言葉が見つからず、空回りしてしまう。

その場合、得てして「外の世界は無理解だ。ひどい」となるのですが、原因はこちら側にあることも少なくない。
自分たちが前提としているものを共有していない人たちと話し合うための言葉を見つけられない、という問題です。

いわゆる「蛸壺化」、今風に言えば「ガラパゴス化」の問題です。

それは、仲間内だけでやっているときには、あまりぶつからない問いです。
みんなすぐに分かり合ってしまうから。

たまにぶつかっても「こんな無理解な人がいた。まったくまいっちゃうよね」と仲間内で癒しあって終わりです。
「問い」として成立せず、流すことができてしまう。

日本には1億2千万の人が、それぞれ切実なニーズを持って暮らしています。

イメージとして少数派というのは、「ふつうじゃない」生き方、働き方と考えられています。
「ふつうじゃない」と言われた時点で、すでに「ふつう」の生き方、働き方が標準として想定されています。

だから、量としては徐々に少数派から脱しつつある(多数派に移行しつつある)にもかかわらず、実態以上に少数派とイメージされやすい。
データではもはや少数派と片付けられない分量に達しつつあるのに、頭の中では依然として「ふつうじゃない」と考えられています。

私には私の意見があり、別の人には別の意見がある。
それが当たり前です。

逆にそうでなければ気持ち悪い。
みんなが同じ意見を持っているような社会は、自由な社会とは言えないでしょう。

だから、異なる意見を闘わせ、意見交換や議論をする中で、お互いの意見を調整することが必要となります。

しかしそれは面倒なことでもあります。
世の中には、物事をすぐに「決めつける」人も、何度言ってもこちらを理解しようとしない「わからず屋」も、たくさんいます。

そしてお互いに、自分は柔軟で、異なる意見を受け容れる力を持っているが、相手こそが「決めつける人」で「わからず屋」だと思っています。

しかしそれでも、誰かに任せるのではなく、自分たちで引き受けて、それを調整して合意形成していこうというのが、民主主義というシステムです。
したがって民主主義というのは、まず何よりも、おそろしく面倒くさくて、うんざりするシステムだということを、みんなが認識する必要があると思います。

面倒くさくて、うんざりして、そのうえ疲れるシステムである以上、投げ出したくなるのは人情です。
自分で他人と調整するのは大変です。
誰かがその面倒くさい作業を担ってくれたほうが楽です。

その場合、私たちには「民主主義を放棄する」という選択肢があります。
王制なら王様が決めてくれます。

その代わり、その面倒で疲れることを引き受けて調整して決めてくれた人たちの決定には黙って従います、という選択です。

このとき大切なことは、調整責任と決定の権限はセットということです。

なるべく自分たちで決めたければ(決定権限を持ちたければ)、自分たちで調整責任を背負わないといけない。
調整責任を委ねるならば、決定権限も委ね、それには従わなければならない。

調整は面倒くさいから嫌だ、しかし決定はさせろというのは、実際問題として成り立たない。
自分たちは要求はする、しかし調整はしないという態度は、結局、

「誰かが調整してくれ」
「ただし、自分の要求を通すように」

と言っていることと変わりません。


「グローバリズムという病」
多くの人たちが、民主主義とは多数決であると考えている。

その現実的な形式が選挙であり、選挙によって民意が問われ、そこで多数を獲得すれば、それが民意を代表していると考えている。

しかし、同時に多数決による意思決定は、民主主義を実現してゆくための手段のひとつでしかないということである。

むしろ、民主主義の精神は、少数意見の尊重であり、少数者の保護に重点が置かれる。

それは、多数決原理というものが、民主主義そのものを破壊する決議をする可能性を戒めたものでもある。

民主的な憲法といわれたドイツのワイマール憲法下で、選挙によって選ばれたナチスが権力を掌握してゆくプロセスは、多数決原理の脆弱性をよくあらわしている。

独裁的な意思決定プロセスで実現した世界が、民主的なものになるはずはないのである。


民主主義の原点
サイレント・ マジョリティというのは民主主義社会では非常に稀な存在のように思う。

政治権力や暴力が正義を無視してのさばるような社会では至る所にサイレント・マジョ リティが存在している。

これの存在が社会における不正義の存在の証明になることが殆どである。

泣き寝入りの企業もサイレント・マジョリティである。
会社内でも、ワンマン社長に何も言えない社員たちもサイレント・マジョリティではないだろうか。

結局のところ、恐怖が支配する世界ではサイレント・マジョリティは生じやすい。
個の状態の人間が「見ざる、聞かざる、言わざる」であれば、精神的に不毛の社会となるのは必然である。

サイレント・マイノリティは社会的弱者の代名詞でもある。

原因はいろいろあるが、社会からの一種のはみ出し者である。
現存の体制に馴染まない存在であるものが多い。

この異質のものをどこまで受け入れることが出来るかは、私たちの社会の活力と深い関係がある。

暴力の心配がなく、買収は損するだけという社会になれば、サイレント・マジョリティは自由で独立の精神により投票する。

もはやサイレントである必要もない。

身近の損得が絡まなくなれば、人は社会全体に目を向けるようになり、遠い将来のことも考えて行動するものである。

そうなれば、皆が自分の存在理由や価値を自覚するようになり、最も自分を生かす生き方を考え、金や権力で仕事を選ばなくなり、夢や生き甲斐で人生が豊かになる。


「あなたは何人ですか?」グローバル化におけるアイデンティティの分裂
「あなたは何人ですか?」という質問に対して困る。
「あなたは何人ですか?」という質問は大嫌いな質問である。

私自身は、ロシア人のステレオタイプに合わせて作られたような見た目をしている。
しかし、日本で生まれ、日本で育っている。

目をつぶって話してみたら本当に「ザ・関西人」
びっくりするくらい達者な関西弁を使う。

家の中ではもちろんロシア語で、ロシアの文化の中で育ったけれど、公立の幼稚園、小学校を卒業して、日本人の友達と、日本語でコミュニケーションして、日本の文化を吸い取って、外にいる時は(見た目以外)完璧な日本人。
本当にロシアと日本の中間で育ったわけですよ。

日本において、私みたいな人は、ごくマイノリティであるし、そこまで重要な問題でもないかのように思われる。

しかし、グローバル化の産物として、いわゆる「ハーフ」や、帰国子女、日本人ではあるけど、「日本人」ではない人、外国人ではあるけど、本当は「日本人」である人、たくさんの新しいパターンが増えてきている。

国籍だけで、その人のアイデンティティが構築されにくい時代になってきている。

「あなたは何人ですか?」というシンプルな国籍を知ろうとする質問は、答えてしまえば、その人の帰属やアイデンティティにバイアスが欠けてしまう。

「あなたは何人ですか?」

そんなシンプルに答えられる質問ではないと感じる。


「サービスできないドイツ人、主張できない日本人」
ドイツの学校では、教師と生徒のつながりはほとんどない。
教師は、その授業の時間にいるだけで、教師間の横のつながりも希薄だ。

学校の掃除は、小学校もその上の学校も、常に清掃業者が入る。
学校で義務として生徒に掃除をやらせたら、絶対に文句を言う親が出てくるに違いないからだ。

ヨーロッパでは、ある階級の人たちにとっては、掃除は下人のすることだ。

また、ドイツの学校では生活指導も一切ない。
プライベートなことは教師の干渉する領域ではないというのが、ドイツの学校のスタンスだ。

ドイツでは、何においても法律が校則に優先する。
つまり、法律で18歳からタバコが吸えるなら、学校は、学校内を禁煙にすることは可能だが、生徒に禁煙を命じることできない。

車の運転もそうだ。
男女交際もすべてプライベートのことなので、学校は関知しない。

教師が、生徒のプライベートなことに関わらないということは、言い換えれば、そのつながりは勉強だけである。
だから、教師と生徒の関係は、概して冷たい。

日本以外の場所は、日本ほど安全でもなければ、自動販売機が壊れている確率も10倍ぐらいは高い。

世の中には、困った旅行者を助けてくれる優しい人もたくさんいるが、反対に、言葉ができないという理由だけで外国人をバカにしたがる人間もいる。

だから、何か不手際に巻き込まれてしまったときに、少なくとも事情の説明ができ、誤解を受けたときに「私が悪いのではない」という弁明ができ、万が一喧嘩になったときには、一方的に負けない程度には言い返せる語学力がないと、人間らしい生活は送れない。

会話の勉強で一番大切なのは、相手の言っていることが理解できること、そして、簡単な言葉でもよいから、それに対して即座に何か答えられることである。
すぐに答えられない場合は、まず相槌だけでもいい。

しかし、沈黙はいけない。
沈黙は、会話を殺してしまうからだ。

ところが、そういう訓練を日本の教育ではあまりしない。

ドイツの学校を見ていて感じるのは、勉強の目的は知識の量を増やすことではなく、後々まで使える底力のような能力を培うことに重点が置かれていることだ。

簡単に言うと、「論理を構築する力」と「主張する力」と「妥協点を見つける力」である。

日本の高校生の勉強が往々にして、全方面的な知識の集積と、大学受験のためのテクニックの習得のようになっているのとはだいぶ違う。

日本とドイツの高校生の学力を比べたなら、知識の量は日本の生徒のほうが断然多い。
また、初めて教わることを理解するのも、日本人のほうが素早い。

ただ、日本の生徒の知識は、ほとんどが受動の知識なので、いざ、その知識を能動的に駆使するとなと、ドイツの生徒のほうが俄然強くなるだろう。

まず彼らは、何を聞いても何を読んでもそのまま鵜呑みにすることはない。
すべてを、「本当に正しいのか」、「なぜ正しいのか」と疑ってかかる。

「懐疑的であれ」ということを徹底的に教え込まれているのだ。
それは、70年前、この国の人間がヒトラーを妄信し、一丸となって破滅へと突き進んだことへの反省でもある。

彼らは、教わっている最中でさえ受動的ではない。
自分の意見は何だろうといつも考えている。

そして、考えたことを躊躇せずに主張する。
ドイツ人とは、おそらく日本人の10倍ぐらい疑い深く、日本人の10倍ぐらい主張の強い人々だ。

それに比べて私たちは、もともと人を疑ってかかるより、信頼に基づいて暮らしてきた民族だ。
相手の立場を理解し、相手の気持ちを考えて、まず、なるべく仲良くやろうというベクトルが自然に働く。

他人を理屈でねじ伏せる訓練は受けておらず、闘争のDNAもあまりない。
日本では、素直であることが美徳であり、相手を理解する能力が重要なのだ。

そして今までは、黙っていても、持ち前の優秀さと勤勉さが技術を伸ばし、国を豊かにしてくれた。
この島国では、結構平和に回ってきたのである。

ただ問題は、日本人がこの平和な島の中で、考えを同じうする人々とだけ暮らしていけた時代は、とっくに過ぎてしまったということだ。


「本質を見抜く「考え方」」
「全員一致したら、その決定は無効」

これはユダヤ人がサバイバルのために見につけてきた、歴史の大教訓です。

何かを決める際に、全員一致の決定は無効になり、また一から議論をやり直さなければいけません。

全員一致などありえないことで、もしも全員一致するようなことがあれば、それはもう誰一人として、真剣に考えていない証拠であるとみなすわけです。

それでは、民主主義の代名詞でもある、多数決はどうなのかというと、それはあくまでも当面の、「やむをえない暫定の妥協」であるとされています。

みんなが一つの意見に染まっているということは、とても危険な状態だといえます。
それが間違っていたり崩れたりしたときに、全員が共倒れになってしまうからです。

みんなが言っていることが正しいとは限らない。
それはかえって危険信号なのだと認識することが大切です。

日本人も、国民性だとか文化の違いを理由にせず、この考えだけはぜひとも身につけるべきだと強く思います。


「採用基準」
欧米における優秀な人の定義において決して抜けることのない項目がリーダーシップです。
ほかには、「クリエイティビティ」や「イニシアティブ」(自発的に声を上げ行動に移す態度)、「ジャッジメント」(判断力)などを挙げる企業も多いと思います。

ところが日本では、リーダーシップを優秀な人の条件として掲げる組織は、まだ多数派でさえありません。

国が育てるべきと提唱している人材像の概念の中に、リーダーシップという言葉がまったく出てこないというのは、今や世界の中で極めて"ユニーク"だと言えるでしょう。

日本における「優秀な人」の問題は、チームで取り組むことで、個人で取り組むより高い成果を達成したという経験をもたない人が多いことです。
この国ではむしろ優秀な人ほど「みんなでやるより自分一人でやったほうが早い」と考えています。

日本人はよく「アメリカは個人主義、日本は組織力」などと言いますが、むしろこれは反対です。

日本では、高校、大学、大学院の進学は、ほぼ100%個人の成果によって決まりますが、アメリカの学校の大半は、入学時に提出させる資料において、過去のチームの体験、チームで出した成果、そのチームの中で自分が果たした役割や発揮したリーダーシップについて、詳細に問うてきます。

働き始めてからの人事評価も同じです。
日本では、管理職以外は個人の成果に基づいてしか評価を受けていないのではないでしょうか。

現実の社会を考えた時、集団や組織を動かさずに成果を上げられることはほとんどありません。
ところが日本では教育現場においてさえ、そういった経験を求められません。

自分たちだけで問題を解決することは、日本では「他人に迷惑をかけない、責任感をもった立派な対応」と見なされます。

しかしこういった態度は、関係者の力を結集してチームで解決するのが当然と考える欧米からは、「何かを隠しているのではないか」と見えてしまいます。


右肩下がりの時代
終身雇用制は、自社のことしか知らない人材を多数つくりだす。

こうした人たちが、自社でしか通用しない仕事のやり方を次々と生み出してきた。
日本企業があらゆることにおいて自社独自の仕様にこだわるのは、ここに原因がある。

海外では、人材が流動的であるため、業界標準のやり方が重視される。
それによって様々な企業から集まってくる人たちが協力し合って動けるのだ。

それが、グローバルな連携や、他企業との協業、M&Aをも容易にしている。

日本企業は顧客に密着して、徹底的にカスタマイズすることを得意とするが、一方で、業界スタンダードを獲得することの重要性を、本質的には理解できていない。

また、日本の常識しか見えない人をつくることで、新興国のビジネスに乗り遅れてしまった。

独自仕様の追求はコスト高につながり、いまでは、頼りの国内ですら利益をあげることが難しくなってきている。

我々は雇用慣行をも壊すべき時期に来ているといえよう。
終身雇用制を変えることは不可能ではない。

なぜなら、日本においても外資系企業や中小企業の多くでは人の出入りが活発で、外部から来た人材が即戦力になっているからだ。

いま、終身雇用により守られてきた既得権意識を捨てる日が来ている。
人事慣行に関していえば、日本は中国以上に共産主義的だ。

いま果たしている役割貢献よりも、平等さや既得権の方が意味を持つ。
その結果、大きな失敗でもしない限り、いまのポジションに居続けることができる。

言い換えれば、誰もリスクを取ろうとはしなくなるのだ。

新しい環境に適応するために、リスクテイクがますます必要になっていく一方で、終身雇用制はそれを妨げる。


「新・日本の経営」
日本の企業統治について議論するとき、そしてアメリカ型企業統治を日本が取り入れるべきかどうかを考えるにあたって、まずは日本とアメリカで企業の性格にどこまで共通点があるのかを検討しなければならない。

実際には今日の世界には2種類の企業があり、その違いをもたらしているのは、事業を行う基本的な理由の違いである。

第一の種類の企業は純粋に「経済的」な目的のために経営されている。
こうした「経済的企業」の経営は利益を目的としている。

その目的はただひとつ、経営陣と投資家からなる少人数の仲間うちのために富を生み出すことである。
企業関係者の全員に対する責任感はない。

これに対して第二の種類の企業は、共同体としての生命をいつまでも維持していくことを目的に組織されている。

資本の最適化は人材の最適化と組み合わせてはじめて意味をもつものだと経営者は考えている。
企業は何よりも共同体なのである。

アメリカ企業はあきらかに経済的企業であり、日本企業は共同体である。

日本企業は社会組織であり、家族であり、共同体であり、村だとする見方が一般的であり、この点が、アメリカの企業と比較したときに日本企業の統治に何が必要かを検討するうえで出発点になる。

アメリカの企業統治の仕組みは、株主の利益を最優先させる考え方を基本にしている。
企業の目的は株主にとっての価値を最大限に高めることである。

これは実際には、CEOができるかぎり資産をため込むことを意味することが多い。
その際にはかならず、従業員と株主が犠牲になる。

日本企業は共同体であり、強力な企業文化を作り上げている。
共同体の全員の利益は、共同体が全体として成功を収められるかどうかにかかっている。

共同体の全員が長年にわたって苦楽をともにしており、各人が仲間のことをくわしく知っている。

報酬はかなりの程度まで平等である。
共同体という性格上、一部の人たちの報酬が高すぎれば、多数の人たちが犠牲になるのであり、許容されるはずもない。

管理職は内部の人材から選ばれるので、共同体の文化が強化されていく。

共通の価値観があり、内部の人間関係が密接な企業では、別の文化で育った外部の人材は指導的な地位にふさわしくない。
会社の資金をどのような形でであれ悪用するのは共同体を裏切る行為であり、共同体の制裁によって抑制されている。

日本企業は共同体という性格をもっているので、社員とその家族は情報を共有するし、将来にわたって苦楽をともにする。

社員の研修や教育への投資は重視され、奨励されており、これは投資の成果を得るのが会社だからである。
研修し教育した社員を競争相手に奪われる危険は小さい。

日本の企業統治では、仲間の社会的圧力が適正な行動を強制する仕組みになっている。

取締役への昇進がキャリアの頂点だとされており、それまでの実績を仲間に認められたことを意味する。
取締役会は受託者の役割を担っており、会社の従業員の利益を守り、仕入先や顧客、そして株主に対する責任を果たすよう監督している。

共同体としての日本企業の仕組みはすぐれており、人間の価値が最大限に発揮されるようにすると同時に、会社の技術水準を最大限に高めて競争力を強化するものになっている。

社内取締役、内部昇進、終身雇用、平等主義の報酬制度、企業内組合、仕入先との長期的な関係といった日本的な経営の仕組みによって、日本企業がきわめて優秀になっていることは否定できない。

貧困の淵から豊かな社会にわずか2世代で飛躍し、いくつもの産業で世界を主導する立場にたつまでになったのは、企業の活躍があったからだ。

アメリカでは大量のレイオフと解雇が「効率性を高める」手段として広く使われ、それに伴う人的コストが発生しているが、日本企業の競争力はこうした手段がないまま達成されている。


「日本の「労働」はなぜ違法がまかり通るのか?」
日本の雇用システムは、終身雇用(長期雇用)、年功賃金、企業別組合によって特徴付けられ、これらを称して「三種の神器」とも言う。

このうち、企業別組合という労働組合のあり方こそが、日本独自の労働力取引を生み出す交渉主体である。
企業別組合の特徴は、文字通り、企業ごとに労働組合が組織されることだ。

本来、労働組合法には、企業ごとに組合を組織すべきだとはひと言も書かれていないし、交渉を企業ごとに行わなければならないとも規定されていない。
失業者すらも、労働組合に加入することができる。

世界を見渡すと、むしろ、企業別の労働組合というのは少数派である。
通常は、産業ごとや職種ごとに労働組合が組織され、交渉が行われる。

たとえば、自動車産業の業界団体と自動車産業全体の労働組合との交渉、医療業界の業界団体と医療事務従事者の労働組合との交渉、といった感じに。

これによって、その業界や職種に共通の、労働力取引のルールを形成する。

ある職種の労働者の賃金は○○円以上、ある産業の最低賃金はいくら、あるいは、ある産業の労働時間は何時間まで、といった具合である。

このように、個別の企業だけではなく、労働市場全体に対して利害を有しているからこそ、失業者でも当然に労働組合員となることができるわけだ。

また、産業別・職種別の労働組合は、共通の取引ルールをつくる一方で、福祉政策をも要求する。

国家レベルで、生活ができる水準の最低賃金制度を求めたり、産業別・職種別賃金に加え、教育や医療などの福祉政策の基準(ナショナル・ミニマム = 全員に認められる最低限の水準)を組み合わせることで、誰でも生存が可能になるように、交渉していくのである。

これに対して、企業ごとに労働組合が組織されると、労働力取引のルールづくりは、個別の企業の内部だけで行われることになる。

日本の企業社会では「下請支配」と呼ばれる産業構造が以前から有名だ。

親企業の社員の身分は保証するが、下請の場合には保証しない。
賃金が2倍違うことも、珍しくはない。

こうした大企業と中小・下請企業との間に、企業の規模間格差構造が形成され、両者が競争関係に置かれても、企業別組合は有効には対応できないのだ。

特に、この数十年は、部門ごとに「分社化」するなどして、大企業の守られている正社員の増加が減少してきた。
こうした下請化、分社化といった方法がとられると、対抗できないのが、企業別組合なのである。

そして、「分社化する」「下請に仕事を回す」ことで、大企業そのもののリストラも容易にしてしまう。

こうして「終身雇用」も幻想だったことが明らかになってしまった。


「日本の競争戦略」
今日の危機を乗り越えるために必要とされるものは、政府の政策における抜本的変更は言うまでもなく、日本企業のビジネスに対する考え方、行動における大幅な変革である。

変革への契機は、日本の国民自身である。
若い世代の労働者は、彼らの前の世代とは異なる指向を持っている。

文化は最も変えることが難しく、日本の変革の障害となるものは文化的要素である。
「出る杭は打たれる」という集団指向の強い社会は、新しい経済モデルとは相容れない。

日本の多くの経済的文化は、学習されたものである。
それは、現在の経済システムに組み込まれた、様々なインセンティブや規則から生まれたものである。

たとえば終身雇用制は、戦後の労働争議の産物であり、日本のマネジャーと従業員の間に元来文化的に根ざす関係ではない。
社会状況が変わるにつれ、経済文化は変わっていき、また変えることができるものである。

今日、日本では、恐怖感からと必要性に迫られた変革が断片的に起こっている。

個々の取り組みは、国際的商習慣を採り入れることや、明らかに支障をきたしている事項に対処することを目的に行われている。

それらは対処療法にすぎない。

いまだに欠けているものは、日本が現在直面している困難の原因を包括的に理解し、日本独自の解決策を打ち出すことである。

日本の指導者は、日本の独自の新しい戦略を策定し、それを具現化する責任と同時に好機をその手に握っているのである。

過去の転換点においてそうであったように、いったん日本人の心構えが変われば、日本という国は急速に変貌を遂げる潜在能力を備えた国なのである。


「パラダイス鎖国」
「先進国ニッポン」は、世界でもきわめてユニークな存在である。
非欧米・非白人の国で、質・量ともに世界の大国の仲間に入っているのは、いまのところまだ日本だけである。

日本は、非欧米諸国で外国の植民地になったことのない数少ない国でもある。
このため、いまだに日本人は外国語が苦手である。

また、欧米と同じく帝国主義の側にまわった過去の経緯もあり、アジアでは、特に中国と韓国との政治的な関係は微妙である。
経済規模や立場の違いもあり、ほかのアジア諸国とは常に一線を画してきた。

国際社会においても、マジョリティの白人とは見えない違和感の壁で隔てられ、ほかのマイノリティ・グループとも一線を画している。

アメリカの日本人・日系人と同様の「孤高のマイノリティ」なのである。

世界のどの国も、そっくりお手本にすることはできない。
境遇の似た仲間もいない。
前例もない。

孤高の日本は、そういう時代を迎えている。
その時代にあって、前に進もうとすれば、その方向は自分で考え出すしかない。


「ワーク・シフト」
1990年の世界では、国籍や経験、ものの考え方が自分と似通った人たちと一緒に人生のほとんどの時間を過ごす人が多数派だった。

しかも、パソコンを持っている人がごく一部に限られていて、インターネットを利用できる人はそれに輪をかけて少なかった。

インターネットのおかげで世界の人々が互いを深く理解し、ほかの国や地域の状況に感情移入しやすくなるという明るい側面もある。

要するに、グローバル思考が生まれるのだ。

2025年の世界では、共感の精神に目覚めて、社会貢献のために自分の時間を捧げようとする人が何百人も現れる。

貧しい国の人々を助けたいと考える人もいるだろうし、オンライン上に学習素材を公開する活動に自分の時間と専門技能を生かそうとする人もいるだろう。

世界の人々を教え導いたり、相談に乗ったりする活動に取り組む人や、特定のテーマで政府や企業の行動を変えさせるためのロビー活動に打ち込む人もいるだろう。

ひとことで言えば、人々の共感の精神が強まり、家族や身近な人たちだけでなく、国籍や文化が異なり、一度も会ったことがない人たちの力になろうとする人が増える。

愛情と仲間意識と社交性と共感が人間の基本的な性質になっていくのだ。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「マイノリティだと思っていたら、実はマジョリティだったのかも!? w( ̄△ ̄;)w 」
「マジョリティだと思っていたら、実はマイノリティだったのかも!? \( ̄▽ ̄;)/ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

他にも、例えば・・・

「選択肢の広げ方や作り方とは?思い込みや方法論に走る前にできる事って?」シリーズ
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「人材採用とは?従業員を雇用するのは何のため?誰のためなんだろう?」シリーズ
「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう?」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません? (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪


のかも〜???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?

と言う訳で、「海外や日本の常識、グローバル化や国際化、グローバル人材などから自律的に考えて行動してみる」カテゴリとしては、


■ 「外国人と話すには英語、海外では英語が必要って本当なんだろうか?」シリーズ


へ、続きまーす。(^^)/
( ↑ あくまでも予定なので変更しちゃう可能性もあります、ゴメンナサイ)

ちょっと興味あるかも〜?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)

あ・・・、続きは気が向いた時に書く予定なので・・・
しばらく待ってやってくださいますよう、ひれ伏してお願い申し上げます(懇願)。
m(_ _)m


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「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう?」シリーズ
「自分で考える」と「独りで考える」って同じ?組織力などとの関係って?
「自立」とは?「自律」とは?その違いって?自律型人材とは?
「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう?」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何???」
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三方よしって、何だろう?

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