自分で考えて行動する「自律型人材（自律型人財）」が育つ組織って？

「ステークホルダー」とやらとか・・・
「利害関係者」とやらとか・・・
「利害」とやらとかについて・・・

「三方よしの経営相談」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「組織力の強化や向上」などのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・

いろんな意味で考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン ((￣＿￣*)(*￣＿￣)) ンーン

一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・

■ 「顧客って誰のこと？どんな人や企業がお客様か考えると気づくことって？」シリーズ
■ 「自社の強みや弱み、長所や短所、状況や現状などの判断基準って？」シリーズ
■ 「日本の良さとは？外国人や海外経験のある日本人が感じる事って何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の強みや弱みとは？外国人には真似できないことって何だろう？」シリーズ
■ 「日本人の生産性が低い理由って？生産性の向上ってどういう事なんだろう？」シリーズ
■ 「会議とは？何のため？無駄な会議と意味のある会議の違いって何だろう？」シリーズ
■ 「売上や利益が上がらない原因を組織面から考えると気づく事って何だろう？」シリーズ
■ 「内向きな組織とは？内向き志向とは？内向きな組織になる原因って何だろう？」シリーズ
■ 新規事業、新製品やサービスの考え方とは？何のため、誰のために考えるんだろう？
■ 「効果的な宣伝方法や販売促進のやり方とは？三方よしとの関係って何だろう？」シリーズ
■ 見込み客を獲得するアプローチと失う売り込みの違いって何だろう？
■ 「知名度の向上とは？会社の知名度を上げるメリットやデメリットって何だろう？」シリーズ
■ 「中小企業の信用力と個人事業主や株式会社、資本金との関係って何だろう？」シリーズ

などなどにも、ある意味関係するっちゃーするのかも〜？？？

なーんて、感じることもあるので・・・


一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/

んーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？


■ ステークホルダーとは？（利害関係者とは？）
○ ウィキペディア
ステークホルダーとは、企業・行政・NPO等の利害と行動に直接・間接的な利害関係を有する者を指す。
また、日本語では利害関係者という。

具体的には、消費者（顧客）、従業員、株主、債権者、仕入先、得意先、地域社会、行政機関など。


○ m-Words
企業に対して利害関係を持つ人や企業活動と関係するあらゆる関係者、すなわち利害関係者を指す。

ステークホルダーは企業や行政等の意思決定によって、自らの大切なものに大きな影響を受ける。

最近では社員や消費者や株主だけではなく、取引先、地域社会までも含めて言う場合が多いが、主要なステークホルダーは企業の特徴によって異なる。


○ IT用語辞典
企業の場合、直接的なステークホルダーとしては金銭の授受や損益が生じる経営者や従業員、労働組合、株主、債権者、発注先、提携先、貸主や地主、顧客、取引金融機関、税務当局などが含まれるが、間接的には事業の監督官庁や所管官庁や事業所所在地の周辺住民や自治体なども含まれる。

経営者や株主は企業の主体であるとしてステークホルダーからは外す考え方もある。

また、規模や事業内容、文脈によっては、同業企業(競合企業)や業界団体、政治家、従業員の家族、消費者、求職者、証券会社や株式市場、投資家、報道機関、研究機関、事業分野に企業活動に関連するNPOやNGO(環境団体や人権団体など)などがステークホルダーに含まれることもある。

企業だけでなく、様々な種類の組織や集団、人物、事件、製品、案件などについて、利害関係のある人や組織を総称してステークホルダーという。


■ 利害関係とは？
○ コトバンク
利害が互いに影響し合う関係。


○ はてなキーワード
同一の物事によって、同じ利益を得たり、利害が相反したりするような関係。


■ 利害とは？
○ goo辞書
利益と損害。
得することと損すること。

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で・・・

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう？


■ 「「応援したくなる企業」の時代」
ステークホルダーとは一般に、顧客や生活者、取引先、株主、従業員やその家族など、企業にとっての利害関係者を指す。

そのすべてに配慮し、生活者とコミュニティを築くのと同じようにフラットな関係構築をめざそうというのが、マルチステークホルダー発想である。


■ 「経営者の手帳」
企業のステークホルダーで特に重要なのが、次の「5人」だ。

1. 社員とその家族
2. 下請企業などの社外の社員とその家族
3. 現在顧客と未来顧客
4. 地域住民
5. 株主・出資者

である。

これまでの経営学では、「株主・出資者」、「現在顧客と未来顧客」を最重要と位置づけ、その満足度を高める経営が目標とされていたが、それは間違っている。

株主の多くが強く求めているのは業績だが、業績は経営の目的ではなく結果現象に過ぎないからである。
顧客を最重要と位置づける経営も問題だ。

経営においては、常に「5人」の幸福を念じ、その実現を図らねばならない。


■ 「リストラなしの「年輪経営」」
継続して、相手もこちらもともに長く繁栄していけるような関係がつくれなければ、商売とは言えない。

仕入先に、原価を割り込むような値付けを要求しても、一時は良いかもしれないが、長い目で見ればマイナス。

相手はこちらに不満を抱き、相手は相手で自分の仕入先に無理を言うようになる。
それが、次々と連鎖していけば、悪循環に陥ることは目に見えている。

人の犠牲による利益は利益ではない。


■ 「小さなサービスで大きく売り上げる売れる仕組み」
下請業者に対して支払い時に難癖をつけて値切るのは、値切った分だけ儲けたと考えているからです。

そんなことをしていると業者は離れていきます。
自社の顧客からは質の低下によるクレームが増え、それだけ受注減ということになりかねません。

自分の利益だけを追求して、相手の利益を無視すれば取引は成立しません。

仕入先は、新規開拓で他に販売ができるようになると取引をやめてしまいます。
顧客も、離れていくことになるのです。


■ ビジネスパートナー
見下した表現を改めるため、「下請」を「協力業者」「ビジネスパートナー」と呼んだりします。

安定的な仕事が確保されていて、発展・成長する前提であれば薄利受注も可能となり、更に価格競争力が強化され、ビジネスパートナーとしての関係もより強固になります。

ところが、仕事量が減ってくると、あっという間にバランスは崩れます。

まず、適性価格での受注ができなくなり、ダンピングを余儀なくされます。
請負価格に比例して、ビジネスパートナーへの発注価格が下がります。

一過性なら、何とかビジネスパートナーもついてきてくれるでしょう。
ところが、恒常的になると、ついていきたくても、いけなくなります。

当然に、原価は上昇します。
請負が下がって、原価が上がれば、利益が出ません。

利益が出なくなると、資金繰りが逼迫します。
資金繰りが逼迫すると、業者への支払いが滞ります。

「20日の支払を、暫く待ってくれないか？」いわゆる「ジャンプ」の要請です。
ビジネスパートナーは、「ひょっとして回収できなくなるのではないか？」という疑念が過ります。

すると、リスクの分だけ見積が高くなります。
まさに負のスパイラルでしょう。

ビジネスパートナーとの信頼関係の維持。
正の連鎖無くして、安くて良い物の実現はありません。


■ 人手不足と騒ぐITベンダー、もういい加減にしなさい！
今、ITベンダーの経営幹部の誰に聞いても「技術者不足だ」と言う。

しかし、調査で「不足している」と答えているITベンダーは“わずか”6割にすぎない。
つまり、残りの4割のITベンダーは少なくとも「足りている」ということになる。

実は、「足りている」とするITベンダーの多くは、元請けとなるSIerなど大手ITベンダーで、「不足している」と回答したITベンダーのほとんどは下請けベンダーのはずだ。

IT業界の人なら、もうピンと来たであろう。
実は、これこそが多重下請け構造の為せるワザなのだ。

一方、多重下請け構造の中にいるITベンダーは、元請けやその下請けのITベンダーから「もっと人を出せ」と言われて人材採用に駆けずり回っている。
なんせ、無理を聞けば人月単価を上げてもらえるから、頭数を増やせば増やすほど儲かる。
だから懸命に技術者を採用しようとする。

だが、それは容易ではないから、需要に対して「正社員が不足」となるわけだ。

SIerが多重下請け構造を使って技術者不足を補おうとするのは今に始まったことではない。
好況時にはいつも「技術者が足りなくて大変だ。このままではユーザー企業や日本の競争力に悪影響が及ぶ」などと騒ぎ、外部の技術者をかき集める。

こうして技術者不足の折も供給責任を果たしたSIerは、不況になると「内製化によるコスト削減の推進」といった名目で、下請けベンダーへ発注する仕事を絞り始める。
かくしてSIerなど大手ITベンダーは、よほどのことが無い限り、不況の時期でも自社の技術者を減らすことなく耐え忍ぶことができた。

そして、下請けベンダーがそのしわ寄せを受ける。
当然、下請けのベンダーもSIerと同じようなやり方で孫請けのベンダーに押しつける。

結局のところ多重下請け構造では、リストラはSIerなどピラミッドの上部にいるベンダーではなく、その下部にいるベンダーの役割になるわけだ。

一緒に仕事をする彼らの“仲間”には、酷い状況に置かれた技術者が多数いる。
これ以上、そんな酷い状況にある技術者を増やしてどうするのか。

技術者不足は、ガラパゴスの最後の宴に咲いたアダ花である。


■ ITの多重下請けは3層構造、ブラック業界の本質を知るべし
第1層はユーザー企業からシステム開発案件などを元請けとして受注するSIer各社。
第2層はSIerが協力会社と位置付ける下請け（2次請け）のITベンダーだ。
そして第3層がそれ以外の中堅中小ITベンダーで、彼らは個々の案件ごとに3次請けになったり7次請けになったりする。

単純化して言うと、第1層が仕事を取り、第2層が人を集め、第3層が人を出す役割となる。
もちろん第1層のSIerはプロジェクトマネジメントや品質管理なども担うが、規模の小さな案件だと第2層の協力会社に丸投げするケースも多い。

いずれにしろ、システム開発で実際に手を動かす実行部隊は第2層の協力会社が組成する。
その中に第3層から集められた技術者が多数含まれ、「人売り」「ピンハネ」と非難される悪しき慣行は技術者集めの過程で生じる。

「人売り」「ピンハネ」の問題が生じるのは、特に第3層のITベンダー間の取引においてだ。

特に第3層のITベンダーに所属する技術者らから「人売り業」や「ピンハネ業」といった怒りの声が聞こえてくる。
ユーザー企業が元請けのSIerに単価120万円で発注したにもかかわらず、多重下請けを経ていくうちに単価が下がり、末端では半値以下の50万円になったりする。

プロジェクトマネジメントなどを担うSIerや第2層のITベンダーが余計に取るのはそれなりに正当性があるが、何の リスクも負わない第3層のITベンダーがサヤを抜くのはピンハネ以外の何物でもない。

人月商売のIT業界がこのような3層構造に固定されているため、第1層のSIerは業界のブラックな実態から自らを切り離すことができる。

SIerはSIビジネスの根幹を第3層に強く依存しているにもかかわらず、そのブラックな実態からは無縁でいられるわけだ。
そのためか、たまに「俺たちが下請けの技術者の仕事を生み出している」などと思い上がったSIerのプロジェクトマネジャーに出会うが、それはとんでもない勘違いだ。

正しくは、ホワイト企業だと思っている「俺たち」が、IT業界をブラックな実態を生み出しているのである。


■ IT業界の仕組みと偽装請負の闇
ピラミッドの頂点に存在する企業は、「元請け企業」「SI企業」と呼ばれ、システム開発の「上流工程」と呼ばれるフェーズを担当することが多い。

「要件定義」や「システムの基本設計」辺りが仕事の中心だ。
上流工程を担当することが多くなるため、プログラミングを伴う業務を行わない企業が多い。

SI企業の下にぶら下がる下請け企業は、「SES（System Engineering Service）企業」と呼ばれることが多い。
このポジションの企業に在籍するエンジニアたちを中心に、プログラミングなどの開発業務が進められる。

IT業界を特殊なものにしているのは、ここに「客先常駐」という形態がセットになる点だ。

システム開発を事業内容としてうたっているIT企業に在籍するエンジニアの多くが、「ピラミッド構造＋客先常駐」で仕事をしている。

SES企業に在籍するエンジニアは、自社ではなく客先で開発業務を行う。
派遣のような働き方だが、契約形態は派遣ではない。

客先常駐のプロジェクト現場には複数の会社のエンジニアたちがいるが、お互いの実際の所属会社は分かっていないことが多い。

このように、ピラミッドの層が何層にもなることを「多重請負」「多重下請け構造」という。

多重請負の悪い点は、間に入って契約を仲介しているだけの企業にマージンを中間搾取され、実際に働くエンジニアがもらえるお金が少なくなってしまうことだ。

IT業界で多く見られる「多重下請け＋客先常駐」のコンボは、他社のオフィスで働き、かつ他社の人たちとチームを組んで仕事をするため、偽装請負が発生しやすい。

派遣の場合は「派遣先の指揮命令、作業管理の下、作業を行う」のに対し、請負の場合は「メンバーに直接指示を出すことも、勤怠管理を行うこともできない」。

偽装請負の問題は、この労務管理の責任が曖昧になってしまうことだ。

本来であれば、従業員の労務管理は所属会社が責任をもって行うべきである。
しかし、労務管理に他社が介入するとさまざまな問題が生じる。

例えば、残業が多い社員の健康管理のために労働時間を抑制する必要がある場合、普通は所属会社が責任を持って労働時間抑制などの対策を行う。

しかし自社の社員が他社のオフィスで働き、そこの社員に業務上の指揮命令を受けている場合、所属会社では労務管理をコントロールしにくくなってしまう。

ちなみに、請負契約や準委任契約は、社員の労務管理や指揮命令は所属会社が行わなければ、法律違反になる。

偽装請負の問題をさらに難しくしているのは、

「現場に出ているエンジニアには自分の契約が何なのか知らない場合がある」

ことだ。

派遣契約でなければ、他社の人間から直接指示を受けられないのだが、本人は自分が派遣契約なのか、SES契約（請負契約や準委任契約）なのか分かっていないため、指示を受けても良いのかどうか判断できないのだ。

こうして、知らず知らずのうちに偽装請負の現場にいたなんてことも十分にあり得る話だ。


■ 消費税増税分、価格に転嫁できません
「消費税増税分の上乗せを了承していただけないのならしかるべきところに相談します」
僕はストレスを感じながら告げた。

担当者からは驚きもせず想像どおりの言葉が返ってきた。
「わかりました。持ち帰ってもらって、よーく検討してください。よーくね」

僕は退席してすぐに公正取引委員会に電話した。
相談窓口の電話はつながらなかった。

たくさんの僕みたいな人間がいる。
そう思うと僕は痛快な気持ちになったんだ。

強者は弱者の痛みがわからないのではない。
むしろよくわかっている。
弱者の弱みに対する想像力には長けている。

つまり、断れないだろ、仕事なくなるぞ的なスタンスで、人の弱みを想像し計算し、笑顔で手を差しのべているポーズをしてるのだ。

こちらが出来やしないとタカをくくっているのだ。


■ 下請け業者から恨み節噴出も
下請け業者は、よほど安く買いたたかれたり、無理な納期を強いられたりしたようだ。

「商売だから付き合ってきたが、（経営危機に陥った今）積極的に取引したいとは思わない」
「正直言って、ザマミロ」

といった、下請け業者の声にならない声が方々で噴出した。

こうした声は驚くほど多かった。
早い話が、愛されていないのである。

中にはすでに離れていった下請けもあると聞くから、首尾よく資本を調達できても再建は困難を伴うだろう。

本格的な再建が遅々として進まないのは、困ったときの味方を作らずに目先の利益を最優先したツケが回ってきているからではないか。

安く調達したり、資金繰りや在庫を徹底的に管理したりするのは、経済合理性を突き詰めるうえで重要だ。

しかし利益や成長を追い求めた結果、いざというときに誰も助け舟を出してくれないどころか、敵に回りかねない経済合理性とは何だろうか。


■ ｢CSR = 社会貢献｣という考えは､時代遅れ
CSRは英語で「Corporate Social Responsibility」、その和訳は「企業の社会的責任」であり、一般的なイメージとしては、ボランティアや寄付活動、また法令順守や環境保護活動といったものではないだろうか？
「重要だとは思うが、企業の本業に関係がない、追加的に実施されるもの」といったイメージではないか。

本来の意味でいうと、「CSRとは企業活動そのもの」と言っても過言ではない。

CSRは、企業を取り巻く顧客や従業員といった、ステークホルダーからの期待やニーズに答えるために、企業戦略として対応していくものなのである。

法令順守や労働協約の尊重は前提条件と位置づけ、「社会」「環境」「倫理」「人権」「消費者の懸念」を企業活動の中核の戦略として統合するというものだ。

何より重要と位置づけられているのは、企業活動の中でCSRを意識して形成する際の「過程」である。


■ ステークホルダーという英語
「会社は誰のものか？」という問題が広く議論されるようになってきました。
株主のものだ、いやいや、ステークホルダーのものだ、などとさまざまな意見が飛び交っています。

ステークホルダーとは一体どのような意味の英語なのでしょう。

ステークホルダーは20世紀初頭から一般的に使われるようになった言葉だと言われています。
当初の意味は、賭け金を保管する人、というものでした。

賭け事において、賭けの結果が出るまで誰かが賭け金を保管しなければなりませんが、その役目を負っているのがステークホルダーです。

1990年代に入ってから、ステークホルダーはより広い意味で解釈されるようになりました。
現在では投資者だけでなく会社などと利害をともにする人や地域などを含めて広くステークホルダーと言っているようです。

そのため日本語では「利害関係者」と訳されることもあります。

これに伴い、stake の意味も、従来の「賭け金」という意味から、「利害関係」という意味を持つようになってきました。


■ 補助金は企業に対する生活保護
問題とされたのは、国の補助金を交付された会社から献金を受けていたことです。
補助金の原資は税金ですから、これを認めれば、政治家は好きなように税金を私物化できてしまいます。

不思議なのは、不毛な堂々巡りが繰り返される一方で、誰も補助金がなぜ交付されたのかを問わないことです。

「政治とカネ」のもっともかんたんな解決法は、補助金をすべてやめてしまうことです。
これなら税金が政治家に流れることはありませんから。

補助金というのは、要するに、会社に対する生活保護のことです。

事業資金が必要であれば、銀行から融資を受けるか、投資家から資金を募ればいいだけですから、マトモな会社はそもそも補助金など必要ありません。

ところが、最大手の広告代理店や地域の中核企業までが補助金を交付されている実態が明らかになりました。
これは高額所得者が"合法的に"生活保護を受給しているのと同じことですが、このはなはだしいモラルハザードを批判する声は聞こえてきません。

すべての政治家の利害が一致している以上、政治資金規正法がどう改正されようと、補助金がムダに使われる構図は変わりません。

これが政治というゲームの本質だとすれば、税を納めるのはやはりバカバカしいだけなのです。


■ 格安は悪と言われているけど
格安は悪と言われているけど、僕だって、去年車買った時、数店回って一番安いところで買ったし、一昨年のリフォームの時は、やはり数件見積もって一番安いところにした。

よく大企業が中小企業にコストカットを要求して酷いみたいな話とかあるけど、一番安さを求めているのは、僕達、消費者なんだよね。

単に安さだけを求めるのは、止めた方がいいんだろうけど、やっぱり難しいだろうなぁ。

じゃあ何で我々が安い物を求めるかというと賃金安いからだよね。
一般労働者の賃金が上がることはないわけで、生活水準も結局低い所に落ち着いちゃうんだろうと思う。


■ 誰も幸せにならないシステム
改めて思ったのは、「激安競争の限界」という問題だ。

何事にも、「適正価格」というものがある。
過当競争のため、価格が安くなればなるほど、現場で働く人の労働条件は引き下げられる。

「安さ」の皺寄せは、結局は「激安」の給料と非人間的な長時間労働という形で現場の個人に押し付けられる。
同時に、客の安全と命も危険に晒される。

一方で、非正規労働が増え、生活苦に喘ぐ人は増加の一途を辿っている。
そんな層にとって、「激安」を謳うあらゆる商品は、既に生活に欠かせない存在となっている。

もうこんな競争が、あらゆる業界で20年以上続いているのだ。
その中で、働く人はどこまでも安く買い叩かれ、安全や健康や命は置き去りにされてきた。

今、心から思う。
いい加減、こんな「誰も幸せにならないシステム」は終わりにできないのか。
もう、システムは破綻しているのだ。

多くの消費者が求めてきた、「安さ」と「便利」。
が、安いものには裏がある。

どこかで誰かが命を削るほどの無理をしている。
「安い」と喜ぶ影で、私たちはたぶん誰かを踏みにじっている。

消費者としての在り方を、一人一人、本気で問い返すべきなのだと思う。
そこからしか、「誰も幸せにならないシステム」を、終わらせることはできない。


■ 景気の現実
西成と山谷の“景況感の違い”は、つまりこういうことだ。

低賃金だと山谷では敬遠される。
だから山谷ではもう人を募ることは難しい。
しかし西成だと悪条件でも募集に応じる労働者もいる。

今、公共事業数は全国的に減少傾向にある。
それでも日雇いの労働力は必要だ。

だが高い賃金は支払えない。
安価な労働力に頼らざるを得ず、結果、条件の悪い仕事が増える。

しかし山谷をはじめとする全国各地では、低賃金、長期拘束など、悪条件での募集に応じる者は少ない。
こうした状況を見越して募集側もそれらの地域では、募集を控える傾向にある。

ところが西成ならば、条件の良くない仕事でも応じる者がいる。
そのため募集業者も西成に集中する。
これが西成の労働者には好景気と感じる要因だ。

一方、山谷などでは、さらに仕事が減り不景気と感じる。
安価でもいいのでとにかく仕事が欲しい労働者は、いきおい、西成に流れ着く。

西成での“活況”は、超安価な賃金で働く労働者を求める業者と、それでも構わないと考える労働者の間で繰り広げられているだけに過ぎない。

実際は好景気でも何でもない。
西成、山谷の現地に足を運び見えたのは、そんな厳しい現実だった。


■ 「びっくり先進国ドイツ」
ドイツと日本や米国との間に横たわる、最も大きな違いの一つは「Sozialgedanke」という言葉に凝縮されているような気がする。
これは、社会的公共心とでも訳すべき言葉で、ドイツ人と話していると、頻繁に使われる。

ドイツでは、社会的に弱い立場にある従業員を、経営者の恣意的な解雇や差別から守るための法律が整備されている。

1日10時間を超える労働や、日曜日や祭日の労働は、原則として禁止されている。
したがって日本と違って、過労死は全く社会問題となっていない。

むしろ、経営者側はドイツの労働時間がほかの国に比べて短いことや、有給休暇の長さを問題視している。
旧西ドイツの年間所定労働時間は、日本よりも412時間も短かった。

解雇までの事前通告期間も、日本や米国に比べるとはるかに長い。

このため、米国の映画に出てくるように、「お前はクビだ」と言われた社員が、段ボール箱に私物をあわてて詰め込んで、オフィスを去るという光景はあり得ない。

こうした制度の背景にあるのが、社会的公共心という精神なのである。

戦後西ドイツの経済政策の根幹は、「社会的市場経済」という原則である。
市場原理に基づいて、自由競争を促進するが、過度な競争のために、市民や勤労者が不利益をこうむらないように、国が一定の枠組みやルールを設ける。

米英の企業のように、利潤の最大化や株主価値の増大だけをめざすのではなく、従業員や消費者など、「ステーク・ホルダー」にも配慮することを求められた。

また社会的弱者のためのセーフティネットとして、手厚い社会保障制度が整えられた。

従って日本のように、大都市の駅や地下街に、ホームレスの人々の段ボール箱を使った小屋がずらりと立ち並ぶという光景は見られない。

手厚い社会保障制度を支えるために、日本や米国とは違って、給料の40%が、税金と社会保険料として、国に吸い取られる。
税金が高いだけあって、高速道路や公園など、多くの市民が利用するインフラストラクチュアは、とても充実している。

社会が生産した富を、一部の成功者や権力者に集中させるのではなく、社会の弱者にも分け与えるという発想だ。

ドイツの社会保障支出は、GDPのほぼ3分の1に達している。
これは、日本や米国をはるかに上回る数字だ。

従業員が一定の数を超える企業では、取締役会のお目付け役である監査会に、労働者の代表も参加する。

共同決定方式と呼ばれるこの制度は、ヨーロッパの他の国でも見られるが、ドイツほど労働者に強大な権限を与えている国は、世界のどこにもない。

ドイツの制度は、日本や米国に比べて、働く者をはるかに手厚く守っている。


■ 「日本の「労働」はなぜ違法がまかり通るのか？」
日本の雇用システムは、終身雇用（長期雇用）、年功賃金、企業別組合によって特徴付けられ、これらを称して「三種の神器」とも言う。

このうち、企業別組合という労働組合のあり方こそが、日本独自の労働力取引を生み出す交渉主体である。
企業別組合の特徴は、文字通り、企業ごとに労働組合が組織されることだ。

本来、労働組合法には、企業ごとに組合を組織すべきだとはひと言も書かれていないし、交渉を企業ごとに行わなければならないとも規定されていない。
失業者すらも、労働組合に加入することができる。

世界を見渡すと、むしろ、企業別の労働組合というのは少数派である。
通常は、産業ごとや職種ごとに労働組合が組織され、交渉が行われる。

たとえば、自動車産業の業界団体と自動車産業全体の労働組合との交渉、医療業界の業界団体と医療事務従事者の労働組合との交渉、といった感じに。

これによって、その業界や職種に共通の、労働力取引のルールを形成する。
ある職種の労働者の賃金は○○円以上、ある産業の最低賃金はいくら、あるいは、ある産業の労働時間は何時間まで、といった具合である。

このように、個別の企業だけではなく、労働市場全体に対して利害を有しているからこそ、失業者でも当然に労働組合員となることができるわけだ。

また、産業別・職種別の労働組合は、共通の取引ルールをつくる一方で、福祉政策をも要求する。

国家レベルで、生活ができる水準の最低賃金制度を求めたり、産業別・職種別賃金に加え、教育や医療などの福祉政策の基準（ナショナル・ミニマム = 全員に認められる最低限の水準）を組み合わせることで、誰でも生存が可能になるように、交渉していくのである。

これに対して、企業ごとに労働組合が組織されると、労働力取引のルールづくりは、個別の企業の内部だけで行われることになる。

日本の企業社会では「下請支配」と呼ばれる産業構造が以前から有名だ。

親企業の社員の身分は保証するが、下請の場合には保証しない。
賃金が2倍違うことも、珍しくはない。

こうした大企業と中小・下請企業との間に、企業の規模間格差構造が形成され、両者が競争関係に置かれても、企業別組合は有効には対応できないのだ。

特に、この数十年は、部門ごとに「分社化」するなどして、大企業の守られている正社員の増加が減少してきた。
こうした下請化、分社化といった方法がとられると、対抗できないのが、企業別組合なのである。

そして、「分社化する」「下請に仕事を回す」ことで、大企業そのもののリストラも容易にしてしまう。
こうして「終身雇用」も幻想だったことが明らかになってしまった。


■ 「新・日本の経営」
日本は第二次世界大戦で完全に敗北し、極端な貧困に苦しんだが、わずか50年ほどで経済大国になり、大きな富を築いた。

もちろん、ここまでの成功をもたらした要因はいくつもある。
だが、真の原動力は日本の民間企業であった。

日本の企業は社会組織、社員の共同体であり、共同体の全員が将来にわたって幸福に生活できるようにすることを目標にするとともに、十分な業績を達成しようと努力している。

こうした考え方から、1950年代に「日本的経営」が確立するようになった。

合意に基づく意思決定、終身雇用制、年功制に基づく昇給と昇進、そして社員全員がひとつの労働組合に所属する企業内組合が日本的経営の柱である。

日本の企業は株主と経営者に報いることだけを目的とする経済組織ではない。
英米には企業はすべて株主のものだという奇妙な見方があるが、日本ではこの見方は通用しない。

日本企業では第一の利害関係者は会社に所属する人たち、社員なのだ。

日本企業は何よりも社会組織である。
企業を構成する人間が経営システムの中心に位置している。

会社ではたらく社員が利害関係者の中心である。
会社という共同体を構成しているのは、社員なのだ。

日本経済が成功を収めたのは何よりも、日本の文化に基づいて経営システムを築き上げたことによるものだ。
この基盤から離れる動きをとる際には、リスクがきわめて高いことを覚悟しなければならない。

日本ではほとんどの国と違って、企業の生命がきわめて長い。

ここまで長寿の会社が多い事実は、日本の会社が家業でない場合にも、自己の存続を目的とする共同体であることを示している。

日本企業は売買の対象になる物理的な資産の集合体ではない。
社会組織なのであり、構成員の生活のために長く生き残ることを目標にしているのである。


■ 「会社を変える人の「味方のつくり方」」
権力をもっていたり、にんじんを与える力をもってしまっていると、本当の友人、本当の味方と、そうでないものとの見分けがつかなくなってしまうということがよくあります。

こういう人のまわりには、利害関係を伴った見かけ上の好意が充満しているからです。
よほど気をつけていても裸の王様をまわりがすぐつくってくれます。

権力をもってしまう、もしくは権力に非常に近いところにいるという環境におかれていると、本当の味方とすり寄ってくる偽の味方との区別が非常につきにくいのです。

権力をもったり力のある立場につくようになったら、むしろ自分に真正面から反対意見を述べられる人間の中に本当の友人、本当の味方を求めていく積極的な姿勢が必要だ、ということがいえます。

話としてはこのことを理解している人は多いのですが、実際にはかなり優秀な経営者でも、自分に対して反対意見をいう人に対して心理的に「ノー」となってしまう人が多いのが現実です。

その反対意見の裏にひそむ真意をさぐろう、というより反対意見の表から見える欠陥のほうに目が行って、反対意見を否定することでその人そのものも同じように否定してしまうからです。

本当の味方というのは、仮に立場は違ったとしても、お互いに学び合い刺激し合える関係性をもっている人々です。
こういう人との接点を、自分のほうから強めていくことがなければ、本当の味方は、なかなか得ることができません。

向こうから近寄ってくる人だけを相手にしていると、次第に感覚がおかしくなってしまいます。


■ 「サーバント・リーダーシップ入門」
どういう人なら、われわれは喜んでついていくのだろうか。
どういう人であれば心から信頼できるのか。

自分のことを本心から思ってくれる人だろう。
自分に尽くしてくれる人のためになら、人は喜んでついていくのではないだろうか。

たしかに「オレについてこい」と先頭に立ってグイグイ社員を引っ張っていくタイプのリーダーシップも必要かもしれない。

しかし、社長が社員に尽くす、お客さま、お取引先をはじめ、会社のステークホルダーの方々に尽くす、そんなかたちのリーダーシップもあってもいいのではないか。

まず相手のことを考える。
自分が相手にできることを考える。
そしてそれを実行に移す。

お互いがそうした気持ちで接していれば、助け合い、支え合う人間関係が生まれる。
それこそが「公」の精神を育てていくのだと思っている。

「商いの心」もCSRの考え方も、その大本は「相手を思いやる気持ち」「相手に尽くす精神」であり、本来、日本人が遺伝子として持っているはずのものだ。

しかし今日の日本では、他者を思いやる気持ちを忘れ、自分に都合の悪いものを排除しようとする論理が、あまりにも強くなっている気がしてならない。

今の日本には「与えられる」ことに慣れすぎていて、「与える」気持ちを忘れた人が増えているのではないかと危惧している。

今こそ、こうした日本の伝統的な美徳を思い起こすべきではないだろうか。


■ 「こうすれば組織は変えられる!」
あなた自身の懐を肥やすために従業員に今の2倍の努力をするよう求めても無駄なことだ。

その結果、従業員たちが疲労困憊してしまうような場合には、なおのことだ。
社員たちはひそかに不満を募らせ、ときにはそれを外部の人たちに漏らすようになる。

トップがあるとき壁の落書きを見つけて、ようやく社員の本当の気持ちを聞いてみようと決意したときには、組織内の軋轢はもはや取り返しのつかないところまで進んでいるのだ。

それでもたいていは、問題は何もないという姿勢を押し通す。

社員たちの気持ちがすっかりしらけ切っている会社で、社員を鼓舞する演説を聞いたり、モチベーションを高めるための社内ポスターや輝かしい夢を謳った企業ビジョンを目にするのは、実に滑稽であり、ときに哀れですらある。

その場しのぎの対応はかえって理想と現実の落差を強調し、状況をいっそう悪化させるだけだ。
社員に無関心な企業の従業員たちは、仕事に個人的な責任を見出そうとはしない。

しかし、何らかの公正なシステムをつくって従業員たちと利益を分かち合い、かつ、今の仕事を片付ければもっとよい仕事に移れるということを保障すれば、あなたはより大きなパイを手に入れることになる。

当然、全員が得る分け前も、その分大きくなる。

あなたのためだけでなく、自分のためでもあるということがわかれば、従業員たちはさらに意欲的に努力するようになり、結果的にあなた自身の利益も飛躍的に伸びていくことになる。

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うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？

「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ〜 （〃▽〃） 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？

ううーむ・・・

それぞれの言葉の意味がわからなければ
気づけないこと、気がつかないこともあるけど・・・

それぞれの言葉の意味だけを見ていても
それぞれの言葉の違いだけを見ていても

気づけないこと、気がつかないこともある

んじゃーないかな〜？？？

なーんて、感じません？ (^^)

他にも、例えば・・・

■ 会社の全体像を俯瞰すると気づく事、俯瞰しないと気づけない事って何だろう？
■ 対症療法とは？会社の現状そのものに対処しようとすると何が起こるんだろう？
■ 「根本的な原因とは？真因とは？今見えている問題って本当の問題？」シリーズ
■ 「経営者の視点を従業員にも持って欲しいと社長が思う理由って何だろう？」シリーズ
■ 「ワンマン社長とは？ワンマン経営のメリットやデメリットって何だろう？」シリーズ
■ 社長が従業員に相談しない、相談したくない、相談できない理由って何だろう？
■ 社長自身がうつ病になったり心が折れたりする前にできることって何だろう？
■ 下請けいじめが起きる、なくならない原因って何だろう？下請法とは？
■ 「会社にとって法律って何？何のための法律？誰のための法律なんだろう？」シリーズ
■ 「助成金とは？補助金とは？助成金や補助金のメリットやデメリットって何？」シリーズ
■ 「簿記嫌いだからこそできる決算書（財務諸表）の見方って何だろうか？」シリーズ
■ 「方針は意味が理解できてテンプレート等を集めたら立てられるんだろうか？」シリーズ
■ 「経営理念や経営方針、部門方針などと実態とが乖離する理由って何だろう？」シリーズ
■ 「人材定着率を上げるには？社員定着率をアップしたい理由から気づく事って？」シリーズ
■ 「優秀な人材が辞める本当の理由、優秀な社員から辞める原因って何だろう？」シリーズ
■ 部下思いのいい上司が、パワハラ上司に変わってしまった原因って何だろう？
■ 「上司や部下がうつ病になる組織、ならない組織の違いって何だろう？」シリーズ
■ 「事業継続計画とは？BCPのつくり方って？中小企業の生き残りとの関係って？」シリーズ
■ 人間にしかできないこと、コンピュータにできること、できないことって何だろう？
■ 「人材採用とは？従業員を雇用するのは何のため？誰のためなんだろう？」シリーズ
■ 「組織じゃないとできないこと、組織でなくてもできることって何だろう？」シリーズ

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお〜っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ〜♪

のかも〜？？？

なーんて、感じません？ （〃▽〃）

どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？

というワケで・・・

「三方よしの経営から考えて行動してみる」カテゴリとしては・・・

■ 「子どもが跡を継ぎたい会社、跡を継ぎたくない会社の違いって何だろう？」シリーズ


へ、続きまーす。(^^)/

ちょっと興味あるかも〜？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/








【追伸1】
「・・・で、答えは何なの？？？」と思った方へ

よろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)

■ 「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って？」ブログについて
■ 「答えが見つからない、探しても解決策が見つからない原因って何だろう？」シリーズ
■ 「自分で考える」と「独りで考える」って同じ？組織力などとの関係って？
■ 「自立」とは？「自律」とは？その違いって？自律型人材とは？
■ 「社長、上司、部下、会社組織にとって本当に必要な支援って何だろう？」シリーズ


【追伸2】
「三方よしって、何？？？」
という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。(^^)

■ 三方よしって、何だろう？